文章有兩篇，第一篇為專業(yè)人士，易居中國執(zhí)行總裁的文章，第二篇為網(wǎng)友的分享。

萬科/綠地/中海/保利/恒大/碧桂園/萬達(dá)七家千億房企優(yōu)劣勢解析

萬科：巨無霸后再起航

　　萬科,當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)之無愧的老大。盡管2014年會有挑戰(zhàn)，比如綠地提出了2400億的銷售目標(biāo)。但是，當(dāng)萬科仍然報出了2000億目標(biāo)的時候，我們都應(yīng)該感受到萬科此時的從容。

　　萬科是第一家達(dá)到1000億的公司，今年也會如愿達(dá)到2000億，也許3年后還會3000億，萬科已經(jīng)在十多年里，一直領(lǐng)先。萬科今天已經(jīng)成功從一家專業(yè)化的房企轉(zhuǎn)變成了系統(tǒng)化的房企，并正在成為金融房企。在別人還在考慮縱向整合的情況下，萬科早已完成了這些工作。這么多年來，萬科一直是中國房企學(xué)習(xí)的榜樣，反過來我們來看一下萬科學(xué)習(xí)的榜樣：新鴻基、帕爾迪、甚至是騰訊。一個例子就可以說明問題，萬科00年就提出了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的思路，05年已經(jīng)基本完成；而直到今天很多大型房企才剛剛開始做標(biāo)準(zhǔn)化。

　　今天，我認(rèn)為萬科和其他企業(yè)已經(jīng)不是在同一標(biāo)準(zhǔn)上的競爭了，雖然在規(guī)模上并沒有太大的差異，但我指的是企業(yè)內(nèi)在的那些東西。

　　萬科每年定指標(biāo)最輕松，各公司報完，總部加好再做一下減法，把總部認(rèn)為不靠譜的數(shù)字減掉，第二年的銷售目標(biāo)就出來了。當(dāng)13年末最后幾個月，各家房企都在沖業(yè)績走流量的時候，萬科早已控住腳步，調(diào)整速度，放慢節(jié)奏，藏下了百億的銷售額。

　　當(dāng)各家知名房企進(jìn)入海外市場，摩拳擦掌大興土木進(jìn)行開發(fā)，并把海外銷售作為集團(tuán)重要增長點的時候，萬科進(jìn)入美國卻是和當(dāng)?shù)刈钪拈_發(fā)商合作開發(fā)，以對方為主來運作，萬科團(tuán)隊做好學(xué)生，把先進(jìn)理念和運作模式學(xué)好并導(dǎo)入國內(nèi)。

　　從原先的堅持只做住宅，到之后的城市配套服務(wù)商理念的提出，萬科把住宅、商業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)完全梳理清楚，當(dāng)其他房企在為散賣非住宅產(chǎn)品而煩惱的時候，萬科已經(jīng)在北京金隅廣場剛開幕之時成功完成了整體轉(zhuǎn)讓。

　　當(dāng)其他房企還在思考如何繼續(xù)做大的時候，萬科已經(jīng)在向金融地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型了。我們現(xiàn)在看到的萬科，實際上已經(jīng)在實踐美國的房產(chǎn)開發(fā)模式——金融地產(chǎn)。而過去若干年，萬科在這些方面的嘗試是最積極也是最多的。

　　我認(rèn)為萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)乃至放在世界范圍都是最優(yōu)秀的標(biāo)桿。但最近也看到，萬科積極向各類企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)，連續(xù)拜訪參觀了很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如小米、騰訊，還參觀了海爾。特別是萬科周刊中在報道參觀學(xué)習(xí)完海爾后的文章標(biāo)題竟然是《平均就是死亡》，這是對萬科當(dāng)前運作模式反思的一個信號。而且這也表現(xiàn)出萬科對未來發(fā)展之路的一絲迷茫，也許萬科對未來模式的選擇可能是萬科今天唯一的也是最大的問題。

　　萬科有這種選擇的煩惱很正常。對房地產(chǎn)市場規(guī)模的判斷好像已經(jīng)基本達(dá)成共識——行業(yè)規(guī)模已基本觸頂。我之前曾經(jīng)預(yù)測過，面積13億平方米左右和金額10萬億可能是中國一手房市場的天花板?，F(xiàn)在面積已經(jīng)達(dá)到了，金額可能也會在不遠(yuǎn)的將來達(dá)到。那么，在這個情況下，還要繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模難度就要比之前市場高速增長時要難的多。企業(yè)只能選擇買地、開發(fā)、銷售，再買地、再開發(fā)、再銷售這樣一個循環(huán)，而且每一次還是是增加投入，對于規(guī)模房企來講，規(guī)模還是太重要了。萬科14年會做到2000億的，但這不是終點，接下去還不得不做3000億，甚至更高，否則就不能滿足企業(yè)增長的需要，更不能滿足投資人的需要。而這個不斷循環(huán)的過程中實際上充滿風(fēng)險，特別規(guī)模越來越大后，沒法收手，還不斷再投入，特別是市場達(dá)到頂峰之后，一旦再碰到市場的波動，這種循環(huán)運作模式就會企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。

　　由于對這種模式的迷茫，特別是對未來3000億后哪里去的迷茫，萬科希望通過跨界的交流溝通來尋找解決之道，這很有意義，也值得不斷去做，特別是借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，這對萬科來說是完全正確的。但說實話今天很難找到能夠替代的主營業(yè)務(wù)，即便是萬科提出的未來社區(qū)增值服務(wù)，我認(rèn)為也很難。我也算了一筆賬，2013年萬科社區(qū)擁有50萬戶家庭，未來每年還會有20萬戶家庭的增量。我們假設(shè)這50萬戶家庭，每戶每年通過萬科平臺消費1萬元，一年消費就是50億元，按10%毛利率計算就有5億元的收入，而這小小的幾億元收入這個收入對于萬科2000億、3000億級的銷售收入來說不過是冰山一角，杯水車薪。此外，還有人認(rèn)為萬科的每套房將成為最有價值的入口，萬科千萬不能聽這個忽悠。因為，首先，這是有限入口，不是無限入口，只有占中國人口數(shù)的很小一塊是萬科社區(qū)居民；其次，強(qiáng)制性的入口在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中是不符合潮流的。在互聯(lián)網(wǎng)思維中最重要的就是可以自我選擇。所以如果萬科不能壟斷相當(dāng)數(shù)量房子入口并能在同等條件下給予更好服務(wù)的情況下，入口其實根本不存在，說難聽點今天在萬科小區(qū)中搞個免費WIFI都還沒有搞定呢?；ヂ?lián)網(wǎng)人士一談到真正的實體經(jīng)濟(jì)——房地產(chǎn)時還是有點不接地氣。

　　其實我給萬科的建議很簡單，堅定地走房地產(chǎn)之路，堅定地向金融方向轉(zhuǎn)型，繼續(xù)賺房地產(chǎn)的錢，未來5-10萬科會更好。萬科是中國房地產(chǎn)的旗幟，房地產(chǎn)不能沒有萬科，這是萬科最大的責(zé)任。

綠地：風(fēng)生水起新一年，叫板萬科做一哥

　　2014年1月的明星企業(yè)一定是綠地。一方面，在2014年1月1日發(fā)布的13年銷售排行榜上，綠地位列面積榜第一，金額榜第二；另一方面，綠地掌門人張玉良年初宣布今年銷售目標(biāo)為2400億，爭取超過萬科成為新的行業(yè)老大。另外既去年綠地收購盛高置地完成香港資本市場布局，今年還計劃借殼金豐投資，完成國內(nèi)A股的上市，讓企業(yè)再上一個臺階。

綠地的特色和優(yōu)勢很明顯：

一，綠地用城市第一高樓為地方政府打造城市名片，以此以低價大量圈地，目前在全國幾十余座城市建設(shè)當(dāng)?shù)氐牡谝桓邩?，并擁有開發(fā)企業(yè)羨慕的巨大土地儲備。

二、綠地開發(fā)銷售模式做到極致。除了酒店，辦公、商業(yè)、住宅最后都必須去化完畢。這么多年運作下來，綠地已經(jīng)駕輕就熟。

三、綠地是國企改革的先行者。除了很早就實施的股權(quán)激勵機(jī)制，在今年年初，綠地引入戰(zhàn)略投資人，把國有股比例降至50%以下，并計劃今年在A股上市，完全符合以混合制為主導(dǎo)的國企改革方向。

四、綠地的管理架構(gòu)適合高速擴(kuò)張。權(quán)力完全下放，總部只管資源和資金，具體運作全部由事業(yè)部和地方公司來負(fù)責(zé)。

五、綠地對外合作積極主動。在七家千億房企中，綠地是最具有開放合作心態(tài)的企業(yè)之一。

六、綠地全國布局比較合理，在一些城市具有壟斷優(yōu)勢。綠地抓住了房地產(chǎn)發(fā)展的最好時機(jī)，從2008年到2012年基本完成了全國布局，目前一二線布局已經(jīng)完畢，三四線城市也有一定的進(jìn)入。其中在一部分城市具有很大的優(yōu)勢，比如在大本營上海，綠地去年全年商品房銷售額為243億元，遙遙領(lǐng)先其他企業(yè)。

綠地也存在一些問題：

　　首先，由于綠地不是上市企業(yè)，目前很多指標(biāo)還是不太透明，我們只能通過監(jiān)測的項目情況和公開資料等數(shù)據(jù)來分析這家企業(yè)。作為一家千億房企，資本化是必須的選擇，通過這種機(jī)制才能得到更好地發(fā)展。當(dāng)然這個最大的問題今年就可以解決。

　　其次，綠地的商業(yè)地產(chǎn)項目以開發(fā)銷售模式運作，這種模式并不是商業(yè)地產(chǎn)未來主流發(fā)展的方向，有一定的先天缺陷。由于綠地的目前很多商業(yè)項目位置還比較好，散賣之后還沒看到比較大的問題，但是未來情況就很難保證了。

　　最后，由于綠地今年沖第一的口號喊的太響了，無形中也對綠地增加莫名的壓力。一方面如果今年最終無法達(dá)到目標(biāo)，那么對綠地的士氣影響較大；另一方面，如果最終達(dá)到目標(biāo)，也可能會象萬科某高管說的會付出比較大的代價。希望這樣的代價不會讓綠地傷筋動骨。

　　另外今年綠地還要入駐上海足球，盡管綠地原本就是一家典型的多元化運作的企業(yè)，涉足金融、能源等產(chǎn)業(yè)。但是，畢竟足球還不是什么賺錢的買賣，更何況上海隊這么多年一直是一個超級賠錢貨，希望綠地涉足不會給企業(yè)帶來拖累和影響。

中海：盈利之王還能保持嗎

　　在千億企業(yè)中，中海盈利能力最強(qiáng)，城市布局最優(yōu)，運營效率最高。中海是建筑出身，但品質(zhì)已經(jīng)不是今天中海的殺手锏，反而成本控制和高溢價卻成為了中海的標(biāo)簽。從這個角度來講，中海抓住了這一輪房地產(chǎn)發(fā)展的本質(zhì)，對企業(yè)來講，快速發(fā)展過程中產(chǎn)品品質(zhì)并不是最核心的，只要保持平均水平就可以了。

　　相比其他千億公司，中海拿地不多，價格較高。2013年，中海銷售額1080億元，拿地耗資約381億元，拿地銷售比為0.35，在千億企業(yè)中屬于較低水平，僅次于碧桂園。而13年拿地平均樓板價每平米4318元，排在第二位。中海過去也一直拿相對更貴更大的地塊，甚至有一些地王，比如當(dāng)年以樓板價每平米22409元拿下來的長風(fēng)地塊——中海紫御豪庭，12年13年都成為了上海銷售額排行榜的前三，最終成為了中海的吸金器。

　　中海的運營效率非常高。中海目前進(jìn)入城市數(shù)量是32個，在售項目數(shù)量72個，在7家千億企業(yè)中都比較靠后，分別排在第六和第七；相反，單城市產(chǎn)能36.6億，單項目產(chǎn)能16.3億處于較高的位置，分列第三和第二位。此外，中海在較多重點城市的市場占有率能排在前三位。中海很多年前就把城市深耕作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，今天這個效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。

　　中海的成本控制在千億企業(yè)中是最好的，2013年中報顯示其三費費率僅為4.2%，比其他4家上市的千億企業(yè)平均水平6.9%低2.7個百分點，省下來的成本就是利潤。此外，中海的銷售費用率也是最低的，只有1.4%，雖然營銷能力還是很不錯，但我個人還是不建議這些方面省到極致，否則一旦碰到市場波動，那中海就只能打一張降價牌了。

　　中海目前這些優(yōu)勢反過來也成為了中海的壓力：

　　首先，中海的利潤率處于行業(yè)較高的水平，但隨著土地價格的不斷提升，未來可能將有較大的向下空間。對企業(yè)來說，在建筑工程和其他方面的成本把控效果已經(jīng)有限了，土地成本才是對企業(yè)未來利潤影響最大的方面。

　　其次，去年中海和中建合并后，面臨著領(lǐng)導(dǎo)變更、架構(gòu)調(diào)整和地方人員變動等諸多調(diào)整，這對人員穩(wěn)定性很不利，而中海本來就素有房企“黃埔軍校”的美稱，大家都愿意挖中海的人，因為中海人最好用。萬科當(dāng)年“海盜計劃”，從中海挖走了多位干將；去年，龍湖又把中海內(nèi)蒙、蘇州、總部等多位干將成功“策反”。雖然中海的城市總經(jīng)理身份體面、激勵也屬中上，但是相比更靈活的民企，激勵還是略顯不足。

　　再次，中海同樣面臨未來發(fā)展空間的問題。從一家建筑企業(yè)出身，到房地產(chǎn)央企龍頭，最近幾年發(fā)展速度明顯放緩，未來壓力逐步增加。加上利潤下降，作為市值最高的房企，寄予太多投資人的期望。一旦相關(guān)指標(biāo)走軟，會對投資人有巨大影響。

　　最后，在7家千億企業(yè)中，中海是一家相對封閉的企業(yè)，對外合作還是較少。對中海來說，垂直條線的工作做得再多，都顯得不重要了，而更加開放的心態(tài)可能是中海需要的，首先應(yīng)該從營銷開始改變。

保利地產(chǎn)：平平淡淡就是真

　　保利是七家千億房企中相對最低調(diào)的一家。雖然是央企的背景，但既沒有像中海這樣是建筑出身，也沒有其他房地產(chǎn)方面的特殊資源，能夠發(fā)展到今天這種程度，實屬不易。

　　從指標(biāo)上來看，保利在部分指標(biāo)上還優(yōu)于萬科。在整體運作能力、專業(yè)程度上來說，保利在房企中處于領(lǐng)先。之前保利的成功主要來自于資源整合、資金投入。企業(yè)上一輪大規(guī)模擴(kuò)張從06年上市開始，企業(yè)抓住了中國房地產(chǎn)發(fā)展的最好時機(jī)，銷售額從2006年的83.65億元提升至2013年的1253億元。

　　保利的重點城市覆蓋主要位于北上廣三個一線城市群，以及成渝和武漢這兩個重點二線城市群。其中，今年北上廣三個城市群銷售額各300億元，其他成渝和武漢銷售額各200億元。相對其他企業(yè)，保利進(jìn)入的城市數(shù)量相對更少，其他企業(yè)還會面臨進(jìn)入三四線之后還要返回一二線的問題，而保利在這方面戰(zhàn)略眼光比較獨特，在北上廣三個核心城市群的深耕做的更好，企業(yè)在上海，廣州的銷售額多年排名一直保持前三左右。

　　從人員情況來看，保利的人員穩(wěn)定性最高，特別是地方大員，上海地區(qū)董事長陳冬桔一干就是10年，廣東的余英也干了8年之久。對于這些需要深耕的城市來說，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)的穩(wěn)定性比其他因素更重要。因為，房地產(chǎn)需要的各方面資源，包括團(tuán)隊，政府，銀行等，都是和當(dāng)?shù)氐睦峡偯芮邢嚓P(guān)。

　　另外，保利企業(yè)的自身基礎(chǔ)較為扎實。特別是在2012年換了董事長之后，保利仍然能夠保持原有的增長速度和行業(yè)地位，這點對于央企來說尤為難能可貴。究其原因，一方面，是因為企業(yè)自身的基礎(chǔ)較好，系統(tǒng)性較強(qiáng)，各方面比較規(guī)范，因此運作上沒有受到太多的影響；另一方面，也和權(quán)力下放和地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定有關(guān)，具體運作沒有受到總部領(lǐng)導(dǎo)變換的影響。

　　在達(dá)到今天這樣的程度后，保利也存在一些問題和瓶頸。

　　從激勵制度而言，相對民企，保利的激勵較為一般，這能否支持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展？房地產(chǎn)央企及國有企業(yè)由于體制方面的制約，高管薪酬待遇方面缺乏足夠的競爭力。保利雖然也有股權(quán)激勵機(jī)制，但是與之類似的萬科的股權(quán)激勵計劃最后證明不過是個笑話。保利如何提供更為有效的激勵制度，值得考慮。

　　保利在一線和非重點二線城市之外的城市，運作能力差距很大，保利內(nèi)部也是強(qiáng)者恒強(qiáng)。另外，保利進(jìn)入了幾個我們認(rèn)為市場壓力比較大的地方：營口，丹東、長春、嘉興、連云港、德陽，貴陽這些城市。這些城市供求關(guān)系失衡，而且房價較低，普遍單價在6000元以下，很難賺錢。

　　另外萬科需要思索的發(fā)展問題，保利同樣存在。相對民營企業(yè)來說，保利轉(zhuǎn)型難度更大，當(dāng)保利不斷突破達(dá)到了新高后，對宋總來說，如何再創(chuàng)輝煌，實際上是保利的最大問題。另外一線公司老總功成名就后，能否再一如既往的拼下去，也是宋總不能忽視的問題。

看不懂的恒大地產(chǎn)

　　恒大是千億企業(yè)中發(fā)展最快的企業(yè)，在07年之前還默默無聞，上市后才受到大家關(guān)注。2011年開始連續(xù)三年在銷售面積上排名第一，一夜之間從原來只進(jìn)入廣州一個城市，到2008年的20多個城市，再到2013年的140個城市，已經(jīng)成為進(jìn)入城市最多的千億企業(yè)。

恒大地產(chǎn)確實擁有許多別的房企所完全不具備的優(yōu)勢：

一，快速發(fā)展優(yōu)勢。恒大快速從2006年僅十幾億銷售額的企業(yè)發(fā)展到2013年的千億規(guī)模，這種7年50倍的擴(kuò)張速度，讓恒大完全走了一條其他房企都沒有走過的路。很多企業(yè)在發(fā)展不同階段都會碰到各種問題，一般來說解決這些問題后再繼續(xù)發(fā)展，但恒大不是這樣，這些問題也許恒大也碰到了，但還不需要去刻意解決，這些問題已經(jīng)在快速成長的過程中自然都消失了。

二，執(zhí)行力優(yōu)勢。恒大的執(zhí)行力是所有房企中最值得推崇的。許家印主席晚上12點發(fā)布的要求，第二天早上9點就已經(jīng)落實到全國各個公司，然后就有相應(yīng)落實成果反饋。據(jù)傳，恒大擴(kuò)張初期，由于進(jìn)入城市太快，派不出太多的職業(yè)經(jīng)理人，所以委派了財務(wù)部多位管理人員去地方做總經(jīng)理，雖然他們不懂業(yè)務(wù)，但執(zhí)行力超強(qiáng)，結(jié)果還是把各種壓力全部頂下來了，順利地完成了初期拓展，這種執(zhí)行力文化讓恒大區(qū)別于其他任何一家房企。

三，標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢。恒大是最早做產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)。恒大旗下的材料公司、設(shè)計院有大量的人員，產(chǎn)品、建材等都是標(biāo)準(zhǔn)化的，集采率在80%以上，產(chǎn)品線分恒大華府、恒大名都、恒大城、恒大綠洲、恒大金碧天下等5類產(chǎn)品，因此，能達(dá)到這么高的集采率，確保運行成本。恒大4000元的精裝修，品質(zhì)優(yōu)于周邊項目，最終能賺錢，對于其他房企來說，幾乎是不可想象的。另外恒大的營銷也基本標(biāo)準(zhǔn)，開盤必特價，特價必升值這句廣告語紅遍大江南北，打開不同樓盤的售樓廣告，換一下項目名稱即可，如果你去過3個以上案場你就會發(fā)現(xiàn)售樓處示范區(qū)都是一樣的。這種營銷模式應(yīng)該具有腦白金的真諦了。

四，高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢。在高周轉(zhuǎn)方面，恒大也是鼻祖，很多項目基本能做到三證或四證“合一”，在很多三四線城市，項目在拿到土地證后，其他證照也都基本同時拿到，這樣再加上有誘惑力的價格，鋪天蓋地的廣告，迅速完成了去化，確保了項目的高周轉(zhuǎn)，最終成為了發(fā)展速度最快的房企，并在2013年底達(dá)到了千億目標(biāo)。

　　當(dāng)然，今天的恒大有兩個地方還是讓人看不懂，或者說讓人心存疑慮：

　　一是擴(kuò)展模式。企業(yè)原來以二三線城市為主，相對來說單價較低，所以，利潤率相對較低，單項目產(chǎn)能5.64，單城市產(chǎn)能13.36，在50強(qiáng)中處于偏低水平。恒大原先的模式很簡單，在二三線城市拿地后，第一期按照平價或者低于市場價進(jìn)行運作。第二、三期隨著市場發(fā)展，土地升值，價格的提升，再做更高的利潤率。后來發(fā)現(xiàn)，三線城市普遍第一次開盤異?；鸨伍_盤反響平平，三次開盤門可羅雀，導(dǎo)致后續(xù)戰(zhàn)略無法持續(xù)實施，價格上不去，房子賣不快，只能通過更多項目的開盤，來保持規(guī)模持續(xù)的增長。好在從去年開始，恒大也開始調(diào)整了策略，把重點放回一二線城市，特別是北京、上海。這個時候轉(zhuǎn)型，稍微晚了點，代價也可能要大一點，但恒大說不定還會創(chuàng)造奇跡。

　　二是多元化發(fā)展。恒大地產(chǎn)在迅速做大后開始多元化發(fā)展，參與體育，文化，礦泉水，金融多元化運作，但除了對品牌推廣有聯(lián)動之外，對主營業(yè)務(wù)等其他方面的聯(lián)動效應(yīng)不強(qiáng)。恒大地產(chǎn)到底還是不是恒大地產(chǎn)呢？不過一搞足球就變成亞洲第一，一賣礦泉水短短幾個月冰泉就達(dá)到幾十個億，這不能不說是奇跡，恒大的魔力難道那么可怕！

　　對于未來發(fā)展，恒大地產(chǎn)將全力進(jìn)入一二線城市，是好是壞大家拭目以待。至少不再放大管理半徑對恒大來說都是有好處的。今天對恒大來說，核心需要解決的是資金問題，企業(yè)在三四線城市土地款支付，消耗資金并不大，但一二線城市拿地消耗資金多，這將考驗企業(yè)新的運行模式。另外，盡管恒大在三四線的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化沒有問題，但一二線城市產(chǎn)品線有差異性，是對恒大的一種挑戰(zhàn)。但考慮到恒大超高的執(zhí)行力，我還是樂觀的認(rèn)為恒大可以度過轉(zhuǎn)型期，希望他能更上一個臺階。

碧桂園：馬年黑馬何處去

　　碧桂園作為13年的最大黑馬當(dāng)之無愧，從2012年476億，到2013年的1060億，全年增長123%。特別是9月份之后，一個個明星項目的開盤亮瞎了大家的眼睛：海陽十里金灘開盤單日銷售28億，蘭州新城項目開盤當(dāng)日勁銷50億，馬來西亞的金海灣銷售額91億，后四個月的銷售額占全年的比重高達(dá)51%，如果按后四個月的銷售速度來推算全年的話碧桂園將成為13年冠軍！

很多人都看不懂碧桂園，覺得地也不怎么地，房子也不見得好，模式也不先進(jìn)，怎么能突然脫穎而出，取得如此巨大的成功，我分析有以下幾個方面的原因：

第一，總裁莫斌。2011年7月，莫斌任職碧桂園總裁，中建背景的莫總，迅速提升了碧桂園的建筑工程方面的能力。打仗打的就是后勤，而莫總確保了碧桂園的后勤。要知道，2013年碧桂園創(chuàng)造這么大的銷售量，他們的開工量和在建量也都創(chuàng)造了歷史記錄。而莫總讓碧桂園工程順利、工期正常、供貨及時，質(zhì)量保證，真正徹底改變了碧桂園原先在大家心目中工程問題。

第二，明星項目。碧桂園銷售額TOP10項目占集團(tuán)銷售額比重超過了50%。碧桂園把集團(tuán)資源整合在了明星項目上，把優(yōu)勢兵力集中在了明星項目上，既保證了銷售業(yè)績，又樹立了行業(yè)口碑，完全詮釋了二八法則。

第三，復(fù)合定位。碧桂園很多項目都在三四線城市，比如惠州碧桂園十里銀灘、海陽碧桂園十里金灘等。這些項目碧桂園采取了復(fù)合式的定位方法，既可以作為周邊客戶的第一居所，又可以作為旁邊二線城市（車程1小時內(nèi)）客戶的第二居所（休閑度假），再加上巨大的價格優(yōu)勢，極具投資價值，最終把這些別人企業(yè)認(rèn)為難點項目打造成了明星樓盤。

第四，營銷能力。碧桂園大盤營銷能力不僅遙遙領(lǐng)先諸多房企，甚至比專業(yè)代理公司做的更好。溢出式推廣。壓迫式銷售，大開大合操作，在客戶教育、客戶召集、客戶引導(dǎo)、客戶壓迫，銷售釋放各個環(huán)節(jié)都運作到位，不斷刷新了一個又一個銷售記錄。有趣的是，一些業(yè)內(nèi)人士，原本就是開盤時踩下盤，結(jié)果也在這樣的氛圍下莫名其妙的買了房，碧桂園的營銷能力可見一斑。

　　由于13年取得的巨大成功，使得大家都對于碧桂園今年的銷售額有了很高的期望。集團(tuán)雖然只對外報出了1300億的目標(biāo)，但據(jù)說內(nèi)部目標(biāo)將超過1500億，臨近春節(jié)時更傳出2000億。嘿嘿，業(yè)績可千萬別成為壓力哦，畢竟碧桂園13年股市的表現(xiàn)還是可圈可點，全年上漲15%，14年如果一著不慎就很難說了。我個人認(rèn)為碧桂園今年的壓力會大很多：

　　首先，三四線城市的客戶需求。碧桂園的明星項目大多數(shù)在三四線城市，由于受到城市地位、經(jīng)濟(jì)、人口的條件限制，本地客戶需求實際很有限，我對這些城市的短中長期都不看好，這是最根本的模式問題，13年靠明星項目的復(fù)合式定位和超常規(guī)營銷手段來解決，但這并不能改變這些城市的基本面。

　　其次，非明星項目的去化。碧桂園不是只有10來個明星項目，13年在售項目數(shù)量超過100個，大多數(shù)項目也只是正常銷售，一部分項目還去化困難，而這些項目消耗了碧桂園大量的資源和團(tuán)隊，這些項目不起來，碧桂園就不會真正改變。

　　再次，海外地產(chǎn)的未來前景。雖然碧桂園去年在海外的項目取得了成功，但是我不認(rèn)為他真正找到了海外地產(chǎn)的解決之道，目前的模式是強(qiáng)制性地要求全國各個案場將大量的客戶輸送上島，但這還是解決不了認(rèn)籌轉(zhuǎn)化率和簽約率較低的問題?？亢Ａ康娜藖硖?，總會有資源消耗殆盡的一天。

　　寫到這里，我更希望碧桂園14年能否重新考慮一下銷售目標(biāo)，保持千億實際上是一個更佳選擇，借助這個千億平臺繼續(xù)練好內(nèi)功，調(diào)整結(jié)構(gòu)，厘清方向，未來再戰(zhàn)。很多時候，讓飛奔的腳步慢一點沒什么壞處。

首富萬達(dá)

　　在2013年發(fā)布的福布斯中國富豪榜和胡潤百富榜上，王健林首次躍升成為中國首富。作為一家非上市企業(yè)的老板能被評為中國首富，這實際上也是對他和萬達(dá)的一種認(rèn)可。而在2012年，王健林和馬云打賭1億分別擁護(hù)電商和商場是10年后主流的商業(yè)模式，然而在2013年終萬達(dá)年會的發(fā)言中，王健林專門講到了電商，他并不沒有因為這場賭局而輕視電商拋棄電商，相反是積極參與電商，全面擁抱電商。僅從這點看出，王健林帶領(lǐng)下的萬達(dá)又是家可怕的企業(yè)。

首富萬達(dá)是7家千億公司中模式最獨特的一家，再加之非上市，所以外界就有很多揣測和很多質(zhì)疑，但我認(rèn)為萬達(dá)首先是一家值得大家尊重的房企，理由如下：

第一，萬達(dá)是千億企業(yè)中唯一做重資產(chǎn)的。雖然萬達(dá)也是通過高周轉(zhuǎn)來做重資產(chǎn)，但這已經(jīng)很不容易了，一頭保證每年千億以上的銷售，一頭資產(chǎn)規(guī)模也有上千億，這在中國是絕無僅有的。

第二，萬達(dá)是中國商業(yè)地產(chǎn)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。從萬達(dá)廣場第一代到現(xiàn)在的第五代，實際上也代表了中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展史。萬達(dá)一方面在商業(yè)地產(chǎn)模式上做了標(biāo)桿，另一方面對各個城市區(qū)域經(jīng)濟(jì)和商業(yè)消費方面也做了巨大的貢獻(xiàn)。

第三，萬達(dá)進(jìn)行多元化并初步取得成功。萬達(dá)在商業(yè)運營，酒店管理，文化產(chǎn)業(yè)都有很好的實踐。不用說萬達(dá)屬下的百貨、院線、歌廳這些已經(jīng)被大家所認(rèn)可的成功，萬達(dá)的酒店集團(tuán)也可能是國內(nèi)高星級酒店集團(tuán)運營最好的，而海外收購AMC短短一年就扭虧為盈（不管是不是萬達(dá)團(tuán)隊干的），這些創(chuàng)舉以及創(chuàng)新能力都值得傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

第四，萬達(dá)的執(zhí)行力文化同樣在房企中數(shù)一數(shù)二。我們之前提到恒大的執(zhí)行力是非常強(qiáng)的，但是萬達(dá)的執(zhí)行力也一樣驚人。比如，萬達(dá)在年末考核時，如果年初定了完銷的目標(biāo)，年末哪怕就缺一套房，獎金都會被扣光，不會說打個八折或七折，只有完成或沒完成。另外，每周集團(tuán)例會，所有板塊和城市老總都要飛回總部參加，雷打不動。王健林這種軍人般的管理方式一直是非常有效的，也是萬達(dá)企業(yè)文化的真實寫照。

　　不過，在這里我還是要談?wù)勀壳叭f達(dá)產(chǎn)品線中存在的問題，而且核心問題還是中國房地產(chǎn)的市場問題：

　　首先是銷售型商業(yè)。萬達(dá)廣場的金街正如其名一樣是萬達(dá)吸金利器，但銷售好不等于運作好，金街的運營情況要比萬達(dá)廣場差很多，雖然從某種程度上已售金街的運營實際上和萬達(dá)已經(jīng)沒有關(guān)系了，但這種銷售模式卻是產(chǎn)生問題的最大根源。目前在我國，商鋪的租售比完全背離，往往商鋪給出了脫離市場行情的銷售價格，等小業(yè)主買了之后再去運營就會發(fā)現(xiàn)，租賃市場價格和銷售價格之間的回報率不成正比，按市場價租出去則連利息也還不上，不租則惡性循環(huán)使得金街越來越冷清，這其實是今天中國商業(yè)地產(chǎn)的悖論。

　　其次是寫字樓。最近幾年，萬達(dá)寫字樓已經(jīng)開始難賣了。造成這個問題的原因其實是各地方政府規(guī)劃原因，大量新區(qū)項目都會規(guī)劃超配比的寫字樓。而萬達(dá)的寫字樓全部以銷售為主，如果供求失衡則一定存在銷售壓力。原先萬達(dá)的寫字樓是最好賣的，因為萬達(dá)進(jìn)入的早，占據(jù)的位置好，競爭對手少，但隨著時間推移在新進(jìn)入的城市和原來城市做第二第三個項目的時候，這些問題都已顯現(xiàn)。

　　再次是旅游地產(chǎn)。萬達(dá)最初對旅游地產(chǎn)的嘗試是不成功。西雙版納和長白山的項目都是典型的案例。特別是長白山項目，通過大投入改變了整個長白山的旅游資源格局，大手筆建立了酒店群和商業(yè)廣場，讓萬達(dá)成為到長白山商務(wù)旅游的高端客戶的必選之所，從旅游角度上講萬達(dá)成功了。但是從房地產(chǎn)的角度來講，萬達(dá)的投入產(chǎn)出比是完全不匹配的，和之前所有項目相比，這個項目的產(chǎn)出效率最低，基本套牢。不過萬達(dá)旅游地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型還是比較快的，之后，萬達(dá)把旅游地產(chǎn)變成二線城市的萬達(dá)城模式，實際上是用旅游概念（主要是主題公園）和商業(yè)配套將近郊生地做熟，最終銷售價值在大量的住宅上得以體現(xiàn)，萬達(dá)城可能成為萬達(dá)未來新的增長點。

　　當(dāng)然，由于萬達(dá)沒有整體上市，背后可能還會隱藏一些問題，特別是大家非常關(guān)注的資金問題。做重資產(chǎn)負(fù)債高是肯定的，是不是中國房企負(fù)債最高的，我就無法胡亂的猜測了，但我認(rèn)為萬達(dá)的資金問題應(yīng)該還在可控范圍內(nèi)，至少從今天的銷售回款來看，萬達(dá)還是很不錯；從融資渠道來看，也不弱于任何一家房企；從成本控制能力來說，應(yīng)該還強(qiáng)于各家企業(yè)，因為萬達(dá)的談判能力強(qiáng)，土地成本低，付款方式靈活。

網(wǎng)友文章：

萬達(dá)/綠城/萬科/龍湖/華僑城/保利/中海這7家地產(chǎn)公司分析

【萬達(dá)，商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，而且優(yōu)勢非常明顯】

　　萬達(dá)的戰(zhàn)略很清晰：統(tǒng)一、可復(fù)制的產(chǎn)品（萬達(dá)廣場），高效的執(zhí)行力，自持商業(yè)在前期保證準(zhǔn)時且百分之百（滿鋪）開業(yè)經(jīng)營，給銷售物業(yè)（住宅和外圍商業(yè)街）一個好的銷售條件，住宅可以同時追求速度和利潤，同時留下一座不動產(chǎn)。最后這句最重要，王健林對自己定位不是開發(fā)商，是不動產(chǎn)經(jīng)營商。

　　萬達(dá)廣場經(jīng)歷過3-4次調(diào)整，11、12年大爆發(fā)階段兩年開了幾十個場子，已經(jīng)是非常成熟的產(chǎn)品。同時也有了一大批穩(wěn)定跟隨的商家。

　　萬達(dá)的軍事化風(fēng)格明顯，企業(yè)運營效率非常高，從拿地到商場開業(yè)的周期卡的很死，團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)，一旦運營計劃被拖延當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理直接下課。

　　萬達(dá)為了商場的百分百開業(yè)，可以說無所不用其極，從很早就開始自己打造或者扶持一些主力業(yè)態(tài)，比如萬千百貨（現(xiàn)已更名萬達(dá)百貨）、萬達(dá)影院、大玩家、大歌星等等，減輕了招商壓力；對第一批入駐商家的優(yōu)惠力度很高；為了不空鋪，也允許一些不夠檔次或標(biāo)準(zhǔn)的小商家進(jìn)駐；為了趕開業(yè)進(jìn)度可以幫商家裝修店鋪甚至鋪貨，這些在業(yè)內(nèi)都是很有名的。

　　萬達(dá)的這些特點為他在政府關(guān)系和拿地階段提供了至關(guān)重要的優(yōu)勢，政府都愿意把比較優(yōu)質(zhì)或有潛質(zhì)的土地低價提供給萬達(dá)，一是因為萬達(dá)已經(jīng)證明自己有能力炒熱一個區(qū)域，政府可以在周邊土地增值中獲益，二是萬達(dá)的執(zhí)行力和快速開業(yè)，能夠讓政府在其一屆任期內(nèi)既賣地又出政績。

　　萬達(dá)的住宅乏善可陳，在業(yè)內(nèi)也沒什么影響。高端系的萬達(dá)公館簡直是為土豪量身定制的浮夸貨。

　　萬達(dá)的管理體系是典型的中央集權(quán)制，集團(tuán)的話語權(quán)非常大，地區(qū)公司和項目團(tuán)隊偏執(zhí)行。在重要節(jié)點（如開業(yè)前）遇到困難的時候，會調(diào)動多方資源支援到一處，也有可能集團(tuán)的團(tuán)隊直接到項目上替換整個項目團(tuán)隊來操盤。萬達(dá)的商業(yè)人才這兩年是流失最嚴(yán)重的，隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的興起，老萬達(dá)人被挖的非常厲害。王健林則在嘗試一個很大膽的路數(shù)，把很多相關(guān)行業(yè)的高管跨行業(yè)招進(jìn)來，比如管超市的找來統(tǒng)籌運營等等。

　　萬達(dá)最可怕的是王健林本人對行業(yè)和企業(yè)未來發(fā)展的理解高度，甩開同行兩條街，這一點上，任何人都沒有評價的資格。

【綠城，工匠氣很濃的產(chǎn)品主義者，高端開發(fā)商老大，無視商業(yè)環(huán)境也因此受到很大打擊】

　　宋衛(wèi)平在業(yè)內(nèi)絕對是傳奇人物TOP3（業(yè)內(nèi)，不是公眾，公眾誰能比得過潘馮任），有興趣的可以搜搜他的創(chuàng)業(yè)史。總體來說他很理想主義，對產(chǎn)品（包括物業(yè)服務(wù)）有自己很高的標(biāo)準(zhǔn)和追求，對財務(wù)、市場相對不夠敏感，這也形成了綠城的風(fēng)格。

　　綠城的產(chǎn)品在市場上是有口皆碑的，規(guī)劃設(shè)計水平很高，精工細(xì)活經(jīng)的起考驗，大量的使用石材，非常重視物業(yè)服務(wù)的檔次，可以說是高大上的標(biāo)準(zhǔn)定義，市場調(diào)查必看項目。對產(chǎn)品的癡迷還造就了綠城研究院這樣國內(nèi)罕見的企業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)，一個與公司開發(fā)業(yè)務(wù)相對獨立的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的另一個結(jié)果是作為大本營的杭州，整個市場的口味都被吊的非常高，客戶懂得什么是好房子，所以外來開發(fā)商的落地難度變得很大，這在很多城市都是沒有的情況。

　　高品質(zhì)產(chǎn)品注定了高售價，除去星河灣這種小規(guī)模的高端精品，在大型房企里綠城絕對是高端企業(yè)的老大，每年排名前二十開發(fā)商的成交單價一對比，綠城比其它企業(yè)能高出30-50%，只有龍湖能和他接近。但只做高端產(chǎn)品也讓綠城在調(diào)控來臨時吃到了苦果。

　　綠城（其實就是宋衛(wèi)平本人）賭性很重，作為一個產(chǎn)品主義者，他對政策、大勢尤其是資金的理解與運用實在是相當(dāng)糟糕的水平，這就導(dǎo)致08-12年這劇烈波動的幾年里綠城兩次差點翻船，資產(chǎn)負(fù)債率一度是150%多的水平（記不清了，好像是250%？），借了很多高利息的資金（在我看來就算高利貸了）。當(dāng)市場向剛需傾斜，抑制高端和多次置業(yè)需求時，綠城是第一個也可以說是最大受害者，大量存貨在手里，資金鏈在斷裂的邊緣，命懸一線。

　　拯救綠城的一部分原因可以說也是宋衛(wèi)平的個人魅力和江湖交情。眾所周知的是馬云出手相助，九龍倉有些趁火打劫的意思但也幫綠城分擔(dān)了很多壓力，和融創(chuàng)的聯(lián)手是最有故事性的，宋衛(wèi)平孫宏斌的故事有興趣的可以多搜搜。甚至很多綠城的忠實業(yè)主都愿意為綠城提供過冬的資金（有業(yè)主直接打給物業(yè)說可以援助4000萬）。緩過氣的綠城還是相當(dāng)可怕的，看看這幾年的房企排行榜吧。

　　綠城的管理體系和萬達(dá)完全相反，是諸侯分封制，宋衛(wèi)平下面8個副總裁一人管一堆項目，各自為王，權(quán)力很大。好笑的是這些項目甚至有可能在同一個城市，所以你會在市場上看到很奇怪的現(xiàn)象，同一個城市，兩個綠城的項目在營銷上沒有任何聯(lián)動的動作，似乎誰也不認(rèn)識誰。最近兩年宋衛(wèi)平在用一些方法收權(quán)，有一定的效果。

　　宋衛(wèi)平在我個人心目中，算得上地產(chǎn)界的半個喬布斯。

【萬科，稱職的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，節(jié)奏感強(qiáng)，產(chǎn)品線清晰，企業(yè)治理水平行業(yè)一流】

　　作為行業(yè)內(nèi)的先行者，萬科從先動優(yōu)勢中獲益良多，業(yè)務(wù)線可以說全國最長，哪哪兒都能看到萬科的項目。難能可貴的是他不像這個國家很多行業(yè)先行者那樣利用市場優(yōu)勢蒙錢，而是一開始就踏踏實實做好產(chǎn)品和服務(wù)，并一直保持到今天。

　　萬科的產(chǎn)品研發(fā)水平也是全國領(lǐng)先的（也有萬科研究院），產(chǎn)品定位中端和剛需（高端項目非常少而且產(chǎn)品力上沒有什么代表性），對市場需求的定位和判斷比較精準(zhǔn)，相應(yīng)的創(chuàng)造出多條有競爭力的產(chǎn)品線，從最早的青青家園、城市花園到金域藍(lán)灣、萬科城等等不一而足?！皟r格是一道篩子，能在項目中集中一批同質(zhì)化的業(yè)主”這句話在萬科身上是特別明顯的（有興趣的看這道題同一地段有無必要買萬科這樣的大品牌的房子？），萬科的產(chǎn)品本身不是什么高端貨，但比一般社區(qū)貴的價格造就了一批愛生活有品位的萬科業(yè)主，可以作為中國第一批中產(chǎn)階級的代言人。

　　當(dāng)然，定位準(zhǔn)的同時，萬科的產(chǎn)品往往沒什么亮點。萬科對住宅，尤其是首置、首改類的住宅的理解是走在行業(yè)和市場前列的，產(chǎn)品看著樸實但好用耐用，反而在銷售階段沒有什么特別拿得出手的賣點，主要靠出色的前期定位和客群鎖定贏得大勢。所以萬科在營銷上也以規(guī)范動作為主，全部使用代理公司銷售，可以說是業(yè)內(nèi)營銷最規(guī)范的一家開發(fā)商。這也造成一個有意思的現(xiàn)象，當(dāng)有一個好的品牌在同一區(qū)域直接競爭時，萬科往往并不會成為一個優(yōu)秀的競爭者。

　　萬科的管理水平在行業(yè)內(nèi)首屈一指。不像上面說的萬達(dá)的中央集權(quán)、綠城的諸侯分封兩個極端，萬科在集團(tuán)-區(qū)域-地區(qū)公司三級管理上的邊界、權(quán)責(zé)劃分相對比較合理和明確，對地區(qū)公司的放權(quán)比較大但集團(tuán)和區(qū)域又有一套管控體系。正因為如此，萬科領(lǐng)頭人的風(fēng)頭也不像很多其他老板那樣勁，包括上述的王、宋兩位。王石其實早在至少6、7年前就沒有對萬科的實際控制權(quán)了，被作為精神圖騰和企業(yè)的活logo在用，王石的公眾話題和萬科的業(yè)務(wù)聯(lián)系也是最少的，而實際掌門人郁亮的曝光率就更沒法和幾個大boss相提并論了。
　　整體來說房地產(chǎn)行業(yè)的管理水平都不怎么樣，這一點上應(yīng)該說國內(nèi)只有萬科、中海、龍湖有真正的大企業(yè)范兒。所以你會發(fā)現(xiàn)中海龍湖的老大曝光率也是非常非常低的。

　　作為規(guī)模巨大的企業(yè)，萬科的節(jié)奏感、對政策大勢的把握以及項目開發(fā)周期的管理堪稱大師級別，最近動蕩的五年也走的比較穩(wěn)當(dāng)，不聲不響的把中國開發(fā)商拉近千億的世界。單項目上的開發(fā)速度要求沒有萬達(dá)、龍湖那么變態(tài)的高，相對穩(wěn)健的多，每年整體規(guī)模也以控制為主，很多城市公司到了年底甚至都開始放緩?fù)票P速度，多么讓人羨慕嫉妒恨的玩兒法。

　　總體來說，中國房地產(chǎn)行業(yè)有萬科這樣的領(lǐng)頭羊，國家幸事。

【龍湖，以一種讓人“看不懂”的方式快速沖進(jìn)全國一線，可能是被模仿最多的開發(fā)商】

　　龍湖從2006年的30億到2010年的300億，業(yè)績翻十倍只用了四年。能和這一速度匹敵的可能只有碧桂園和恒大了，但后兩者快速發(fā)展的原因相對比較清楚，龍湖卻讓很多同行、專家大呼“看不懂”。龍湖可以說是從剛起步、小規(guī)模的時候就確立了清晰的價值觀和長遠(yuǎn)規(guī)劃，并且一直秉承著這些發(fā)展戰(zhàn)略，這一點對任何企業(yè)都是非常難能可貴的。

　　頭腦清醒的龍湖非常有耐心，不急于擴(kuò)張，在重慶一地開發(fā)了各個業(yè)態(tài)的項目并提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，打造了完整成熟的產(chǎn)品、管理、人才、文化和營銷體系，這才開始走出重慶——可以說一下山就是高手。同樣穩(wěn)健的是每進(jìn)入一個城市都深耕細(xì)作，如果全國的大開發(fā)商做一個排名，用銷售額比城市數(shù)量，相信這個數(shù)字龍湖可以排在前三名，很有可能就是第一。

　　戰(zhàn)略清晰還體現(xiàn)在龍湖的財務(wù)管理，從很早就非常重視財務(wù)穩(wěn)健并用財務(wù)來指導(dǎo)決策，建立制度。08、09年左右龍湖第一次籌劃上市，但遇到金融危機(jī)世道不好，當(dāng)時和龍湖一起做IPO的河南建業(yè)堅持急于上市，結(jié)果發(fā)行價只有2塊，龍湖堅持沒上，等到10年底上市的時候發(fā)行價做到了7塊多。包括現(xiàn)在龍湖的財務(wù)操作水平也是業(yè)內(nèi)一流，絕不碰信托，經(jīng)常做海外融資，財務(wù)成本在全國來說都是最低的之一，各項財務(wù)指標(biāo)在香港內(nèi)房股中都名列前茅。

　　龍湖的產(chǎn)品力是打入江湖的第一把利劍，園林景觀和物業(yè)服務(wù)在國內(nèi)迅速建立起口碑，樣板區(qū)像夢中騎著白馬的高富帥一樣亮瞎了所有人的眼睛，龍湖的營銷和產(chǎn)品相得益彰，尤其是在07年前后市場環(huán)境好的時候，敢溢價，有氣質(zhì)，造夢能力一流，買龍湖房子的過程就像艷遇一樣刺激。“別墅專家”的美譽(yù)也逐漸建立起來。當(dāng)然不得不提的是，交房后的建筑質(zhì)量和實際的物業(yè)服務(wù)水平，會和展示階段形成一個難免的落差。

　　上文提到過，在管理體系上龍湖是走在行業(yè)前列的。相比萬科，他的組織架構(gòu)更簡單垂直，沒有“區(qū)域”這一層級，是集團(tuán)-地區(qū)公司兩層管理，且對地區(qū)公司的放權(quán)要更大。龍湖是最早開始做跨行業(yè)高管引入的，尤其是從寶潔（我心目中的職業(yè)經(jīng)理人黃埔軍校），并且最為成功的實現(xiàn)了矩陣式管理架構(gòu)，為龍湖奠定了大企業(yè)范兒的氣質(zhì)。也在業(yè)內(nèi)大膽的大規(guī)模使用“學(xué)生兵”賣房子，并且是“聳人聽聞”的無傭金銷售，到現(xiàn)在都沒有一家模仿成功過。

　　龍湖最值得稱道的是簡單直接的企業(yè)文化，不設(shè)副職不設(shè)秘書，討論工作對事不對人，提倡不給領(lǐng)導(dǎo)拎包、吃飯聚餐級別高者買單，公司里所有帶窗戶的位置都留給開敞工位，年收入上千萬的執(zhí)行董事們辦公室不足十平米而且沒有窗戶，這些在其他公司簡直難以想象。尤其是龍湖有自己的員工論壇，開放包容，什么帖子都能發(fā)，從不刪貼，讓新進(jìn)龍湖的員工十分驚訝和感慨。

　　上面提到的這些打法，都在被業(yè)內(nèi)廣泛的模仿和學(xué)習(xí)，龍湖的人才流失這幾年也是非常高的，堪比萬達(dá)在商業(yè)領(lǐng)域的狀況。龍湖自己則是初期學(xué)萬科，中段學(xué)綠城，現(xiàn)在主要學(xué)習(xí)中海和新鴻基——因為晚入江湖，龍湖對市場波動的應(yīng)對能力還不足，08年行業(yè)危機(jī)時龍湖的資金鏈也一度岌岌可危，而中海則是經(jīng)歷過97年金融風(fēng)暴的老宗師。

　　上面全文沒有提到的是龍湖的創(chuàng)立者吳亞軍，實際上大量的戰(zhàn)略、企業(yè)性格都有著她深深的烙印。她也是我個人所知道的、中國企業(yè)家里（不僅是地產(chǎn)行業(yè)）最低調(diào)的老板，沒有之一。

　　題目中的招商和華僑城兩家，了解的就不多了，而且我也納悶為什么會和上面幾家放在一起來對比。簡單說兩句。

　　招商地產(chǎn)背后的集團(tuán)歷史長背景硬，做地產(chǎn)在我看來有點兒玩兒票的意思，能拿到很好的地，舍得投入，沒有要窮兇極惡掙錢的樣子。

　　華僑城在國內(nèi)獨樹一幟，以歡樂谷為代表用主題地產(chǎn)炒熱一個遠(yuǎn)郊區(qū)，再跟進(jìn)做住宅銷售，區(qū)域打造能力一流，產(chǎn)品中規(guī)中矩，營銷相對不夠給力，沒有做出足夠有影響力的聲音來。規(guī)模發(fā)展的速度比我預(yù)計的要慢的多，個中原因就不好猜測了。

【中海，一代宗師】

　　中海首先很有歷史底蘊(yùn)，其前身中海建在文革后就作為支援香港建設(shè)而成立，在港澳承建或者參與過一批又一批重要的工程，包括機(jī)場、迪士尼、填海、駐港部隊、大型酒店等等。80年代就開始在珠三角、港澳做房地產(chǎn)，本身就成長在一個更優(yōu)質(zhì)更開放的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境里，又是中國最早的房地產(chǎn)興起之地，可以說是行業(yè)起點早，企業(yè)起點高。

　　歷史底蘊(yùn)里最主要的財富當(dāng)然是歷史傷痕。上文提過，中海經(jīng)歷了97年亞洲金融風(fēng)暴，當(dāng)年的老總一夜白頭，那時的中海就開始懂得做周期性操作、現(xiàn)金流管理、成本管控，這些內(nèi)功到今天國內(nèi)80%的中小開發(fā)商還都不知道是什么東西。中海過冬的時候節(jié)省到多殘暴的地步呢？A4紙正反面打印使用不說，周邊的空白要裁下來當(dāng)便簽。這個意識比整個行業(yè)提前了整整十年。

　　周期操作能力通俗的說就是如何在經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動、政策大勢變化的情況下不僅不受影響，還能殺出重圍。中海，包括新鴻基、和黃等港資開發(fā)商通用的做法是，依靠規(guī)模和現(xiàn)金流優(yōu)勢，降低開發(fā)速度，有的地在當(dāng)時看價格很高，但中海把它放到兩年里去開發(fā)，等銷售的時候看當(dāng)年的地價簡直成了白菜價。

　　為什么別家不能這么像中海這么玩呢？主要是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不過來，資金規(guī)模不支持，擴(kuò)張速度高于積累速度。而且實際情況是恰恰相反的，絕大多數(shù)開發(fā)商都在想方設(shè)法提高開發(fā)速度。這一點做的最好的又要說龍湖了，龍湖在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)立的項目啟動會制度也是被廣泛模仿的，提出了從支付第一筆土地金到開盤銷售的周期管理方法，觀念和技術(shù)上都走在了前面，現(xiàn)在基本能做年初在一個新城市拿地，金九銀十就能開盤收錢，非?？膳?。

　　03-07年（hw的第一個任期）是地產(chǎn)瘋狂大躍進(jìn)的五年，這個時候是塊地就能掙錢，所以看不出周期操作能力的重要性，到了下一個五年08-13年（hw的第二個任期），市場則經(jīng)歷了兩次大的波動，開發(fā)商傷亡慘重，踩點兒沒踩好的被高價地套住、房子開發(fā)到一半賣不動、大降價引發(fā)前期業(yè)主砸售樓處的比比皆是。而恒大是這五年里起飛最迅猛的一家，廣泛在受調(diào)控影響較小的三四線城市鋪超低價剛需產(chǎn)品，而且每次調(diào)控他幾乎都做到了低點拿地，高點賣樓，堪稱神跡。至于原因嘛呵呵，請搜索wenjiahong。保利是抓住了第二波市場波動，在全國快速鋪開了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的優(yōu)勢發(fā)揮到了極限，但產(chǎn)品和服務(wù)就有點糙了。碧桂園最近的三年把自己做成了更加兇殘的恒大，走的是一樣的路線：三四線城市或二線城市的遠(yuǎn)郊拿地，超低價格，用極高的營銷費用快速走量。碧桂園這兩年連續(xù)做了幾個日銷三四十億的項目，為了銷售規(guī)模可以想出發(fā)動廣場舞大媽深入田間地頭給老鄉(xiāng)賣房子這種壯舉，在全行業(yè)瞠目結(jié)舌的目送中，在今年第五個干到了千億企業(yè)。

　　今年恒大終于進(jìn)京拿地了，且看后事如何吧。

說回中海。

　　現(xiàn)金流管理和成本管控上，要描述中海這樣一家體系化、專業(yè)化的公司有多可怕，曬數(shù)據(jù)是最直觀的，大家感受一下。（剛好也在大型企業(yè)里做個對比，小開發(fā)商的一些隨機(jī)暴走數(shù)據(jù)就算了）

　　在如此不追求單項目運轉(zhuǎn)速度、經(jīng)常囤地的中海，資產(chǎn)負(fù)債率居然是安安穩(wěn)穩(wěn)的20%，這是什么概念？萬科這樣求穩(wěn)控規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)頭羊也有將近40%的負(fù)債率，行業(yè)內(nèi)常見的水平是50-80%。保利這兩年擴(kuò)張速度加快，負(fù)債率已經(jīng)接近100%，上文也提到過，賭性重的宋衛(wèi)平曾把綠城搞到過250%……

　　再說中海的成本管控，在全國也是首屈一指。拿我比較了解的營銷費用來說，行業(yè)里大多數(shù)是在2%-3%的水平（營銷費用比銷售金額）。比如綠城常年控制在2.5%，萬科今年大概2.8%。小一點兒的企業(yè)高的一般3.5%到頭了。上文介紹的擴(kuò)張速度比龍湖更快的恒大碧桂園，動不動能搞出一開盤賣幾十個億的項目，背后是巨額營銷費用買單的，要到5%上下。龍湖在營銷費用上也是出了名的會用，快速擴(kuò)張階段也只有2%-2.2%（所以我上文用“看不懂”來說），規(guī)模穩(wěn)定下來后基本能做到1.9%的樣子，好了，中海登場，慘無人道的1.3%。

　　與此類似的還有管理費用、融資費用，合稱企業(yè)三費，綜合下來，中海要比行業(yè)水平低出5%-10%。什么意思？同樣的地價，蓋同樣的房子，你賣30000，中海可以只賣28000，不僅賣的比你更快還比你多掙1000。這還僅僅是幾個小的成本項的影響。

　　所以綜合反映在利潤率上，你就了解為什么我要說中海是最優(yōu)秀的企業(yè)了。上文評價的稱職的領(lǐng)頭羊萬科常年保持在10-12%左右的利潤率，絕對的良心企業(yè)；保利這兩年擴(kuò)張速度極快，也導(dǎo)致利潤率跌倒10%，這兩家就是行業(yè)底線了；一般的上市公司，都可以做到15%左右； “看不懂”的龍湖又來了，他在快速擴(kuò)張期居然還保證著18-20%的利潤率，可以說已經(jīng)超出了很多人經(jīng)驗所能理解的范圍；世茂、綠城都是屬于高端產(chǎn)品為主的，利潤率能達(dá)到20%以上。最后，ladies and gentlemen，中海出場，不代表高端，規(guī)模千億，市場上的價格從沒當(dāng)過出頭鳥，2013年上半年他家的利潤率是——29%。

　　假如拋開這些數(shù)字，中海很難像上面那些開發(fā)商那樣找出明確的亮點來，他最可怕的地方就是均好性和沉淀感，是系統(tǒng)性的優(yōu)秀。中海的產(chǎn)品品質(zhì)很有保證，但沒有綠城那么有質(zhì)感，龍湖那么有情調(diào)，可以看作加強(qiáng)版的萬科；中海的物業(yè)服務(wù)也很到位，但不像龍湖有那么多的故事在坊間流傳（營銷力使然），不像綠城把業(yè)主捧著特別有面兒；中海的業(yè)績一直在第一集團(tuán)，但又不是最耀眼的那個，人們可能會關(guān)注率先過千億的萬科，關(guān)注大起大落的綠城，關(guān)注快速成長的龍湖、恒大、碧桂園，關(guān)注卷土重來的融創(chuàng)，但中海在當(dāng)中顯得毫無故事性，平淡的像神雕俠侶里的郭靖，像NBA的老馬刺，粉絲都少的可憐。但你認(rèn)真一看，他從沒離開過一線集團(tuán)，今年也不聲不響邁過千億。

　　非要挑一個中海的缺點的話，內(nèi)部還是有比較明顯的派系斗爭，中海建背景的一派，海之子一派（中海的管理培訓(xùn)生，相當(dāng)于萬科的新動力，龍湖的仕官生）?？战祦淼膭t是兩邊不靠，長期發(fā)展困難更大一些。但人事上的東西，哪家又能比哪家好多少呢。