項目組織是按照項目的目標以一定的形式組建起來的，由組織各部門調集專業(yè)人才，并指派項目負責人在特定時間內完成任務。項目組織結構類型包括職能型、項目型以及矩陣式。

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一. 職能式組織結構。

職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目內容。如果項目的性質既定，某一職能領域對項目的完成發(fā)揮著主導性的作用，職能領域的高級經理將負責項目的協(xié)調工作。

職能式組織結構的優(yōu)點：

1、人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術人員，而且技術專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;

2、在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎;

3、職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。　

職能式組織結構的缺點：

1、項目經常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務，有時為了滿足自己的基本需要，對項目的責任就被忽視，尤其是項目給單位帶來的利益不同時;

2、這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;

3、項目參與者的動機不夠強，他們認為項目是一項額外的負擔，與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無直接關系;

二. 項目式組織結構。

項目式組織結構就是指創(chuàng)建獨立項目團隊，這些團隊的經營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經理執(zhí)行項目的最大自由。

項目式組織結構的優(yōu)點：

1、這種項目團隊重點集中，項目經理對項目全權負責，項目團隊工作者的唯一任務就是完成項目，并只對項目經理負責，避免了多重領導;

2、項目團隊的決策是在項目內制定，反應時間比較短;

3、在這種項目團隊中，成員動力強、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目標與個人責任比較明確。

項目式組織結構的缺點：

1、當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這將導致不同項目的重復努力和規(guī)模經濟的喪失;

2、項目團隊自身是一個獨立的實體，容易產生一種被稱為“項目炎癥”的疾病，即項目團隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合;

3、創(chuàng)建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術來解決問題;

4、對項目組成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項目一旦結束，返回原來的職能部門可能會比較困難。

三.矩陣式組織結構。

矩陣式組織結構是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構。根據(jù)項目與職能經理相對權力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權力明顯傾向于職能經理的職能矩陣，權力明顯傾向于項目經理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。

矩陣式組織結構的優(yōu)點：

1、和職能式組織結構一樣，資源可以在多個項目中共享，可大大減少項目式組織中人員冗余的問題;

2、項目是工作的焦點，具有一個正式指定的項目經理會使他對項目給予更強的關注，負責協(xié)調和整合不同單位的工作;

3、當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要求;

4、項目組成員對項目結束后的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯(lián)系，另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。

矩陣式組織結構的缺點：

1、矩陣結構加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的項目經理之間的緊張局面;

2、任何情況下的跨項目分享設備、資源和人員都會導致沖突和對稀缺資源的競爭;

3、在項目執(zhí)行過程中，項目經理必須就各種問題與部門經理進行談判和協(xié)商，從而導致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目組成員有兩個上司，即項目經理和部門經理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。

運行項目時需要應對組織結構和治理框架帶來的制約因素。為有效且高效地開展項目，項目經理需要了 解組織內的職責、終責和職權的分配情況。這有助于項目經理有效地利用其權力、影響力、能力、領導力和政治能力成功完成項目。