中宜和創(chuàng)辦于2004年，它以“家庭式生育”的體驗(yàn)作為賣點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了新的商業(yè)模式，這也讓它在2013年北京的高端私立婦兒醫(yī)療市場中，占據(jù)了50%以上的市場份額。

如何做到家庭式生育體驗(yàn)？美中宜和制定了新的操作方式。

客戶做完檢查離院之前，只需要在休息區(qū)等候，會(huì)有藥師將藥送到客戶手中。而且會(huì)為客戶說明使用注意事項(xiàng)，檢查完畢之后走的時(shí)候再交錢結(jié)賬。傳統(tǒng)醫(yī)院里“掛號(hào)”、“收費(fèi)”、“取藥”等環(huán)節(jié)在這都被取消。

每次做完產(chǎn)檢的孕婦都會(huì)帶走一張彩頁，上面記錄了胎兒發(fā)育情況，孕婦身體變化情況，日常運(yùn)動(dòng)、飲食注意事項(xiàng)等，在整個(gè)孕期檢查完以后，將所有彩頁釘起來就成為一本孕期回憶和記錄。

孕婦在做34周產(chǎn)檢的時(shí)候，則需要與醫(yī)生共同討論制定一份分娩計(jì)劃書，可以依照每個(gè)人的個(gè)體需求定制相關(guān)服務(wù)，例如在每間病房和手術(shù)室里都有一臺(tái)CD播放機(jī)，孕婦可以選擇生產(chǎn)時(shí)的音樂，燈光的明暗，生產(chǎn)過程由誰陪產(chǎn)、斷臍，胎盤及臍帶血如何處理等，這份計(jì)劃書在生產(chǎn)時(shí)會(huì)由助產(chǎn)師與孕婦核對(duì)。

在服務(wù)設(shè)置以外，美中宜和也更在意家庭式的硬件環(huán)境，獨(dú)立病房都為待產(chǎn)、分娩一體化的LDR產(chǎn)房，每個(gè)房間內(nèi)都配置一臺(tái)iPad，孕婦可以在住院期間查看生產(chǎn)過程、產(chǎn)后護(hù)理等所有注意事項(xiàng)。

住院日志會(huì)貼在病房的外墻上，住院期間的安排用卡通的形式表現(xiàn)，醫(yī)生、護(hù)士和孕婦自己都需要在每天做的事情上面打勾，孕婦和醫(yī)護(hù)人員之間的交流及相互監(jiān)督也變得有記錄可查詢。

其實(shí)在美中宜和的整個(gè)醫(yī)療流程里，從產(chǎn)檢到生育的“家庭式”體驗(yàn)都是由無數(shù)細(xì)節(jié)來支撐的，就像華平投資集團(tuán)董事總經(jīng)理馮岱的體會(huì)，“美中宜和不會(huì)過度夸大豪華服務(wù)，反而會(huì)強(qiáng)調(diào)醫(yī)療服務(wù)護(hù)理過程中的細(xì)節(jié)和客戶滿意度”。

例如，為方便孕婦的尿常規(guī)檢查，美中宜和在衛(wèi)生間里都設(shè)有專放尿杯的小格子，采樣之后由工作人員直接把標(biāo)本取走，再送到檢驗(yàn)科做姓名標(biāo)記。如果遇到空腹檢查，則會(huì)有免費(fèi)早餐提供，甚至?xí)榧议L制作帶有寶寶腳印的免費(fèi)紀(jì)念卡，并為每個(gè)寶寶配置防盜器。

但所有的服務(wù)和細(xì)節(jié)設(shè)置其實(shí)都源于美中宜和對(duì)于客戶滿意度的關(guān)注，客戶出院之前都需要填寫滿意度調(diào)查表，里面包括了對(duì)醫(yī)生、對(duì)護(hù)士以及對(duì)非醫(yī)療工作人員的評(píng)價(jià)3方面內(nèi)容。在每方面內(nèi)容中又細(xì)分為新生兒護(hù)理技術(shù)、產(chǎn)后護(hù)理技術(shù)等近20項(xiàng)評(píng)價(jià)項(xiàng)目。

盡管在滿意度調(diào)查問卷中包含了非常滿意、滿意、不滿意、不了解等4個(gè)選項(xiàng)，但是美中宜和只將非常滿意的選擇視為有效。胡瀾認(rèn)為，“只有客戶非常滿意美中宜和提供的醫(yī)療服務(wù)時(shí)，才會(huì)把美中宜和介紹給他們的朋友，形成口碑”。

而醫(yī)生的考核也完全來自于客戶的滿意度以及是否符合美中宜和流程規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，這兩者決定了醫(yī)護(hù)人員的綜合成績和考核機(jī)制。

到目前為止，所有發(fā)放問卷中“非常滿意”的選擇率為84%。

創(chuàng)始人胡瀾擁有醫(yī)學(xué)與MBA的雙重背景，在美國JP摩根投資銀行部門工作經(jīng)驗(yàn)讓她她更看重用企業(yè)管理的系統(tǒng)流程規(guī)避醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)，也將服務(wù)和體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

在世界范圍的醫(yī)療數(shù)據(jù)中，70%-80%的醫(yī)療事故都與醫(yī)療技術(shù)無關(guān)，美中宜和一直在用系統(tǒng)和流程的力量對(duì)抗人為的差錯(cuò)，在每個(gè)意外事故的前面設(shè)置十幾道防火墻。因此胡瀾總強(qiáng)調(diào)，“用制度規(guī)范員工，定好制度、流程是關(guān)鍵”。

但美中宜和并沒有照搬國內(nèi)外固有的醫(yī)療管理系統(tǒng)，在最初的5年時(shí)間里，美中宜和按照美國JCI標(biāo)準(zhǔn)（美國醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)）制定了1008條管理文件，其中涉及臨床操作流程、客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及科室行政管理等方面。

根據(jù)私立醫(yī)院評(píng)價(jià)體系中醫(yī)療服務(wù)、護(hù)理服務(wù)、醫(yī)院保障、客戶服務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)，美中宜和則將醫(yī)院管理分成32個(gè)模塊，成立了模塊專家?guī)?，由模塊專家參與模塊管理、建設(shè)，并通過員工的系統(tǒng)培訓(xùn)，用企業(yè)化的運(yùn)作方式進(jìn)行醫(yī)院管理。

當(dāng)然整個(gè)系統(tǒng)的制定經(jīng)歷了漫長的過程，美中宜和創(chuàng)始人兼CFO 陳霄介紹道，美中宜和每位員工都有1000元的授權(quán)，可以不經(jīng)任何審批自行決定為客戶提供1000元以內(nèi)的服務(wù)，而美中宜和也在個(gè)性化的需求里沉淀出趨同需求，并定位系統(tǒng)性制度，“例如對(duì)于被呵護(hù)、詳細(xì)告知、私密性等趨同感受，美中宜和就通過制度將個(gè)性化的事情加以標(biāo)準(zhǔn)化”。

對(duì)于既成流程制度的實(shí)施，美中宜和會(huì)通過質(zhì)量管理控制體系進(jìn)行把控，醫(yī)院的各項(xiàng)服務(wù)都配備操作規(guī)范和考核監(jiān)督機(jī)制，每月由美中宜和質(zhì)控部門對(duì)各科室工作人員進(jìn)行質(zhì)控條目的考核與醫(yī)療質(zhì)量考察，并對(duì)醫(yī)生、護(hù)士的工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)分。

例如對(duì)于醫(yī)生，質(zhì)控部門會(huì)評(píng)估手術(shù)操作是否符合規(guī)范的程度，對(duì)病情判斷的準(zhǔn)確度，以及查看醫(yī)生的病歷書寫是否規(guī)范、完整等，而對(duì)于每次質(zhì)控部門所得出的結(jié)果，醫(yī)護(hù)人員會(huì)修正已出現(xiàn)的紕漏和問題，抑或改進(jìn)系統(tǒng)。

政策的開放似乎正在給予美中宜和等私立醫(yī)院更多的市場空間，但在中國醫(yī)院協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)中，中國已有10511所民營醫(yī)院，民營醫(yī)院的比例已占到國家醫(yī)院總數(shù)的47%，然而民營醫(yī)院在門診量、服務(wù)量等方面卻只占整體就醫(yī)規(guī)模的10%。

從2009年開始的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)在北京依舊不足1000人，這在北京3000多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的2萬多名醫(yī)生中也只是很小的一部分。

在中國醫(yī)院協(xié)會(huì)民營醫(yī)院管理分會(huì)常務(wù)副會(huì)長趙淳看來“醫(yī)生資源的匱乏將一直是制約私立醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵”，雖然美中宜和一直憑借品牌的優(yōu)勢(shì)和平臺(tái)發(fā)展吸引了足以維持現(xiàn)有3家醫(yī)院運(yùn)營的醫(yī)生資源，但美中宜和已經(jīng)進(jìn)入集團(tuán)化擴(kuò)張期，而服務(wù)線和產(chǎn)品線也正在以家庭生育的需求為中心向外衍生，科系設(shè)置逐漸涵蓋了兒科、內(nèi)分泌、產(chǎn)后診療中心等后期服務(wù)鏈，對(duì)于高端醫(yī)療資源的需求也自然更加強(qiáng)烈。

在尚未真正觸及國家事業(yè)單位的改革之前，醫(yī)療資源的真正市場化也難以實(shí)現(xiàn)，而醫(yī)生自由流動(dòng)的不順暢也是美中宜和無法規(guī)避的局限。

其實(shí)對(duì)于胡瀾來說，“醫(yī)院管理人才是更主要的瓶頸，美中宜和與傳統(tǒng)公立醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)方式完全不同，而從國外直接引入的管理人員也無法與美中宜和的管理直接接軌”，美中宜和也只能憑借發(fā)展過程中的內(nèi)部養(yǎng)成。

集團(tuán)化的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目本就需要非常長期的回報(bào)曲線，通常來說，單體醫(yī)院兩到三年虧損，隨后開始盈利，而集團(tuán)醫(yī)院則可能需要10年，甚至更長的時(shí)間，但胡瀾堅(jiān)信“好的品牌終究能夠轉(zhuǎn)化成市場價(jià)值”。