為什么有的企業(yè)搞了工資改革以后,不僅沒能調(diào)動人的積極性,反而挫傷了人的積極性?甚至出現(xiàn)一搞工資改革反而引發(fā)員工罷工?有的企業(yè)發(fā)工資的時候,就是員工鬧罷工的時候。如何制定工資方案才能調(diào)動人的積極性?
第一,工資方案需要建立在明確的數(shù)據(jù)系統(tǒng)之上。
工資改革的難點(diǎn)不在于設(shè)置一個合理的標(biāo)準(zhǔn),而是建立一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。這是工資改革的基礎(chǔ)。這就是我們到企業(yè)去做管理變革時不能馬上搞工資改革的原因。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還沒建立起一套完整的數(shù)據(jù)系統(tǒng),無論是準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)還是基本的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng),企業(yè)要么沒有,要么殘缺。
第二,工資方案需要杜絕假數(shù)據(jù)出現(xiàn)
工資改革方案出來以后,我們不要對著方案紙上談兵,還要檢查、稽核、落實(shí)。
有的管理人員說:這是企業(yè)執(zhí)行力的問題,與我無關(guān),我只管做方案,不管執(zhí)行落實(shí)。其實(shí),我們很多企業(yè)就是這樣,人人都是問題的制造者,因?yàn)樗麄儧]有自己解決問題的習(xí)慣,總是把問題拋出去,像搞問題的接力賽一樣。我們做管理變革就是要讓我們企業(yè)的管理者、基層員工勇于去承擔(dān)責(zé)任,成為問題的終結(jié)者,而不是問題的制造者。
第三,考核要注意及時性
有了結(jié)果立刻進(jìn)行考核,不能拖拉。這關(guān)系到人受到刺激后的狀態(tài)問題。一旦員工的工作出了結(jié)果,我們馬上考核,馬上給予他刺激,他就處在興奮狀態(tài),工作就越做越來勁。這個刺激的量可以是獎勵5元、10元,但頻率一定要高。刺激的及時性比刺激的力度重要,只要頻繁地刺激,效果就會好。
第四,考核要注意廣泛性
做工資改革要讓更多的人參與進(jìn)來,不能偷偷摸摸地搞。這個廣泛性就是公開、透明。一旦員工取得了成績,我們就馬上公布,要讓整個車間甚至整個廠的人都知道。
我們搞工資改革一定要樹好榜樣,讓大家知道誰得到了多少獎金,誰的工資又增加了,以此激發(fā)大家的斗志,廣泛宣傳非常重要。
第五,方案必須要有階段性的調(diào)整
工資改革切記不要一步到位。很多企業(yè)的方案遲遲不能出臺,或出臺后執(zhí)行不下去,就是因?yàn)樗麄冊谥贫ǚ桨傅臅r候往往都想一步到位,而一步到位的方案,又因涉及范圍太廣、問題太多而難以執(zhí)行落實(shí)。
我們在幫企業(yè)制定這些考核方案、工資方案的時候,往往都有幾個階段性的方案,并事先跟員工出臺相關(guān)說明,征求大家意見,獲得大家的認(rèn)同與配合,這樣我們的方案才能順利落實(shí)下去。有的方案還要試運(yùn)行一段時間,一旦遇到問題,馬上作出調(diào)整,階段性的調(diào)整。
第六,方案的制定要盡量科學(xué)
有的老板認(rèn)為,只要舍得花錢,沒有做不好的方案,重賞之下必有勇夫。這樣做方案是頭腦發(fā)熱,不是科學(xué)。正確的做法是,在制定工資改革方案之前,就對員工做一系列的基本測試,比如對工作難度系數(shù)的確定,就經(jīng)過了反反復(fù)復(fù)的測試。我們做的方案是以這些測試為基礎(chǔ)的,里面還包含了很多IE工程里的東西,而IE工程就側(cè)重于通過動作研究和動作分析確定難度系數(shù),從而對方案進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。