一、500強(qiáng)公司是如何“形散而神不散的”?

比方采購(gòu)，他們的采購(gòu)是集中管理的（Centralized Purchasing）！

二、集中管理如何有這么大的力量呢?什么叫集中采購(gòu)，怎么理解它呢？

這樣做，大家感覺(jué)非常便利，非常有效率，可以充分利用各部門(mén)對(duì)物品的熟悉情況和對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，可以減少溝通環(huán)節(jié)，減少部門(mén)間扯皮，提高決策速度，提高工作效率。為什么非要集中呢？

三、分散采購(gòu)的弊端是什么，尤其是企業(yè)越來(lái)越大的時(shí)候？

另外，分散采購(gòu)形式，使得從采購(gòu)申請(qǐng)到合同談判，再到驗(yàn)收付款都是一個(gè)部門(mén)，并且往往是一個(gè)人，這就變成了“自拉自唱”。一個(gè)人負(fù)責(zé)多種工作，顯然不容易培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)能力。因?yàn)橐粋€(gè)采購(gòu)過(guò)程有技術(shù)談判，有質(zhì)量確認(rèn)，有檢驗(yàn)條款，有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，有法律知識(shí)，有商務(wù)物料知識(shí)等等。由一個(gè)人熟悉這么多知識(shí)，第一不容易做到，第二做到了，往往也沒(méi)用分享的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗拓?fù)責(zé)這么一點(diǎn)點(diǎn)采購(gòu)，其它的采購(gòu)項(xiàng)目跟他沒(méi)關(guān)系，這些積累的知識(shí)就沒(méi)有更多的用武之地了。集中采購(gòu)以后，使用部門(mén)為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范負(fù)責(zé)，采購(gòu)部門(mén)為價(jià)格和供應(yīng)商選擇負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)內(nèi)控和法務(wù)部門(mén)對(duì)合同起業(yè)務(wù)支持和監(jiān)督作用，通過(guò)這種集中，實(shí)際上是分工負(fù)責(zé)，各負(fù)其責(zé)。大家都可以專(zhuān)于一種業(yè)務(wù)，一種技術(shù)。

再有，“自拉自唱”式的采購(gòu)容易產(chǎn)生采購(gòu)疏漏甚至產(chǎn)生**。有一個(gè)采購(gòu)員負(fù)責(zé)的采購(gòu)項(xiàng)目，由于初期沒(méi)有跟供應(yīng)商談清楚技術(shù)條款，最后在履約驗(yàn)收的時(shí)候，就只能跟著供應(yīng)商走了，缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了，甚至利用很多公司的資源為供應(yīng)商擦屁股，如使用公司設(shè)備，使用公司員工為供應(yīng)商修理模具、整改設(shè)備，為供應(yīng)商修理零件毛刺飛邊等等。這些都在悄無(wú)聲息地發(fā)生著?？床灰?jiàn)的事，人們就以為沒(méi)有發(fā)生。實(shí)際上，很多損失在發(fā)生著。更有甚者，有的人跟供應(yīng)商“穿一條褲子了”，損害著公司利益。因?yàn)槭恰白岳猿?，別人不參與，也就很難被別人發(fā)現(xiàn)“端倪”。

四、從幾個(gè)真實(shí)案例看集中采購(gòu)的好處

我曾碰到過(guò)很多案例，如一個(gè)設(shè)備采購(gòu)合同，標(biāo)的342萬(wàn)。由于設(shè)備人員對(duì)如何訂立合同條款不熟悉不敏感，就使用供應(yīng)商提供的合同。合同只有草草幾行字，當(dāng)然也都是對(duì)供應(yīng)商有利的條款。對(duì)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)設(shè)備附件和備件的要求，對(duì)數(shù)控系統(tǒng)的軟件升級(jí)要求和達(dá)到的技術(shù)指標(biāo)都沒(méi)有規(guī)定。合同中的關(guān)鍵信息只有一個(gè)設(shè)備型號(hào)。供應(yīng)商拍著胸脯說(shuō)“沒(méi)問(wèn)題的，我們賣(mài)了很多了，請(qǐng)相信我。我不會(huì)讓你坐蠟的”。結(jié)果到了設(shè)備出了問(wèn)題，供應(yīng)商就派其他人出面了，百般推卸，說(shuō)他們是嚴(yán)格遵守合同的。買(mǎi)方有苦說(shuō)不出，無(wú)法按照合同向供應(yīng)商索賠。設(shè)備采購(gòu)?fù)菃未蔚纳猓?yīng)商不一定在意所謂的誠(chéng)信，即使是品牌制造商，但很多時(shí)候是通過(guò)代理銷(xiāo)售，這種情況極易發(fā)生。

還有一個(gè)案例，購(gòu)買(mǎi)下訂單或供貨計(jì)劃（Purchasing）和合同談判合同簽訂(Sourcing)都是一個(gè)人。大家都覺(jué)得這種“一條龍”服務(wù)，減少溝通環(huán)節(jié)，效率最高。有一些企業(yè)從小到大采用這樣的模式，大家非常習(xí)慣。這個(gè)采購(gòu)人員根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存情況根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)決定是否購(gòu)買(mǎi)，向誰(shuí)購(gòu)買(mǎi)，多少錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。時(shí)間長(zhǎng)了，他找到了“訣竅”，就自說(shuō)自話(huà)地買(mǎi)東西。有一個(gè)東西，他購(gòu)買(mǎi)的量可以用幾年，造成了大量庫(kù)存。因?yàn)檫@種采購(gòu)形式，沒(méi)有把使用接收部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)分離，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)分工，也就沒(méi)有了專(zhuān)業(yè)的把關(guān)。

有時(shí)，如果時(shí)間來(lái)不及就隨便找個(gè)供應(yīng)商交貨，自己給自己打圓場(chǎng)，自己給自己補(bǔ)臺(tái)。使得這里隱藏了很多危機(jī)。比方說(shuō)，供應(yīng)商有質(zhì)量問(wèn)題，質(zhì)量瑕疵，甚至缺貨，問(wèn)題得不到暴露。有一個(gè)案例，就是采購(gòu)員與供應(yīng)商串通了，買(mǎi)的東西沒(méi)有真正進(jìn)公司，但公司內(nèi)部有這一個(gè)人完成了所有付款手續(xù)，給供應(yīng)商付款了。

通過(guò)這幾個(gè)案例可以看出，分散采購(gòu)由于是分散的，從內(nèi)控的角度看控制點(diǎn)增加了，大家不是專(zhuān)業(yè)分工負(fù)責(zé)，這樣就有很多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等等。

五、如何推行集中采購(gòu)呢？

而現(xiàn)在采購(gòu)活動(dòng)集中了，有的人就擔(dān)心了，采購(gòu)人員對(duì)所購(gòu)買(mǎi)的東西不熟悉，部門(mén)間溝通協(xié)調(diào)很困難，集中了以后速度慢了，采購(gòu)部門(mén)也照樣產(chǎn)生**等等。這個(gè)問(wèn)題怎么解釋?zhuān)趺唇鉀Q呢。事實(shí)上采購(gòu)功能集中在采購(gòu)功能條線(xiàn)（Function Line），是把采購(gòu)的一個(gè)過(guò)程，從采購(gòu)需求識(shí)別到采購(gòu)申請(qǐng)，到尋找供應(yīng)商價(jià)格等商務(wù)條款的談判，合同的簽定再到驗(yàn)收付款，分成幾段。每一段都由不同的部門(mén)負(fù)責(zé)，形成專(zhuān)業(yè)分工。如使用部門(mén)提出采購(gòu)需求，技術(shù)和使用部門(mén)確定采購(gòu)技術(shù)要求，最后形成采購(gòu)申請(qǐng)，采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行商務(wù)談判，技術(shù)部門(mén)提供技術(shù)支持，最后使用部門(mén)，技術(shù)部門(mén)一起驗(yàn)收，采購(gòu)?fù)瓿筛犊钍掷m(xù)。這樣，技術(shù)部門(mén)對(duì)技術(shù)非常專(zhuān)業(yè)，采購(gòu)人員對(duì)商務(wù)形成專(zhuān)業(yè)，對(duì)談判等技巧可以熟練應(yīng)用，各部門(mén)就形成了專(zhuān)業(yè)分工，分工負(fù)責(zé)。大家通過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的積累對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)就形成了專(zhuān)業(yè)能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。

六、推行第二個(gè)集中要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？

如果一個(gè)公司發(fā)展成集團(tuán)，對(duì)采購(gòu)該怎樣管呢？有的公司是多一個(gè)子公司，就多一個(gè)采購(gòu)部門(mén)，各個(gè)子公司都是利潤(rùn)中心，加上不同子公司有時(shí)還生產(chǎn)不同產(chǎn)品，所以子公司一定要自己控制采購(gòu)。子公司間或子公司與集團(tuán)間是獨(dú)立運(yùn)作的。它的好處，大家都覺(jué)得方便，各為其主，各負(fù)其責(zé)。

但是時(shí)間長(zhǎng)了，人們發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立運(yùn)作的結(jié)果是，不能形成量的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橐粋€(gè)集團(tuán)總是有相似采購(gòu)的，如果合并的話(huà)，就會(huì)形成量的杠桿作用，從供應(yīng)商處獲得好價(jià)錢(qián)，以前各個(gè)公司自己開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，供應(yīng)商資源不共享，增加了集團(tuán)總體供應(yīng)商的數(shù)量，增加了開(kāi)發(fā)成本和管理成本。另外，人們都知道，談判有很多情況，人的身份也是要對(duì)等的，通過(guò)集中到集團(tuán)，可以由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)出面同供應(yīng)商相對(duì)高層的人進(jìn)行談判，這樣比較容易達(dá)成好的談判結(jié)果。

再有，分散的時(shí)候，一旦哪個(gè)崗位空缺，即使從集團(tuán)內(nèi)部找一個(gè)人替上來(lái)，因?yàn)榇蠹移綍r(shí)不聯(lián)系，少溝通，也需要一段適應(yīng)期。

假設(shè)是集中采購(gòu)，平時(shí)大家就是互相聯(lián)絡(luò)的，因?yàn)橛薪y(tǒng)一管理，信息是共享的，所有采購(gòu)信息通過(guò)審批報(bào)告流程，已經(jīng)整合到一起了；集中采購(gòu)，經(jīng)驗(yàn)是分享的，各子公司由于都由集團(tuán)管理，哪里有好經(jīng)驗(yàn)就會(huì)馬上要求其它公司使用，當(dāng)然也包括教訓(xùn)；集中采購(gòu)，人力資源是統(tǒng)一培養(yǎng)調(diào)配的，會(huì)把合適的人放到合適的地方去，集團(tuán)的大池子是可以相對(duì)養(yǎng)大魚(yú)的。

七、推行集中采購(gòu)的關(guān)鍵是組織保證、流程保證和人員保證

通過(guò)上面的案例和分析，我們不難看出，只有實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)才能夠把人才集中，把經(jīng)驗(yàn)集中，把信息集中，把供應(yīng)商集中，把采購(gòu)量集中。通過(guò)集中，訓(xùn)練出一批專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人員、職業(yè)化的采購(gòu)人員。用專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和能力同供應(yīng)商談判，同供應(yīng)商合作，同其它部門(mén)協(xié)同管理好公司的采購(gòu)活動(dòng)，一定會(huì)為公司節(jié)省最大的成本，減少最大的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造最大的財(cái)富。

推行集中采購(gòu)需要解決很多問(wèn)題，很多公司推行不下去。在最近的一些實(shí)踐中，我覺(jué)得應(yīng)該把集中采購(gòu)與集中采購(gòu)管理當(dāng)做兩個(gè)概念去處理，這樣在公司內(nèi)部推行時(shí)會(huì)比較容易。并且要處理好集中采購(gòu)和集中采購(gòu)管理的關(guān)系，需要組織保證、流程保證、人員保證。只有通過(guò)這三個(gè)保證，才能實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的目的，才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

此文對(duì)迅速崛起的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)特別適用。因?yàn)檫@里面的案例都來(lái)自這些企業(yè)的真實(shí)案例。所述心得來(lái)自民營(yíng)企業(yè)與大型跨國(guó)公司采購(gòu)管理實(shí)踐的比較。