2008年對(duì)很多行業(yè)來說都有些特殊，這其中也包括IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)。2008北京奧運(yùn)會(huì)為IT服務(wù)行業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)展示平臺(tái)，然而隨之而來的全球性金融危機(jī)，很快將新興IT服務(wù)企業(yè)的融資機(jī)會(huì)幾乎削減為零；與此同時(shí)，金融危機(jī)卻又使得國際軟硬件廠商紛紛將中國視為“避風(fēng)港”，加大了對(duì)中國合作伙伴的支持力度，在中國企業(yè)集體“過冬”的環(huán)境下，大型的IT服務(wù)企業(yè)受益機(jī)會(huì)卻明顯增多。

對(duì)于很多IT服務(wù)商來說，這是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存的時(shí)刻，反應(yīng)快速的企業(yè)會(huì)抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，而反應(yīng)滯后，則意味著被市場(chǎng)淘汰。

北京華勝天成科技股份有限公司（600410.SH）作為IT服務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)，對(duì)此有著清楚地認(rèn)識(shí)。華勝天成CEO王維航在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)表示，“在這樣的市場(chǎng)宏觀環(huán)境下，自己面臨的挑戰(zhàn)來自兩方面。首要的壓力來自國外競(jìng)爭(zhēng)，IT技術(shù)及其管理已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的更換期，而國內(nèi)的IT服務(wù)企業(yè)還缺乏深厚的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累，特別是對(duì)客戶的業(yè)務(wù)理解上還缺乏一定的高度，這一點(diǎn)，國內(nèi)IT服務(wù)企業(yè)和歐美、印度的IT服務(wù)企業(yè)相比有很大的差距。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，國內(nèi)的IT服務(wù)企業(yè)將直面和外來的競(jìng)爭(zhēng)，這就需要我們?cè)谶@樣的競(jìng)爭(zhēng)面前做出快速的反應(yīng)和應(yīng)對(duì)措施，”王維航說，“其次則是來自客戶需求和成本的壓力，如何提升服務(wù)的創(chuàng)新能力和個(gè)性化服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)‘插件化’的IT服務(wù)，是IT服務(wù)企業(yè)面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)?！?/span>

自1998年就經(jīng)歷了IT服務(wù)的產(chǎn)品集成化、產(chǎn)品服務(wù)化以及服務(wù)產(chǎn)品化三大歷程的華勝天成，如果說前幾次仍然在追隨和順應(yīng)IT行業(yè)的變化，如今已然主動(dòng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出并引領(lǐng)第四次轉(zhuǎn)型——IT綜合服務(wù)的品牌化。

2008年7月，華勝天成將公司的業(yè)務(wù)整合為三大板塊，即軟件、服務(wù)、系統(tǒng)及產(chǎn)品，三大業(yè)務(wù)互為支撐、相互耦合、協(xié)同作戰(zhàn)。同時(shí)，華勝天成還建立了面向客戶的新體系，打破了以前以產(chǎn)品為核心的組織結(jié)構(gòu)，建立了以客戶為核心的五個(gè)一級(jí)事業(yè)部來快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶變革，保證“IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略的落地和可執(zhí)行。

在此基礎(chǔ)上，華勝天成提出了2009年的“凌云計(jì)劃”，這是華勝天成的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略第二階段的行動(dòng)計(jì)劃：基于面向客戶的全新組織架構(gòu)，通過軟件+服務(wù)+系統(tǒng)三部分業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構(gòu)筑整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即華勝天成一直倡導(dǎo)的“共生空間”。其中，“系統(tǒng)、軟件、服務(wù)”是“凌云計(jì)劃”所依托的三大支柱。

王維航信心十足地說：“以系統(tǒng)集成為磐石之基，以應(yīng)用軟件開發(fā)為凌云之木，以產(chǎn)品化服務(wù)為凌云之志?！柙朴?jì)劃’的順利實(shí)施將對(duì)華勝天成的IT服務(wù)戰(zhàn)略起到承上啟下的作用?！?/span>

財(cái)務(wù)數(shù)字顯示，華勝天成所倡導(dǎo)的“IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”業(yè)務(wù)變革已經(jīng)初見成效。2008年中期財(cái)報(bào)表明，華勝天成的服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)對(duì)利潤的貢獻(xiàn)已經(jīng)超過49％。2008年上半年公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入16.19億元，同比增長56.18％。這一顯著增長不僅僅得益于傳統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的穩(wěn)定健康發(fā)展，還得益于軟件研發(fā)、專業(yè)服務(wù)規(guī)模的持續(xù)高速增長。

經(jīng)過10年的發(fā)展，華勝天成已經(jīng)從IT行業(yè)的追隨者、順應(yīng)者，成功轉(zhuǎn)型為行業(yè)的倡導(dǎo)者和引領(lǐng)者，在談到企業(yè)如何在關(guān)鍵時(shí)刻保持快速的反應(yīng)能力，王維航認(rèn)為，華勝天成的洞察力和快速反應(yīng)源于企業(yè)跟客戶走得更近、和市場(chǎng)貼得更近，因此能夠有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)一些潛在的商機(jī)，同時(shí)，針對(duì)這些商機(jī)做出快速的反應(yīng)和決策，并投入資源。

王維航不忘補(bǔ)充一句：“在IT行業(yè)，‘快魚’理論是非常適用的。”

模式核心：

1、IT服務(wù)轉(zhuǎn)型：立志做行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，快人一步，以搶占先機(jī)，主動(dòng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出并引領(lǐng)第四次轉(zhuǎn)型——IT綜合服務(wù)的品牌化。

2、面向客戶的組織架構(gòu)：建立了以客戶為核心的五個(gè)一級(jí)事業(yè)部來快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶變革。盡力了解客戶潛在需求，通過自己的增值技術(shù)產(chǎn)品，及時(shí)為用戶提供所需的服務(wù)。

3、倡導(dǎo)“共生空間”：基于全新組織架構(gòu)，通過軟件+服務(wù)+系統(tǒng)三部分業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構(gòu)筑整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即“共生空間”。

點(diǎn)評(píng)精要：

華勝天成在IT服務(wù)領(lǐng)域的快速變革以及良好業(yè)績有目共睹。面對(duì)IT服務(wù)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，華勝天成展現(xiàn)出了對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷和快速反應(yīng)的能力，華勝天成也因此被《商務(wù)周刊》評(píng)選為“中國2008年快速反應(yīng)公司Top10”。

華勝天成主動(dòng)及時(shí)地響應(yīng)客戶對(duì)IT服務(wù)需求的變化，深耕客戶業(yè)務(wù)需求，“做客戶的四肢與神經(jīng)”。“深度服務(wù)轉(zhuǎn)型”正是華勝“快速反應(yīng)”在業(yè)務(wù)層面的務(wù)實(shí)作為，也是華勝天成的IT服務(wù)理念。華勝天成倡導(dǎo)“共生空間”，與上下游合作伙伴和客戶密切聯(lián)系，貼近客戶、靠近市場(chǎng)，因此能夠更高速的響應(yīng)客戶需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)效益；同時(shí)，有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)一些潛在的商機(jī)，針對(duì)這些商機(jī)做出快速的反應(yīng)和決策，并投入資源。華勝天成能從一個(gè)行業(yè)的追隨者蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者，主要原因也就是公司對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的快速反應(yīng)，并以客戶為中心來實(shí)現(xiàn)變革和轉(zhuǎn)型，而這種快速反應(yīng)和變革的能力將一直有益于華勝天成的成長與壯大。