在永輝超市海鮮區(qū)域，下午三點，幾位家庭主婦正在用筷子仔細(xì)挑選明蝦，這里明蝦的售賣方式被分為“員工抓取”和“自選”兩種，前者比后者每斤便宜5元。“雖然自選更有樂趣，但高峰時段，‘員工抓取’就會更受歡迎。”永輝超市總裁李建波對記者說。

今年是李建波空降永輝的第四年，也是永輝超市創(chuàng)立的第17年。對于這家在福建起家的大型連鎖超市，業(yè)內(nèi)總是充滿贊嘆。2012年，永輝超市營收246.84億人民幣，同比增長39.21%,實現(xiàn)利潤總額5.02億元。

截止2013年底，永輝已在全國17個省市擁有約292家門店。它的下一個目標(biāo)是在2014年實現(xiàn)銷售額500億?！叭绻f永輝有什么真正的創(chuàng)新，那就是經(jīng)營生鮮幾年下來收獲的品類管理經(jīng)驗。”李建波說。

長久以來，由于行業(yè)發(fā)展的巨大潛力，零售業(yè)飽受風(fēng)險投資、私募股權(quán)投資及產(chǎn)業(yè)資本的親睞，盡管這一行業(yè)凈利潤偏低，但它屬于抗周期行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟大勢影響不大，一旦實現(xiàn)規(guī)模效益，其并購整合的成本也會較低，所以零售行業(yè)一直是資本市場的寵兒。

然而，若想迅速實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，就必須借助強大的IT后臺和精細(xì)化的管理經(jīng)驗，而這些長期以來都是傳統(tǒng)零售業(yè)的短板。

生鮮背后的難題

2011年，李建波從IBM空降至永輝。

在此之前，他是IBM大中華區(qū)合伙人。從1995年開始，他就在寶潔和IBM供應(yīng)鏈相關(guān)的領(lǐng)域接觸。作為已經(jīng)有12年經(jīng)驗一個職業(yè)經(jīng)理，這次他要面臨的是一朵在供應(yīng)鏈上有更高要求的生鮮。

彼時，永輝剛在A股上市，業(yè)內(nèi)對其生鮮模式雖然看好，可對其能否在全國復(fù)制莫衷一是。很多人認(rèn)為隨著人力、物流等成本的提高，傳統(tǒng)零售行業(yè)將步入微利時代。此外，電子商務(wù)對傳統(tǒng)渠道沖擊巨大，傳統(tǒng)零售業(yè)若要應(yīng)戰(zhàn)需要花費巨大的投入，并面臨嚴(yán)峻的短期業(yè)績壓力。

李建波所面臨的變數(shù)還不限于此——團(tuán)隊快速擴張的欲望、董事會對精細(xì)化管理的期許、經(jīng)濟增速放緩……這些都是做事的阻礙，但他并不諱言野心，因為在他看來，無論是行業(yè)還是企業(yè)本身，永輝都具備成為世界500強的潛力。

李建波最終選擇的破局思路是“長跑”?！斑@幾年最大的收獲是沒有太過頻繁的換工作。職業(yè)生涯是一種長跑，千萬不要以短跑的速度去看待長跑。”李解釋說。

李建波為永輝殫精竭慮打造的標(biāo)簽是被業(yè)內(nèi)視作畏途的生鮮。“為什么說生鮮是賣場當(dāng)中最難的部分？”上海零售行業(yè)資深專家胡春才對記者說，“很簡單，你把食品擺到貨架上放一個月沒關(guān)系。但是生鮮擺上去，一兩個小時后，立刻就不鮮了，這就是損耗?！币驗樵谏r這一品類，賣場向供應(yīng)商下單，看到的是一級品，但到門店可能就會爛掉一半，貨品的儲存和管理對經(jīng)營者來說挑戰(zhàn)非常大。

然而，對于零售行業(yè)的后進(jìn)生永輝而言，對標(biāo)沃爾瑪這樣的國際巨頭做全球采購，它的優(yōu)勢并不明顯，為此，永輝創(chuàng)始人張軒寧、張軒松兄弟希望用賣場的“痛點”生鮮另辟蹊徑。

雖然生鮮業(yè)務(wù)毛利率只有12%，在賣場諸多業(yè)務(wù)板塊中最低，但張氏兄弟仍堅信“永輝模式”能夠成功，即以生鮮為主，帶動食品用品和服裝業(yè)務(wù)的銷售。這一策略頗為有效，迅速幫助永輝在2009年營業(yè)額突破100億。

“激情是職業(yè)發(fā)展核心關(guān)鍵詞。”李建波如是評價張氏兄弟。

在他看來，永輝兩位創(chuàng)始人格局很大，對未來敢設(shè)想，也懂分享，對永輝的定位也很精準(zhǔn)——做服務(wù)性平臺?！崩罱ú◤氖伦稍冃袠I(yè)十余年，見過的業(yè)內(nèi)大佬不計其數(shù)，2008年，他第一次接觸永輝就印象頗佳，對張氏兄弟的評價也很高。“一兩次訪談并不能真正了解他們，但他們在公司建立了非常好的分享機制，行為更能說明問題?！崩钫f。

深耕后端

作為空降兵，李建波第一個需要適應(yīng)的是永輝的文化。外企強大的后臺系統(tǒng)使得員工管理自下而上，每個人都能在制度約束下不斷挑戰(zhàn)自我，而新型民企在這方面的成長空間還很大，后者必須系統(tǒng)性改造員工的工作模式和激勵機制，而一旦停滯，就會止步不前。

例如永輝每年在全國所開新店若想要超過50家，單憑50個店長的能力，擴張就很難把控，所以必須要在后臺發(fā)力。

系統(tǒng)性的后臺建設(shè)正是李建波的強項。李從供應(yīng)鏈條、數(shù)據(jù)挖掘與開發(fā)、人力政策、財務(wù)管控等方面對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，幫助店長聚焦在門店前端的衛(wèi)生、服務(wù)、陳列、商品、消費者服務(wù)，甚至是價簽這樣的細(xì)節(jié)上。

他相信系統(tǒng)的力量。“我們需要一個全能的店長？還是一個穩(wěn)健的系統(tǒng)，永輝更青睞后者?！崩钫f。初來乍到時，他曾走過彎路。因為外企的機制是“Topdown”，一個目標(biāo)各自認(rèn)領(lǐng)，每個人抓自己的業(yè)務(wù)，而在年終會進(jìn)行KPI考核。但這種機制在零售行業(yè)管理當(dāng)中根本行不通，任務(wù)分發(fā)下去，店面和區(qū)域往往完成不了。

李建波漸漸意識到必須與激勵機制掛鉤，才能充分調(diào)動員工的積極性。他大幅提升基礎(chǔ)員工的薪水，例如在福建永輝超市黎明店的收銀員收入大約在3800元，這在零售行業(yè)具有較高的競爭力。

“精細(xì)化管理的核心永遠(yuǎn)是人。管理者不是警察，要當(dāng)輔導(dǎo)員。人的態(tài)度與執(zhí)行力是精細(xì)化管理的考核標(biāo)準(zhǔn)。”李建波說?！吨袊B鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告》顯示人力成本的增長速度已經(jīng)超過了房租。

例如2012年，在我國大型超市店鋪成本中，工資占總成本費用比率在4.5%，而房租占比3.5%，而這兩個數(shù)字在2011年還分別是4.1%和3.4%。李建波認(rèn)為破題的關(guān)鍵在于通過人的精細(xì)化的管理提升單店的盈利能力。

提升績效的另一個核心是工具和方法。永輝加大了針對顧客消費行為、客群分析、對照營銷等系統(tǒng)分析。今年1月，永輝已經(jīng)通過“永輝微店”的APP，開始在福州的8家店進(jìn)行內(nèi)測，嘗試實現(xiàn)移動終端線上訂購、支付、超市門店線下提貨、會員積分管理和店面促銷信息推送等功能。

李建波還在永輝內(nèi)部開發(fā)了各種工具來幫助店長了解店面和市場。例如永輝的每個科長和店長手里都有一頁前日銷售數(shù)據(jù)信息表。在這份表格中，每個品類在各大區(qū)店面的銷售情況均可一覽無余，比如進(jìn)入12月，氣溫降低，福州永輝黎明店就對內(nèi)蒙羊肉進(jìn)行了促銷，而豬肉部分的銷售份額明顯下跌。

在表格中，門店管理者還可以明顯看出這兩個商品在其他店的銷售數(shù)據(jù)差異情況。這些簡單有效的工具能夠起到很好的提示作用，使得店面人員的工作更加省心?！?/span>

他認(rèn)為只有管理好人，才能管理好零售店面—店面運營幾乎全是瑣事，一旦松懈，就會影響門店的坪效比。例如一個香蕉的陳列可能就有五種規(guī)則，平時多長時間補一次貨，是不是需要促銷員“叫賣”，周末和平時的陳列方式如何形成差異，這些都大有講究。

為了運營好店面，李建波親自培訓(xùn)儲備店長——永輝一個賣場通常擁有超過300名員工，營業(yè)額約為2至3億元，這幾乎相當(dāng)于一個中型企業(yè)。他在永輝內(nèi)部成立了“1933零售精英工程”，并在各大區(qū)和全國舉辦收銀員技能、計量技能、服裝技能等競賽活動，每年在此類項目上的投入都超過2500萬元。

在李的力推下，截止去年7月，永輝的管理平臺ERP系統(tǒng)全部上線，二期信息化建設(shè)也開始啟動，在這一領(lǐng)域的累計投入也已超過1.3億元。這套系統(tǒng)可以記錄商品采購入庫到門店下單再到倉庫配貨轉(zhuǎn)出、進(jìn)店的全過程。

在永輝的倉庫中，分揀員每人手持一臺終端設(shè)備操縱電力叉車，在每個品類前停留幾乎不超過5秒鐘就能拿到需要的貨物，系統(tǒng)接收賣場的訂單后下發(fā)給倉庫，倉庫聯(lián)系上游的采購人員，而采購人員可以在第一時間內(nèi)將商品信息和上車照片傳回系統(tǒng)。門店下單指令到達(dá)后，分揀員的終端就會響應(yīng)，引領(lǐng)人工進(jìn)行分揀。

李建波最終希望能與上游供應(yīng)商的后臺進(jìn)行無縫對接，實現(xiàn)智能補貨。在永輝的福建倉庫，存貨周轉(zhuǎn)時間平均不超過10天，而業(yè)內(nèi)平均要花費相當(dāng)于永輝3倍的周轉(zhuǎn)時間。

上述舉措的根本目的在于強化永輝的運營效率與準(zhǔn)確定位。李建波將店面近45%員工投入到生鮮部門，永輝的生鮮貨架距離收銀臺也較近，生鮮區(qū)域也刻意營造出一種菜市場的購買氛圍，這些對于銷售提升也大有幫助。永輝的每家店面都有“民生蔬菜專區(qū)”，出售零利潤甚至負(fù)利潤的蔬菜商品。這些蔬菜被碼放的整整齊齊，即使無利可圖，永輝的供給也十足充足。

李建波希望依靠此類產(chǎn)品吸引客流，并帶動其他食品、服裝等其他商品的消費。這一差異化策略成效顯著，永輝食品用品的銷售額從去年開始已經(jīng)超躍生鮮業(yè)務(wù)，服裝業(yè)務(wù)今年預(yù)計銷售額也將突破25億元。

生鮮也為周邊帶來的寶貴的客流。在全國超市大賣場排名當(dāng)中，僅就單店客流人數(shù)而言，永輝長期名列前茅。而這一指標(biāo)越來越被商業(yè)地產(chǎn)商所看重，這也成為永輝與業(yè)主談判的重要籌碼。

“商業(yè)地產(chǎn)一般與超市大賣場簽約期限至少10年，所以房地產(chǎn)企業(yè)更看重巨大的客流量為周邊商業(yè)帶來的增長空間，只有如此，才能帶動周邊地價的提升。這也是國內(nèi)大型商業(yè)地產(chǎn)越來越看重永輝的關(guān)鍵?！敝袊虡I(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平對記者說。

李建波亦認(rèn)為只有獲得商業(yè)地產(chǎn)商的信任，永輝才能有機會鎖定更多的核心地段。如此點力布局才能與時代方向吻合。而這正是支撐永輝高速成長的核心要素。

《萬才商業(yè)模式評論》：模式?jīng)Q定空間，公司具備持續(xù)快速擴張的能力：與同類公司相比，永輝最大的競爭優(yōu)勢是其建立了一套獨有的、難以被對手模仿的生鮮經(jīng)營模式。

這一模式不僅使得企業(yè)增強了對上游供應(yīng)商的控制力和議價力，而且也使其贏得了下游消費者的普遍認(rèn)可，品牌價值持續(xù)提升，門店內(nèi)生增長明顯;另一方面，公司通過把這一模式積極向異地復(fù)制，經(jīng)營規(guī)模持續(xù)增長，外延擴張十分顯著。

我們認(rèn)為，永輝是未來國內(nèi)連鎖超市中最具潛力成長為全國性大型連鎖超市的零售企業(yè)。