收入倍增模式里，我們要對企業(yè)的盈利來源于不同的階段、不同的產(chǎn)品線、不同的方式進行布局，以長期可持續(xù)地獲取高額利潤，并給競爭對手獲利制造障礙，給后來模仿者制造進入的障礙。

　　麥當勞的商業(yè)模式：房地產(chǎn)公司

　　首先分析一下麥當勞公司的商業(yè)模式。相信讀者去到麥當勞時，都在想這樣一家世界級的連鎖企業(yè)到底靠什么賺錢？靠漢堡包嗎？我一直在講，我們要少去麥當勞吃漢堡，但要多去麥當勞學(xué)管理。麥當勞的經(jīng)營管理有非常多的地方值得我們深入研究，麥當勞的商業(yè)模式更是值得深入研究并引起我們深刻思考。

　　麥當勞的主打產(chǎn)品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包賺錢嗎？麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，但我們要注意，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。

　　麥當勞靠什么賺錢？是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產(chǎn)品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂65元，可能毛利45元，這是它賺小錢的地方。

　　麥當勞怎么賺取“中錢”呢？就是供應(yīng)鏈。很多經(jīng)理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應(yīng)鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業(yè)，全球擁有3萬家以上的門店。

　　麥當勞不僅通過集中采購獲取穩(wěn)定的利潤，同時還積極參與到供應(yīng)鏈的改造之中，通過改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。舉一個例子，假設(shè)過去一斤土豆賣5元錢，畝產(chǎn)只有6 000斤，那么麥當勞怎么做呢？麥當勞公司為農(nóng)場提供土豆種植改良技術(shù)，免費的。當農(nóng)場拿到免費的土豆種植改良技術(shù)后，畝產(chǎn)從6 000斤漲到2萬斤。過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產(chǎn)6 000斤，現(xiàn)在畝產(chǎn)達到2萬斤以后，可以讓農(nóng)民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農(nóng)場企業(yè)很開心。但最大的受益者是誰？毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。

　　因此，麥當勞從供應(yīng)鏈中獲取“中利”，并不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應(yīng)鏈改造之中，通過改造供應(yīng)鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分?？赡苡凶x者認為這樣不公平，是不是麥當勞欺負農(nóng)民？其實不盡然，因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得最大的利潤合情合理。

　　如果只有供應(yīng)鏈的“中利”，麥當勞公司還走不了那么遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優(yōu)勢。麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞公司的房地產(chǎn)。麥當勞主要利潤來自于房地產(chǎn)，很多讀者的第一反應(yīng)是麥當勞專業(yè)的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產(chǎn)來盈利。注意了，這句話又只對了一半。

　　如果麥當勞只是像普通的企業(yè)或者普通的投資者那樣，通過專業(yè)選址能力獲取房產(chǎn)增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。麥當勞的獨特之處或者高明之處，體現(xiàn)在它不僅有專業(yè)的選址能力，還通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。這種做法就會主動、直接地推動房產(chǎn)價格的提高，這就是麥當勞之所以成為“史上最牛的房地產(chǎn)公司”的秘密所在，它不是被動地等待房產(chǎn)升值，并不是單純依靠所謂的專業(yè)選址能力，而是積極主動地長期拉動房產(chǎn)價格的增長。

　　麥當勞，或者與原來的土地所有者簽署20～30年的長期租約，或者自己買斷整個土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉(zhuǎn)租加盟商，這樣房地產(chǎn)就有升值的巨大空間。麥當勞公司的財務(wù)報表體現(xiàn)其主要的資產(chǎn)之一就是房地產(chǎn)。麥當勞公司1/3收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟。在加盟費里收取的重要收入就是房產(chǎn)增值的收益。從這個角度來講，麥當勞表面看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業(yè)，但它的企業(yè)本質(zhì)、核心價值卻是房地產(chǎn)。

　　由此我們重溫之前講過的內(nèi)容，中國房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式簡單而粗暴，但是，反過來看，全球超過40%的項目最終依靠房地產(chǎn)成為主要的盈利點或支撐點。麥當勞公司非常精彩地詮釋了這個論點。

　　透過麥當勞的案例，對于企業(yè)應(yīng)該如何獲取收入，相信讀者有了進一步的了解。進一步分析，怎樣理解利潤？我們要清楚地掌握利潤是與風(fēng)險緊密匹配的，不應(yīng)該單純談利潤，如果商業(yè)模式是“無風(fēng)險賺小利，小風(fēng)險賺中利，中風(fēng)險賺大利，大風(fēng)險賺暴利”，那么這類模式還是可接受的。如果能夠跨層獲取利潤，無風(fēng)險賺中利，小風(fēng)險賺大利，中風(fēng)險賺暴利，可能就是一個非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。如果有很好的利潤，但風(fēng)險很大，未必就是很好的商業(yè)模式。因此，當我們講商業(yè)模式講利潤時，利潤和風(fēng)險一定要相互匹配。

　　同時，企業(yè)家要很好地把握利潤應(yīng)分階段理解，在投入期能夠承受虧損多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么擴大營業(yè)規(guī)模，遠期如何獲取大量利潤甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈，這都需要很好地進行規(guī)劃。我們一再強調(diào)，優(yōu)秀企業(yè)不在于今天能賺多少，最重要的是未來能夠賺多少。今天賺多賺少沒關(guān)系，最重要的是未來能不能賺取豐厚的利潤。很多企業(yè)在投入期并不虧錢，但長期利潤反而很微薄，這其實并不是一個正常的現(xiàn)象，企業(yè)最重要的是能不能在未來獲利。

　　與此同時，我們要高度關(guān)注利潤是有屬性的，有的利潤只是在業(yè)務(wù)市場領(lǐng)域，而真正賺大錢的往往都是在資本市場。賺取客戶的利潤永遠是固定的，甚至在很多情況下與客戶是對立的，你賺得越多，就意味著客戶成本越高。那么怎樣才能與客戶利潤形成共同的出發(fā)點呢？那就是資本市場。資本市場的利潤當然是越賺越開心，達到20倍、30倍，它來自于股民間的交易，并不會抬高客戶的成本。

　　那么為什么說房地產(chǎn)公司并沒有賺到真正的大錢呢？因為絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司雖然利潤很好，但上市都非常困難，因為資本市場不認可。有一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，可能規(guī)模做得很大，但上市卻困難重重。有一家家紡企業(yè)，年銷售額十幾億，利潤上億元，它一直計劃要上市，但幾年下來都不太順利。而一些符合資本市場挑選眼光的企業(yè)則是好風(fēng)憑借力，如浙江網(wǎng)盛科技，它把自己稱之為中國A股的阿里巴巴。在上市當年銷售額才7 000萬元，利潤3 000萬元，但是在中國股市市盈率倍數(shù)曾經(jīng)是最高的，股票總價值曾經(jīng)達到70億元。為什么前一家家紡企業(yè)上市很艱難，而網(wǎng)盛一家小公司在資本市場市值卻能達到70億元，這是因為后者獲得了資本市場的超級追捧。有些利潤注定上不了市，而有些利潤雖然很少，但資本市場卻很認可，這就是利潤的所謂屬性不同、未來增長前景不同。所以，各位讀者設(shè)計盈利模式的時候，要關(guān)注盈利模式是不是既能讓業(yè)務(wù)市場認可，也能讓資本市場長期認可。

　　在進一步理解了關(guān)于利潤的屬性概念后，下面進入到企業(yè)到底如何獲取利潤部分。企業(yè)獲取利潤的方式有很多種，本書介紹其中比較有代表性的四種方式。

收入倍增的第一種方式：盈利產(chǎn)品的重組與改變

　　其實每一個產(chǎn)品或者每項業(yè)務(wù)在公司中都有其所扮演的角色。對于產(chǎn)品而言，有的名氣很大，但不見得有多大利潤。有的產(chǎn)品量大有規(guī)模，那就是定位于跑量，利潤可能也有限；有的產(chǎn)品消費者可能并未聽說過，但是利潤卻非常豐厚；有些產(chǎn)品可能既沒名，也沒利潤，但是它有“正向現(xiàn)金流”的貢獻。所以，我們要清楚每個產(chǎn)品的四個角色，每項業(yè)務(wù)的四個角色（名氣、規(guī)模、利潤、現(xiàn)金流），然后對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)進行清晰的定位。

　　之前筆者在清華紫光股份有限公司擔(dān)任副總裁，當“非典”來臨的時候，我們開發(fā)出紅外線檢測儀這樣的品牌產(chǎn)品。這類產(chǎn)品銷量并不大，因為很多都贈送給國家機關(guān)、學(xué)校了，但是在當時的環(huán)境下，給人們一個非常深刻的印象，使人們認識到紫光是一家高科技企業(yè)，從而幫助我們樹立了高科技的高端品牌，但并沒有直接給我們帶來銷量和利潤。電腦業(yè)務(wù)利潤比較微薄，包括聯(lián)想電腦的利潤只有1～2個點的凈利潤率，但是規(guī)模很大，上市公司就需要龐大的規(guī)模，所以這部分業(yè)務(wù)就變成了跑量的價值。而有些業(yè)務(wù)的利潤非常高，比如軟件業(yè)務(wù)或者是風(fēng)險投資業(yè)務(wù)，可能你在外面并沒有聽過，但利潤卻不錯。有些業(yè)務(wù)既沒有規(guī)模，也沒有利潤，但是有正向的現(xiàn)金流，能夠為公司提供1～3個月的正向現(xiàn)金流，可以極大緩解資金壓力，同時也可以改善上市公司的財務(wù)報表。所以名氣、規(guī)模、利潤和現(xiàn)金流四個角色的定位是給不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)的定位參照系。

　　名氣、規(guī)模、利潤和現(xiàn)金流四個角色，通常來講，絕大多數(shù)產(chǎn)品只能具備其中一種或者兩種角色，很難四種角色都具備。如果某個產(chǎn)品能夠具備多種角色，那就是金牌產(chǎn)品或者王牌產(chǎn)品了。最典型的金牌產(chǎn)品就是蘋果公司的MP3 IPOD播放器了，這個產(chǎn)品既有名氣有品牌，又有超大的銷售規(guī)模、很好的利潤，同時，現(xiàn)金流非常正向，是一個難得的黃金產(chǎn)品。

　　但是，在實際經(jīng)營當中，絕大多數(shù)公司的產(chǎn)品尚不具備多種角色的能力，不同產(chǎn)品要有清晰的定位，同時要有相應(yīng)的考核和獎勵機制，不要奢望所有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)都能具備4種角色。

　　在此基礎(chǔ)上，盈利產(chǎn)品線的改變會改變行業(yè)規(guī)則，贏得競爭優(yōu)勢。例如，在某個行業(yè)，競爭對手主要依靠A產(chǎn)品（或服務(wù)）盈利，這時候我們就可以把A產(chǎn)品（或服務(wù)）變成不盈利，甚至是虧本。我們依靠創(chuàng)新B產(chǎn)品（或服務(wù)）盈利，通過盈利產(chǎn)品的改變來獲取利潤，因為其他企業(yè)都在按照A產(chǎn)品（或服務(wù)）盈利，而你不靠A產(chǎn)品（或服務(wù)），那么你的銷售收入比較容易擴張以及贏得更多的訂單，從而贏得競爭先機。

收入倍增模式第二種方式：通過利潤擴張階梯改變賺錢的方式

　　這是一種非常有突破性的、非常有趣的方法。這里的收入倍增模式項目，首先告訴我們賺取利潤的多少不單純是辛苦的付出，而是你所設(shè)定的賺錢方式?jīng)Q定了你是否能賺到大錢。努力很重要，但是“方式比努力還重要”。

賺錢的方式 某戶外廣告公司潛在模式 盛景網(wǎng)聯(lián)的模式

服務(wù)費 傳統(tǒng)模式：廣告費 收取培訓(xùn)費、咨詢費

分成費 整合營銷傳播收取分成費 融資顧問獲取融資分成

代理銷售（銷售額比例） 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商，初級模式 —

買斷模式 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商，高級模式（橡果） —

投資公司的股權(quán)模式 VC模式（盛大網(wǎng)游） 常年顧問、直接投資

　　注：利潤擴張的階梯——風(fēng)險逐級遞增、回報逐級放大。

讀者可以想想企業(yè)或項目如何從服務(wù)費到分成費，再到代理銷售模式、買斷模式，最后到投資公司的投資模式。

　　以盛景咨詢的一家戶外廣告公司案例來解讀，相信讀者會很清晰的理解。

　　戶外廣告公司收什么錢？過去以“廣告費”為主，但增長遇到了天花板。廣告費本質(zhì)是什么？廣告費本質(zhì)就是“服務(wù)費”。后來我們與學(xué)員企業(yè)高管團隊共同探討企業(yè)發(fā)展的方向在哪里？首先，從過去收廣告費（服務(wù)費）的方法走向整合營銷傳播模式，收費方式不再是單純的廣告費方式，因為很多客戶擔(dān)心廣告效果不佳。很多客戶說：“我很想投廣告，但我沒那么多錢，我是中小企業(yè)，還在起步；更重要的有沒有效果也沒把握，我的財力有限，我沒法賭。”此時，營銷傳播分成模式就可順利切入了，市場營銷的推廣方案我來為你實施，前期不用付錢，實施完了以后，去年銷售額 1個億，如果增長到2億，你把增長部分的10%給我，算給廣告公司的廣告回報。

　　這種分成模式一方面擴大了自己的收入規(guī)模，另一方面也擴大了客戶的對象范圍，是一種典型的開門方式，引導(dǎo)更多的企業(yè)愿意和廣告公司合作。但是，我們必須清醒地注意到此時廣告公司的風(fēng)險在加大，因為也許你的營銷傳播方案最終并未帶來廣告主的業(yè)績增長，這樣一來廣告公司就白干了。業(yè)績不能增長的原因可能是廣告公司的推廣方案確實不靈，那誰也怪不了，這種情形下即使走傳統(tǒng)服務(wù)費模式也長久不了。不能增長的原因可能還來自于廣告主方面，產(chǎn)品本身沒有競爭力，團隊缺乏執(zhí)行力等，這時就要求采用此模式的廣告公司對廣告主的公司、產(chǎn)品、團隊、供應(yīng)鏈都要有深刻而精準的判斷能力。

　　一寸長、一寸強、一寸險，再往前走一步，廣告公司可以成為廣告主的代理商，獲得20%～50%不等的銷售傭金返點，這種回報模式的放大性無疑是高于分成模式的。我不僅幫助你策劃廣告、傳播推廣，甚至做你的代理商，可能在推廣廣告上就會留有廣告公司的咨詢電話?；貓笤诜糯?，風(fēng)險也在放大，因為這種代理模式下往往需要配備一個銷售團隊來承擔(dān)代理商職能。

　　代理商模式也有兩種層次的運作，一種是初級模式的代理商，另一種是高級模式的買斷模式。中小企業(yè)對產(chǎn)品沒有信心或者沒有把握做很大，廣告公司可以買斷，買斷以后賣多少錢自己作主?；? 000萬來買斷或包銷，最后把這個產(chǎn)品賣到1個億或者2個億，利潤就非常豐厚了，這就是橡果國際的商業(yè)模式。橡果國際買斷電視的垃圾時間，買斷產(chǎn)品的供應(yīng)，最后定價賣多少跟供應(yīng)商沒關(guān)系，這樣利潤全切給銷售商了。當然，此時廣告公司的風(fēng)險更大，因為不僅配備了銷售團隊，還需要考慮增加貨品庫存。對于廣告公司來說，這就叫優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的運營商模式。前面那種代理商是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商的初級模式，買斷模式是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商的高級模式。

　　如此一來，不再是傳統(tǒng)的廣告公司了，變成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的運營商，要去甄選這些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以后，策劃營銷方案，再拿營銷方案獲取豐厚的利潤，當然風(fēng)險也是層層加大。廣告創(chuàng)意不好，就不僅是白干的問題，如果是買斷，甚至還要犧牲大量的庫存。代理商還要招聘大量的銷售團隊，這和傳統(tǒng)廣告模式有很大的區(qū)別，風(fēng)險在不斷加大，但是盈利空間在迅速加大，更重要的是會從被動的服務(wù)模式走向主動的營銷模式，廣告公司的控制力和發(fā)展空間被充分拓展了。

　　再往上是頂級模式——股權(quán)模式。幫助中小企業(yè)進行他們最關(guān)心的營銷推廣，但我不分你的利潤，中小企業(yè)賺多少錢，我不在乎，我只在乎中小企業(yè)未來是否具有上市能力或者被上市公司并購的可能性。中小企業(yè)最大的魅力就是高風(fēng)險，但同時也是高回報，高回報就是上市以后數(shù)十倍上百倍增長。作為廣告公司，其營銷推廣資源豐富，策劃創(chuàng)意能力也是強項，可以幫助有潛力的中小企業(yè)進行整合營銷推廣，不收?服務(wù)費，降低企業(yè)風(fēng)險和進入難度，也不分配利潤，只在乎能不能把5%的股份給廣告公司。

　　一個中小企業(yè)，一定需要大力度推廣產(chǎn)品，但又沒有那么多充裕的資金來推廣，也無法承受推廣效果不明顯的資金風(fēng)險，而廣告公司有豐富的資源，可以幫助推廣。但這種股權(quán)模式下，廣告公司獲得的利潤不是來自于產(chǎn)品，而是來自于資本，這與風(fēng)險投資方式是一樣的。當然風(fēng)險大大增加了，如果企業(yè)之后沒有上市，或者沒有被上市公司收購，顆粒無收，廣告公司就白干了，甚至還會賠錢。這是風(fēng)險在遞增但回報也是幾何級遞增的收入倍增方式。

　　幫忙做這么多事情，沒什么所圖，就是希望成為公司的小股東。一旦公司上市或者被上市公司并購，小股東也能獲得巨大回報。近期媒體曾經(jīng)廣泛報道過一個非常有趣的例子，就是紫金礦業(yè)的同康村股票故事。當時紫金礦業(yè)挖了一個礦，把當?shù)貛装賾艮r(nóng)戶弄得家無居所，需要搬遷，搬遷需要540萬元現(xiàn)金。當時的紫金礦業(yè)并沒有錢，只有400萬元現(xiàn)金，還有143萬元欠款就變成了紫金礦業(yè)當時的股票。這143萬元欠款當時普遍被認為是“白條”，因為那時候誰也想不到紫金礦業(yè)會成為今天這樣一個中國礦業(yè)的龍頭，年凈利潤達到30多億元，股票市值超過千億。2009年7月，紫金礦業(yè)原始股解凍，這143萬元變成多少錢？86億，增長了600倍。所以，同康村也被稱為“共同奔小康”，因為每家都拿到幾百萬，天上掉餡餅。為什么天上掉餡餅？因為他們盈利模式里的最高級別就是投資公司的股權(quán)模式，雖然他們當年是被逼無奈。

　　從服務(wù)費到分成費，到代理銷售模式，到買斷銷售模式，到投資公司的股權(quán)模式，以前述廣告公司為例，從傳統(tǒng)的廣告費、服務(wù)費演繹到整個營銷傳播模式所獲取的分成費，再發(fā)展到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商所獲取的代理銷售返點，或者買斷模式的巨額利潤，或者是把它轉(zhuǎn)化為中小企業(yè)的股權(quán)。這樣一種收入倍增模式的改變，風(fēng)險不斷加大，但是盈利空間也被徹底打開了。所以當我們改變盈利方法時，盈利空間就完全不一樣，能不能賺到豐厚的利潤，不單純?nèi)Q于你的銷售能力，根本上取決于到底靠什么方法賺錢。

　　利潤與風(fēng)險之間需要很好的平衡，如果把所有的項目都放在風(fēng)險最大的方式上，當然不妥當，或者說風(fēng)險是我們所無法承受的。但如果把所有盈利方式都放到最簡單的也是最穩(wěn)妥的服務(wù)費的方式上，爆炸性增長空間也是不可能來臨的，永遠都在賺取辛苦的利潤，永無出頭之日。所以，企業(yè)家和經(jīng)理人應(yīng)該在利潤和風(fēng)險之間建立動態(tài)平衡，在短期服務(wù)費收入和爆炸性增長機會之間進行動態(tài)平衡，這樣才是既有短期、也有中期、又有長期的盈利方法。

　　同時，放大模式的風(fēng)險并沒有想象的那么高。放大模式需要兩大核心能力。第一，你自身的營銷傳播能力到底怎樣？說白了就是事實上是否有效果，如果真的有效果，那么方法模式的風(fēng)險就是可控的；如果真的沒效果，即使采用保守的收取服務(wù)費的方式能夠蒙混一段時間，早晚也會露餡，長久不了。第二，選擇合作項目的判斷能力，這一點看似是新增風(fēng)險，但也不完全是。因為即使收取服務(wù)費也需要選擇有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，如果選擇的客戶不能持續(xù)增長，收取服務(wù)費也不能長久。因此，從利潤擴張階梯往下走，風(fēng)險確實在增大，但并不是想象的那樣單純地在增加風(fēng)險，更多是逼迫你建立自己的核心競爭力，當你建立了自己的核心競爭力，你對風(fēng)險的認識、對風(fēng)險的掌控就完全不一樣了。所以，利潤擴張階梯是引導(dǎo)企業(yè)提高核心能力的指南。