人才對(duì)于一個(gè)單位發(fā)展的作用越來(lái)越重要，人才流失也就成了企業(yè)普遍關(guān)注的重大問(wèn)題。特別是對(duì)民營(yíng)企業(yè)，其人才引進(jìn)難，留住更難，本文結(jié)合自身呆過(guò)的民營(yíng)企業(yè)，情況堪憂，就人才流失的特點(diǎn)和原因進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，并提出一些對(duì)策和建議。

　　一、民企人才流失的特點(diǎn)

　　1.隱性流失與顯性流失并存

　　所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開(kāi)該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營(yíng)發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵(lì)不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，從而影響單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

　　我廠顯性人才流和失隱性流失并存。我廠自2000年至2004年共引進(jìn)本專(zhuān)科人才123人，而目前在廠工作的只有60人，流走63人，流失率達(dá)到51%；本科學(xué)歷的共引進(jìn)97人，目前在職的有35人，流失率達(dá)到63%，大專(zhuān)共27名，現(xiàn)在還有13人，流失率達(dá)到51.8%，2005年引進(jìn)36人，還不到半年就流失17人；全廠440多名專(zhuān)業(yè)人員，工作效率普遍低下，積極性不高，甚至不少人牢騷滿腹，人力資源存在隱性流失態(tài)勢(shì)，敢斷言一旦外部條件具備，不少人還會(huì)離職。

　　顯性人才流失對(duì)原單位的影響往往比較突出和明顯，容易引起各方面的注意和重視。然而，目前單位內(nèi)的隱性人才流失卻更為普遍、危害更大。隱性流失的人才本身未出走，較為隱蔽，很多人沒(méi)有將其與人才流失聯(lián)系起來(lái)，但對(duì)單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展的影響則是漸進(jìn)的，越積越嚴(yán)重，且不被人注意，到一定時(shí)候則是致命的。

　　2.關(guān)鍵性人才流失嚴(yán)重

　　在一個(gè)單位內(nèi)，總存在著數(shù)量極少的一部分關(guān)鍵性人才，包括關(guān)鍵性管理人才和關(guān)鍵性技術(shù)人才，他們對(duì)整個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。然而，在我們的民營(yíng)單位中，這些關(guān)鍵性人才卻流失嚴(yán)重。不少人在工廠學(xué)了技術(shù)成為能獨(dú)當(dāng)一面的骨干，禁不住外部條件的吸引，毅然辭職，就2005年年初至今就有10多名技術(shù)管理骨干辭職。當(dāng)然，這只是一個(gè)方面，另一方面，還有很多關(guān)鍵性人才雖沒(méi)有流出原單位，但這些人受到某些原因影響，普遍情緒低落、工作積極性不高，沒(méi)有充分發(fā)揮其才能，隱性流失了。這些關(guān)鍵性人才的流失，對(duì)單位的發(fā)展造成嚴(yán)重的影響，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大下降。

　　3.年輕人才流失多

　　在單位內(nèi)部，還存在著“越老越值錢(qián)的現(xiàn)象”。各級(jí)人員按部就班的工作、晉升，一般年齡越大、資歷越深，職位、級(jí)別越高，待遇也就越好，而一些年輕人，雖很優(yōu)秀，也很努力，其成績(jī)也突出，但按目前的人事管理體制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年輕人就只有另尋他處。這些年輕人員具有相當(dāng)好的知識(shí)結(jié)構(gòu)，其中很多都具有高學(xué)歷或是業(yè)務(wù)骨干，有的剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位不久，有的甚至是某項(xiàng)工作的核心成員。據(jù)筆者了解，現(xiàn)在我們企業(yè)已成了“人才培訓(xùn)基地”，不停的招收大學(xué)畢業(yè)生，而又不停的“送走”一個(gè)個(gè)掌握知識(shí)技能的年青人才，結(jié)果廠內(nèi)人才年齡結(jié)構(gòu)總是偏大，技術(shù)人才出現(xiàn)斷層，既浪費(fèi)了企業(yè)的財(cái)力，又對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。

　　4.人才流失與人才高消費(fèi)并存

　　當(dāng)前，我們單位對(duì)人力資源管理存在高消費(fèi)現(xiàn)象，特別是管理處室，諸如一些文秘、打字、簽字、跑腿樣的雜事瑣事都讓本科畢業(yè)生去干，而且一干就是幾年，剛畢業(yè)的學(xué)生鍛煉鍛煉是有必要的，但不能時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，這樣一方面形成人才高消費(fèi)，加大了企業(yè)的人力資源使用成本，不能形成良好的人力資源結(jié)構(gòu)，另一方面使一些能力全面、作用突出的關(guān)鍵性人才得不到相適的重視而出走。這種人才高消費(fèi)的背后就是人才流失，嚴(yán)重影響了工廠經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

　　人才高流失的現(xiàn)象在單位中的大量存在，嚴(yán)重影響了我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。人才引進(jìn)難，高層次人才引進(jìn)更難，留住難上加難，企業(yè)中存在著嚴(yán)重的人力資源危機(jī)。因此，要實(shí)現(xiàn)人才資源的有效增長(zhǎng)就應(yīng)該認(rèn)真分析人才流失的原因，尋找有效的反流失辦法，盤(pán)活民營(yíng)單位大量的人才資源。

　　二、簡(jiǎn)析影響企業(yè)人才高流失率形成的不可控因素

　　1、員工自身因素

　　（1）員工怕知識(shí)陳舊。隨著社會(huì)和科技的發(fā)展，知識(shí)更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識(shí)或自身?yè)碛械闹R(shí)，這使他們不得不擔(dān)憂自己擁有的知識(shí)老化，而被社會(huì)淘汰。為適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，追求個(gè)人福利最大化的結(jié)果將是他們對(duì)知識(shí)和個(gè)人成長(zhǎng)持續(xù)不斷的追求，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。

　?。?）員工對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)度不斷增強(qiáng)。在過(guò)去，一個(gè)人在單位一呆就是幾十年，因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)是個(gè)人終生的依賴，生病、住房、下一代接班都可以靠一個(gè)單位解決。而現(xiàn)在隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)壽命越來(lái)越短，被市場(chǎng)更新時(shí)間越來(lái)越快。企業(yè)壽命的縮短，使員工對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)度開(kāi)始超過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。他會(huì)想到以更好的方式來(lái)保全自己的職業(yè)生涯，豐富自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，提高自身的人力資本，實(shí)現(xiàn)自身福利效益的最大化，而不是說(shuō)你沒(méi)有錢(qián)給我發(fā)了或是給我發(fā)的工資很低，只能維持生活，那我還守在你這里干啥？外面企業(yè)單位多的是！

　　2、非民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的強(qiáng)大誘惑

　　民營(yíng)企業(yè)與外資、合資企業(yè)企業(yè)相比，它們給予了人才更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更好的晉升機(jī)遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比較，在比較中尋找個(gè)人利益最優(yōu)的決策。另外，一些人才形成“跳槽”慣性，喜歡和同學(xué)、朋友相比較，中民營(yíng)句俗語(yǔ)叫“寧可外人得到一座金山，也不允許鄰里的母雞多下一個(gè)蛋”，喜歡攀比，特別是跟自己較熟的人比，講面子，崇尚流動(dòng)，看到非民營(yíng)企業(yè)提供的比民營(yíng)企業(yè)更優(yōu)厚的可見(jiàn)收入，看到同學(xué)在那混的好，就形成對(duì)非民營(yíng)企業(yè)的“光環(huán)效應(yīng)”。

　　三、人才流失的原因分析

　　對(duì)我廠人才流失可簡(jiǎn)要總結(jié)一句話，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理體制，同時(shí)，給予人才的待遇、機(jī)會(huì)，以及分配的公平性方面與其他類(lèi)型的單位之間形成了一個(gè)“勢(shì)差”，從而使人才有如“水往低處流”一樣流走。具體來(lái)講，主要有以下幾個(gè)方面的原因：

　　1、企業(yè)內(nèi)部管理理念缺位

　　盡管企業(yè)內(nèi)一直高喊“人力資源是第一資源”、“以人為本”等口號(hào)，但單位人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，勞動(dòng)人事處改為人力資源部，只是名詞上的變化，“換湯不換藥”，崗位設(shè)置及崗位性質(zhì)與以前一模一樣，還是傳統(tǒng)的人事管理而非人力資源管理，甚至有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根本不知道人力資源管理的內(nèi)涵，不知道人力資源部該設(shè)置哪些主要崗位，就這樣的管理理念怎么能為人才提供一個(gè)有力發(fā)展空間和環(huán)境呢？企業(yè)內(nèi)人力資源部門(mén)的活動(dòng)仍局限于發(fā)發(fā)工資、算算獎(jiǎng)金、調(diào)調(diào)人，而非進(jìn)行員工的技能、潛力的開(kāi)發(fā)；僅限于瑣碎的事務(wù)性工作而缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略性管理；只注重人一時(shí)的可用性，而忽視人才的發(fā)展性，人力資源部門(mén)的崗位設(shè)置十幾年都沒(méi)變過(guò)，甚至有關(guān)人力資源管理的重要崗位，在人力資源部都沒(méi)有設(shè)，如員工績(jī)效管理（考核）等，有崗位設(shè)了但崗位工作性質(zhì)與外面比大相徑庭。

　　另外，管理者素質(zhì)參差不齊，部分管理者素質(zhì)低下，不具備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與管理技能，管理者的素質(zhì)決定了管理者的管理水平，優(yōu)秀的管理者真正關(guān)心和熱愛(ài)下屬，能夠公正客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并改善他們與員工的關(guān)系。實(shí)踐表明，員工往往忠實(shí)于優(yōu)秀的經(jīng)理（上司）而非公司，一名優(yōu)秀的管理者離職，他或她以及許多下屬將隨之而去，員工敬業(yè)的因素包括職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和持久良好的工作關(guān)系，尤其是與管理者的關(guān)系，許多員工離職的主要原因在于不當(dāng)?shù)墓芾硪约芭c管理者之間的不良關(guān)系，筆者經(jīng)常接觸一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，常聽(tīng)見(jiàn)他們抱怨某些管理者的素質(zhì)低下，講話無(wú)理且態(tài)度強(qiáng)硬，常常把自己的意愿強(qiáng)加到別人頭上。

　　2.論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重

　　目前，我們單位仍處在傳統(tǒng)人事管理階段，即全國(guó)統(tǒng)一的民營(yíng)單位人事管理體制，職工的待遇、晉升往往以資歷，而不是以績(jī)效為基礎(chǔ)。比如，在職務(wù)晉升上，中層干部大多都是上級(jí)任命的，往往都是在某部門(mén)工作多年的“老同志”，而且干部一上任就很難再下來(lái)，年輕人即使很優(yōu)秀，也很難被發(fā)現(xiàn)，一些重要的管理崗位亦是如此，有的老同志按年齡都要退休了，還進(jìn)行返聘，似乎他那個(gè)工作別人干不了似的；在薪酬待遇和工作量方面，單位現(xiàn)行的工資體系，同樣工作性質(zhì)的崗位老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人，而工作量卻不一定高于年輕人，基本工資、獎(jiǎng)金系數(shù)、節(jié)假日加班費(fèi)、增長(zhǎng)工資論資歷老前輩多發(fā)，年輕人靠后。這些使“公平原理”嚴(yán)重失效，新來(lái)的年輕人兩三年內(nèi)還沖不出“蘑菇管理”的怪圈，做些“擦邊球”的工作，還美其名曰“鍛煉你”，人才的積極性受到很大的壓抑，從而流走。

　　論資排輩沒(méi)有引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)人才缺乏績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，其直接后果是重用庸才，忽視人才。由于企業(yè)內(nèi)職位職務(wù)晉升制度不規(guī)范、不科學(xué)，內(nèi)部充斥著許多效率低下的員工，甚至他們還被置于重要的管理崗位上。這種現(xiàn)象正是管理學(xué)上忌諱的“木桶原理”效應(yīng)，這使得高效率的人才感到十分不公，低效率員工的低效率勞動(dòng)導(dǎo)致人均效率的減少，而這種低效率要全體員工承擔(dān)，因而人才工作情緒受到嚴(yán)重影響。在這種情況下人才為了追求利益最大化，只好選擇離開(kāi)企業(yè)。要知道人才不是按資歷，而是按能力來(lái)衡量的，用業(yè)績(jī)說(shuō)話。這種一刀切的，以資歷為基礎(chǔ)的職務(wù)晉升條件，以及分配制度與人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相沖突，顯然限制了大量?jī)?yōu)秀人才脫穎而出，也就限制了人才的發(fā)展。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局城市社會(huì)經(jīng)濟(jì)調(diào)查總隊(duì)在北京、上海、浙江等10個(gè)省市對(duì)9956戶城市高收入家庭進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查顯示，在我國(guó)，目前25歲-35歲的年輕人的收入高于其他各年齡組。而在我們單位為論資排輩而不平的大量年輕人才與外面一比較，較大的反差進(jìn)一步推動(dòng)了他們流走。

　　3.平均主義嚴(yán)重

　　薪酬并非不重要，一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而在我們企業(yè)內(nèi)部平均主義問(wèn)題嚴(yán)重，分配制度改革雖然操作了十多年，但是步子太慢，收入差距始終沒(méi)有拉開(kāi)，工資高低與受教育程度沒(méi)有直接關(guān)系；“窩子理念”嚴(yán)重，即使是一個(gè)統(tǒng)計(jì)，處于好的部門(mén)他的工資都比研發(fā)部門(mén)的一個(gè)一般的技術(shù)人員高，一個(gè)車(chē)間的會(huì)計(jì)，平時(shí)工作量不大，但他的獎(jiǎng)金可能都比一個(gè)畢業(yè)了兩三年的大學(xué)本科畢業(yè)生要高，因?yàn)樗貌块T(mén)的平均獎(jiǎng)，部門(mén)搞了他就高；年終獎(jiǎng)也是如此，即使你是一個(gè)保管，只要在好的單位，年終獎(jiǎng)就拿兩三千，而有的大學(xué)生由于資歷淺，在一個(gè)部門(mén)工作一兩年，年終獎(jiǎng)才拿人幾百元，這些嚴(yán)重挫傷了年輕人的工作積極性，使他們趕到分配很不公平。不僅工資、年終獎(jiǎng)平均，而且骨干期權(quán)、工資外收入也大都是平均分配，這就造成了人才和其他人一樣，人才的價(jià)值、使用價(jià)值在“價(jià)格”上無(wú)法體現(xiàn)，沒(méi)有很好的考慮分配與貢獻(xiàn)相對(duì)稱，這就使得一些優(yōu)秀人才、關(guān)鍵人才的待遇與其貢獻(xiàn)不相稱，打擊了其積極性，從而導(dǎo)致其流走。

　　4.總體待遇偏低

　　由于民營(yíng)企業(yè)存在一些歷史原因，為維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定而保留了大量的富余人員等，同時(shí)其管理體制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等原因，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)較其他經(jīng)濟(jì)類(lèi)型差，因而給人才的待遇整體較差，形成了一個(gè)待遇上的勢(shì)差，不如外資企業(yè)、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)等，因此，也就形成了人才由民營(yíng)企業(yè)流向其他經(jīng)濟(jì)類(lèi)型企業(yè)的動(dòng)力。據(jù)筆者了解，2006年的大學(xué)畢業(yè)生，工廠給的待遇是試用期800月/月，轉(zhuǎn)正以后可以拿到1200元/月，和市場(chǎng)上相比還有很大差距，外面的單位同樣也是國(guó)營(yíng)企業(yè)，給本科畢業(yè)生的待遇是試用期1700元/月，1500元/月，轉(zhuǎn)正以后可以達(dá)到3000元/月，甚至更高，還給5000元的安家費(fèi)，有的甚至達(dá)到上萬(wàn)元，而我們又沒(méi)有安家費(fèi)，工作幾年還是1200元多元，工作一年和工作三年、四年沒(méi)有什么區(qū)別，也不給住房補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼，生活難以為繼，以這樣的收入，工作五六年連上大學(xué)的費(fèi)用都還不起，還別說(shuō)以后還要買(mǎi)房結(jié)婚，還談什么事業(yè)目標(biāo)，所以很多年輕人就只有另找出路?？梢?jiàn)，企業(yè)很多領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的待遇留人也只能停留在嘴上。

　　5.缺乏企業(yè)文化

　　在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說(shuō)出真心話，表面上看對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺(jué)得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無(wú)人說(shuō)”，沒(méi)有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對(duì)立，這些郁郁寡歡的人才們也就另尋他處。對(duì)此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片的習(xí)慣或給員工發(fā)生日紅包。試問(wèn)，我們民營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

　　另外，民營(yíng)單位的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣、學(xué)緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時(shí)，這些關(guān)系便萬(wàn)箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會(huì)，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績(jī)，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會(huì)心態(tài)失衡，覺(jué)得前途無(wú)望，只有換換環(huán)境了。

　　6.人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

　　人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂(lè)趣，個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識(shí)需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會(huì)與周?chē)耐饨缗笥严啾仍谥R(shí)、能力、見(jiàn)識(shí)等方面差距越來(lái)越大和對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂時(shí)，自然會(huì)讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動(dòng)。

　　目前，單位人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

　　一是對(duì)人才的培訓(xùn)不夠。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的當(dāng)今，各類(lèi)技術(shù)與管理知識(shí)更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識(shí)和技能，否則就會(huì)落伍。比如，有專(zhuān)家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年1次技術(shù)大升級(jí)，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過(guò)5年。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻很少有系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一句空話，知識(shí)很快落伍，績(jī)效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會(huì)很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長(zhǎng)提高。員工與其他企業(yè)員工進(jìn)行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會(huì)心理不平衡，從而出走。

　　二是實(shí)踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會(huì)。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識(shí)培訓(xùn)一樣重要，是人才成長(zhǎng)的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會(huì)缺乏，害怕幾年過(guò)后變成庸才，也只好另找他處。

　　四、企業(yè)留住人才對(duì)策及思路

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，如何吸引人才、留住人才、用好人才已成為組織管理的核心。我們要有效地防止人才流失，應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

　　1.建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系

　　要防止人才流失，首先要正確評(píng)價(jià)人才。人才應(yīng)該是指德才兼?zhèn)?，為單位和社?huì)做出較大貢獻(xiàn)的人。然而，目前的單位的人才標(biāo)準(zhǔn)用的還是一些統(tǒng)計(jì)上使用的標(biāo)準(zhǔn)，即是指有“中專(zhuān)及以上學(xué)歷”或“初級(jí)及以上職稱”的人，有時(shí)甚至是憑單位領(lǐng)導(dǎo)的主觀臆斷，或個(gè)人的工作資歷或?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)的印象，這些有一項(xiàng)好就是人才，反之就不是，缺乏公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要知道人才都是有缺點(diǎn)有長(zhǎng)處，我們要善于看到他的優(yōu)勢(shì)，用其所長(zhǎng)，特別是對(duì)年輕人更要善于“識(shí)才”。為此，我們不能把“人才”與學(xué)歷、職稱和工作資歷劃等號(hào)，更不能將其待遇和晉升以資歷、職稱、學(xué)歷為基礎(chǔ)。應(yīng)結(jié)合工廠的實(shí)際，采用一些現(xiàn)代先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)方法，如以KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）考評(píng)為主，不同職位不同團(tuán)隊(duì)，其它考評(píng)方法為輔等，盡快建立以能力評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以素質(zhì)測(cè)試為依據(jù)，以業(yè)績(jī)考核為核心的科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系，才能有效的留住單位急需的真正的人才。

　　2.完善獎(jiǎng)勵(lì)選拔制度

　　建立以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡目己嗽u(píng)價(jià)制度的目的，就是對(duì)能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)突出的個(gè)人要敢于獎(jiǎng)勵(lì)、提拔，讓其得到相應(yīng)的待遇和成就感，得到充分激勵(lì)，更充分地發(fā)揮其潛能，同時(shí)也可以激勵(lì)其他同志積極奮斗。根據(jù)管理學(xué)上的“二八”原則，單位里作用非常突出的20%的人才所作的貢獻(xiàn)一般要占80%，起到了支柱作用，應(yīng)盡量地激勵(lì)這部分人才、留住他們。同時(shí)，要進(jìn)行內(nèi)部選才留人，怎樣選才，首先就是要淘汰庸才，“庸才淘不掉，人才上不去”，在企業(yè)內(nèi)部建立以職工能力、素質(zhì)、業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的考評(píng)晉升制度，職位的晉升不是領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)、某一個(gè)人或某些人說(shuō)了算，而是以能力、業(yè)績(jī)、素質(zhì)考評(píng)結(jié)果來(lái)確定。這樣不重資歷重能力的選拔制度有利于培養(yǎng)年輕骨干，穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才。內(nèi)部選才能夠認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī)，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準(zhǔn)確性、可靠性，成為最受推崇的企業(yè)留住人才的法寶。

　　3.給職能部門(mén)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，給基層單位較大的自主權(quán)

　　單位內(nèi)部人力資源使用上存在一個(gè)較大的問(wèn)題，即在統(tǒng)一人事管理體制下，各個(gè)單位各職能部門(mén)發(fā)揮作用的空間較小，不能有效實(shí)施人力資源管理，許多“事”都要廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自做主，事事躬親，這樣不僅分散了領(lǐng)導(dǎo)的精力，而且嚴(yán)重挫傷了職能部門(mén)辦事的積極性，整個(gè)工作效率也相應(yīng)降低，人力資源職能部門(mén)許多事不敢做主，對(duì)人才待遇、成長(zhǎng)、晉升機(jī)會(huì)不敢輕易承諾規(guī)劃，從而不能很好的發(fā)揮其對(duì)人才激勵(lì)作用。比如，某單位有一位能力較強(qiáng)、業(yè)績(jī)突出的人才，應(yīng)該得到重用，但由于資歷淺，受人事管理制度限制，單位又不能按實(shí)際情況來(lái)重用他，從而不能很好地留住這類(lèi)人才。因此，給基層單位較大的自主權(quán)有利于實(shí)施有效的人力資源管理、留住人才。

　　4、建立良好的工作環(huán)境留人

　　環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，有形環(huán)境和無(wú)形環(huán)境，硬性環(huán)境和軟性環(huán)境。在這方面我著重指出：除了摸得著的東西以外，組織的氣氛和個(gè)人感受是留住人才、用好人才的關(guān)鍵所在。要優(yōu)化人際環(huán)境，營(yíng)造團(tuán)結(jié)、協(xié)作、友好、融洽的人際氛圍，倡導(dǎo)盡職盡責(zé)、相互協(xié)作、求同存異、彼此寬容的人際關(guān)系，建立溝通、討論、協(xié)商、諒解的機(jī)制。把個(gè)體之間的私人感情，變成群體之間的友善環(huán)境。在共同的目標(biāo)、平等的原則、統(tǒng)一的利益、相互的協(xié)作下，大家既可保持言行獨(dú)立、思想自由、個(gè)性張楊，又要保持協(xié)作團(tuán)結(jié)、寬容理解、人格平等……海爾集團(tuán)張瑞敏說(shuō)過(guò)“要讓員工心里有公司，公司就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛(ài)公司，首先公司要愛(ài)員工”。要靠事業(yè)留人，感情留人，不要“囚才”、“困才”。隨心所欲、任人唯親、獨(dú)斷專(zhuān)行的上司使員工心生不滿，使工作氣氛壓抑緊張，極易使下屬萌生去意。企業(yè)搞感情投資，人才能對(duì)人、對(duì)企業(yè)建立了深厚的感情，才不會(huì)斤斤計(jì)較，才會(huì)相互溝通，發(fā)揮最好的團(tuán)隊(duì)作用，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。有識(shí)之士指出：“當(dāng)薪酬到了一定的程度金錢(qián)對(duì)于一個(gè)人才的吸引就起不了開(kāi)始時(shí)那么大的作用。這時(shí)候，個(gè)人價(jià)值和優(yōu)秀人才所要求的不只是加入到公司，它們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，要的是能全身心投入工作的環(huán)境?！?/span>

　　建設(shè)一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，已成為留住優(yōu)秀人才、特別是高級(jí)優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。微軟公司就是依靠獨(dú)有的工作環(huán)境吸引并留住人才的。首先，微軟追求的是員工可以不考慮級(jí)別公開(kāi)發(fā)表任何意見(jiàn)而不必?fù)?dān)心遭到處罰的環(huán)境。在微軟，扁平化的組織架構(gòu)、開(kāi)放民主的工作作風(fēng)使每一個(gè)有才華的人都會(huì)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬(wàn)萬(wàn)人的夙愿。其次，微軟的各級(jí)主管都爭(zhēng)做“開(kāi)明”的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向，而不是事必躬親，每一個(gè)主管都要“為企業(yè)尋找到比自己更優(yōu)秀的人”。因此，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作是“引導(dǎo)”，而不是“控制”。最后，微軟倡導(dǎo)的是“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)”的文化?？萍奸_(kāi)發(fā)與創(chuàng)新必然要冒風(fēng)險(xiǎn)，為了創(chuàng)新，微軟鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。在經(jīng)費(fèi)上，只要你向企業(yè)負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性，企業(yè)從不設(shè)投資的上限。對(duì)于失敗，只要勇于承認(rèn)，換一個(gè)方向繼續(xù)開(kāi)發(fā)，不會(huì)遭到什么非議。正是這樣良好的工作環(huán)境，才使一大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長(zhǎng)期工作下去。

　　5、建立適宜有效的培訓(xùn)機(jī)制

　　松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。由此可見(jiàn)，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識(shí)和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也是公司在不斷的完善、發(fā)展，如果沒(méi)有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會(huì)選擇離開(kāi)，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

　　通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。近年來(lái)，越來(lái)越多的年青人，在選擇招聘單位時(shí)，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會(huì)。人才感到不經(jīng)過(guò)培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

　　面對(duì)日新月異的發(fā)展變化，企業(yè)必須要強(qiáng)化人才繼續(xù)教育和培訓(xùn)，使之適應(yīng)發(fā)展的需要，發(fā)揮更大的作用。一要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，以創(chuàng)新和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，抓緊培養(yǎng)一批外向型、復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。二要建立人才終身教育機(jī)制，實(shí)施“繼續(xù)教育工程”，實(shí)行全員培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)員工潛能，全面提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。三要與高等院校、科研機(jī)構(gòu)等建立伙伴關(guān)系，增進(jìn)相互之間交流與信息溝通，為企業(yè)培養(yǎng)符合實(shí)際需求的人才。

　　6.建立創(chuàng)新機(jī)制，為人才提供良好的發(fā)展空間

　　馬斯洛認(rèn)為“人的最高需求是價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)”。人們總是說(shuō)，夢(mèng)寐以求，或曰，夢(mèng)想成真喜欲狂，這才是人才的最大動(dòng)力。人才往往有強(qiáng)烈的事業(yè)心和實(shí)現(xiàn)成就動(dòng)機(jī)，希望在自己的專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，提升專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲和榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是物質(zhì)利益以外的強(qiáng)烈需求。因而，建立創(chuàng)新機(jī)制，為人才事業(yè)發(fā)展提供舞臺(tái)和條件（如海爾總裁張瑞敏說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)”），讓經(jīng)營(yíng)者和專(zhuān)業(yè)人才能夠施展才華，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力源泉。

　　企業(yè)有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人的發(fā)展需求，在充分了解員工個(gè)人的性格、愛(ài)好、特長(zhǎng)之后，為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，指導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展的方向、確定其職位的發(fā)展晉升跑道，提供職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這樣將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使人才充分感受到自己的價(jià)值所在，企業(yè)與員工共同努力，促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。這將大大提高一些優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使他們感到在這里個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途可觀，有奔頭，就會(huì)安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大的工作潛能。美國(guó)微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業(yè)。企業(yè)的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始，一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來(lái)到企業(yè)之初便對(duì)日后職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

　　7、薪酬待遇留人

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動(dòng)力，也是所有企業(yè)留住人才的必要手段。素質(zhì)越高、越稀缺的人才，應(yīng)獲得更多的工作選擇機(jī)會(huì)，也應(yīng)獲得更高的報(bào)酬，正所謂“一流的待遇才能留住一流的人才”。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場(chǎng)價(jià)值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力。待遇留人，企業(yè)一方面要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立真正意義上的以貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的務(wù)實(shí)觀念，建立完善的績(jī)效考評(píng)體系，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行工資、獎(jiǎng)金、福利待遇的分配，適當(dāng)拉開(kāi)員工收入差距，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。另一方面，企業(yè)要按照人才市場(chǎng)價(jià)格確定員工收入標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的公平。

人才首先是社會(huì)的，然后才是企業(yè)的，這就造就了人才有廣闊的選擇余地，要留住人才，就要時(shí)刻注重對(duì)人才群體或個(gè)體進(jìn)行心理分析，在掌握員工心態(tài)的基礎(chǔ)上應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行調(diào)節(jié)，做到留人先留心；要留住人才，就是要將企業(yè)的發(fā)展、崗位的需求與企業(yè)人才群體和個(gè)體的素質(zhì)、技能相結(jié)合，知企識(shí)人、知人善任；要留住人才，就是要注重績(jī)效考評(píng)對(duì)人才的激勵(lì)、促進(jìn)作用，建立良好的績(jī)效溝通激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效考評(píng)要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、獎(jiǎng)金和職位的晉升等密切聯(lián)系起來(lái)，從而促進(jìn)人才在企業(yè)內(nèi)部崗位上充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度