【模式案例基本信息】

【模式案例基本概況】

2001年是聯(lián)想的國際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資1 200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成功。隨后聯(lián)想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的"海外三部曲"到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運(yùn)行脈絡(luò)？

先搭平臺，再定向

北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊(yùn)藏著大量的機(jī)會，雖然當(dāng)時的聯(lián)想并不知道機(jī)會究竟是什么。

這時，長期作為奧運(yùn)獨(dú)家計(jì)箅設(shè)備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴(簡稱TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機(jī)會填補(bǔ)IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請式的，換句話說，以前的TOP贊助商不退出，其他的企業(yè)是沒有機(jī)會的。雖然TOP代價昂貴，但作為TOP，可以與可口可樂、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運(yùn)推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機(jī)。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個點(diǎn)上采用什么方式走向國際化，但是將來TOP覆蓋的4年當(dāng)中，聯(lián)想一定會有重大的舉措。借助奧運(yùn)先搭建一個全球的推廣平臺，再想辦法進(jìn)行國際化的擴(kuò)張對聯(lián)想而言絕對是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運(yùn)TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。

啟動："五環(huán)"下的全球換標(biāo)

在與IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識到，如果沒有一個國際性的品牌，即使成為奧運(yùn)會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費(fèi)力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭取早日加入TOP，另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的Legend商標(biāo)已經(jīng)在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進(jìn)軍國外市場的話，商標(biāo)問題就會浮出水面。為此，聯(lián)想于2003年4月28日在北京正式對外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團(tuán)新標(biāo)志""Lenovo"，并已在全球范圍內(nèi)注冊，以代替原有的英文標(biāo)志“Legend"。從"Legend到"Lenovo"，聯(lián)想的全球品牌推廣計(jì)劃開始了，而換標(biāo)也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運(yùn)前對整個品牌的一次大梳理，因?yàn)樵谶M(jìn)行全球的奧運(yùn)推廣時需要一個統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。

點(diǎn)火：對IBM "奧運(yùn)式"并購

當(dāng)奧運(yùn)的"引擎"制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點(diǎn)火，便可以發(fā)動聯(lián)想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。在與TOP簽約9個月后的2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12. 5億美元的代價對IBM全球PC業(yè)務(wù)實(shí)施驚天大收購。并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，毫無經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗(yàn)豐富的IBM的實(shí)質(zhì)性指導(dǎo)，一些在IBM做過奧運(yùn)項(xiàng)目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點(diǎn)子，同時，聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴，對并購后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進(jìn)作用。另一方面，獲得TOP權(quán)益時的聯(lián)想95%以上的業(yè)務(wù)都在中國，而TOP的權(quán)益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費(fèi)大把鈔票，但當(dāng)聯(lián)想完成對IBM的并購之后，就可以利用TOP這個平臺輕而易舉地展開全球范圍內(nèi)的營銷。

裂變：營銷圣火的持續(xù)爆發(fā)

如何打造國際化的品牌？如何將TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球200個以上的國家和地區(qū)展開奧運(yùn)營銷。從2004年3月26日對外發(fā)布TOP之時，聯(lián)想的營銷圣火就已經(jīng)在全世界點(diǎn)燃。在以前，聯(lián)想的營銷主題是分散的，不僅費(fèi)錢費(fèi)力，效果還不一定好。而現(xiàn)在，""總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運(yùn)會提供設(shè)備的企業(yè)。在2006年都靈冬奧會的當(dāng)季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較2005年同期增長14% ，聯(lián)想大中華區(qū)個人電腦銷量甚至取得3倍的強(qiáng)勁增長，進(jìn)一步鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位。在2005?2006財(cái)務(wù)年，聯(lián)想綜合營業(yè)額同比年增長359% ，達(dá)1 036億港元。雖然增長主要來自中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁及收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/span>2/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。

【模式案例精要點(diǎn)評】

處于經(jīng)濟(jì)全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業(yè)來說，真正的國際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺上配置，并最終形成全球消費(fèi)者認(rèn)可的全球化品牌。在中國企業(yè)國際化的征程中，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業(yè)國際化"苦旅"中的一道亮麗風(fēng)景線。

首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運(yùn)這個全球共同認(rèn)知的平臺，實(shí)現(xiàn)了其全球化的認(rèn)知；其次，大手筆整合產(chǎn)能與營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮全球化品牌的價值，充分發(fā)揮TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)價值；第三，系統(tǒng)運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價值，聯(lián)想借助TOP身份，在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進(jìn)行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場地位及商業(yè)地位得到極大提升。