盈利模式，是指企業(yè)從哪里去盈利，并以什么樣的模式去盈利。一個成功的企業(yè)，要懂得為自己創(chuàng)造更多的盈利點，以增加更多的利潤來源。因為企業(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場環(huán)境需要不同的盈利模式；不同的企業(yè)定位也不盡相同，其所提供的顧客價值也大相徑庭，所以每個企業(yè)盈利的模式就會有千差萬別。當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)在，中國企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中的重要一點，就是中國企業(yè)的盈利模式需要升級和調(diào)整，可以這樣說，中國企業(yè)以前的盈利模式基本上就一種，那就是利潤僅僅來自于產(chǎn)品的銷售。產(chǎn)品之外，中國企業(yè)的利潤來源少之又少。因此，當(dāng)下的盈利模式升級，其中關(guān)鍵的一點，就是由單一盈利模式向多元盈利模式的轉(zhuǎn)變。

我們繼續(xù)舉例紅星美凱龍、宜家、居泰隆的盈利模式。

1）紅星美凱龍的盈利來源

主要盈利來源是收取經(jīng)營者的租金和物業(yè)費，并有部分OEM產(chǎn)品的銷售收入

2）宜家的盈利來源

A、宜家產(chǎn)品的銷售與服務(wù)收入

B、宜家自建門店的地產(chǎn)增值

C、特許經(jīng)營費

D、宜家餐廳、小食品的經(jīng)營收入

3）居泰隆的盈利來源

A、廠家的返點。由于客戶多，銷售量大，廠家給予返點

B、物流公司的返點。居泰隆收到商品，物流外包給物流公司

C、加盟商的加盟費和占商品定額一定比例的管理費

D、居泰隆向服務(wù)網(wǎng)點輸出指導(dǎo)人員收取一定比例的員工管理費

我們可以看出，不同的定位，不同的業(yè)務(wù)范圍，盈利模式設(shè)計是不同的。但是無論如何設(shè)計，都必須與商業(yè)模式的整個系統(tǒng)相匹配，要圍繞客戶的價值和企業(yè)定位來設(shè)計。企業(yè)能進(jìn)入盈利區(qū)尚屬不易，保證長期穩(wěn)定的利潤增長非常關(guān)鍵。企業(yè)如果要保護(hù)住創(chuàng)造出來的利潤不被侵蝕，則必須要掌握其中對于創(chuàng)造價值有重大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵能力與資源，為這些利潤建立起保護(hù)壁壘。

筆者歸納了以下幾種盈利模式供參考

1、單純產(chǎn)品（服務(wù)）模式

這是一種最為簡單、直接的盈利模式，這種盈利模式思考的路徑是這樣的：我為消費者或者客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費者或客戶為這種產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行付費，我從這種付費中扣除企業(yè)成本，剩下的就是企業(yè)的利潤。例如傳統(tǒng)行業(yè)家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶獲取利潤的模式

2、產(chǎn)品（服務(wù)）+產(chǎn)品（服務(wù)）衍生品盈利模式

企業(yè)通過一種產(chǎn)品或服務(wù)，給客戶提供最大的價值，由此形成企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，通過這個核心業(yè)務(wù)衍生出另外的產(chǎn)品或服務(wù)來盈利的模式。

惠普打印機(jī)，采用只租不售，通過銷售墨盒實現(xiàn)盈利；利樂的灌裝機(jī)與包裝材料捆綁，客戶只要先預(yù)付20%的款，就能獲使用權(quán)，但是必須用它們的包裝材料，包裝材料實現(xiàn)銷售盈利；麥當(dāng)勞餐廳提供“快樂”的美食，店面租金實現(xiàn)盈利；農(nóng)業(yè)觀光園旅游是免費，但是從出售蔬菜、餐飲、住宿等獲利；騰訊的QQ使用是免費，但是開發(fā)其他的產(chǎn)品盈利。

案例： 大連長興島綠城項目的盈利模式構(gòu)建

大連長興島綠城項目，本身的發(fā)展方向是先開發(fā)櫻桃林精品果園，當(dāng)果園和周邊植被環(huán)境成熟時，再開發(fā)遠(yuǎn)郊旅游市場的觀光旅游項目。

按照傳統(tǒng)的思路，此項目要做三件事情：第一件，在投入土地購入費用基礎(chǔ)上還要進(jìn)行籌措數(shù)千萬資金來改造環(huán)境，要積累如此多的資金需要等待若干年，時間損失很大；第二件，若自己投資櫻桃林，那么只能起到美化環(huán)境和產(chǎn)出果品的作用；第三件，觀光旅游，吸引人氣，需要大量的廣告費用。

如何用原項目的經(jīng)營內(nèi)容做為基礎(chǔ)吸引來一個新的經(jīng)營項目，從而撬動整體項目向企業(yè)目標(biāo)一致的方面發(fā)展呢？

此企業(yè)開辟一片果園，叫做“綠城希望園”。綠城免費提供土地規(guī)劃條件，免費提供種植條件，青少年發(fā)展基金會按照每株樹的定價接收社會捐贈，用募捐的錢來種植果樹和捐助失學(xué)兒童，果樹和果園以捐贈者的名字命名，30年內(nèi)果樹收入，全部用于希望工程事業(yè)。

此創(chuàng)意得到了中國青少年發(fā)展基金會和遼寧省基金會的響應(yīng)，原來他們也在尋找以這種方式來紀(jì)念希望工程10周年，同時也為希望工程事業(yè)尋求長期的經(jīng)濟(jì)支持機(jī)制?！熬G城遼寧希望園”占地300畝，由遼寧14名人士捐栽果樹3萬株；“中國綠城國際希望園”占地2000畝，由德國大眾公司等眾多海外人士捐贈櫻桃樹10萬株，著名電視節(jié)目主持人楊瀾專程來綠城拍攝專題片，并在美國哥倫比亞電視臺播出。綠城專門為楊瀾建造了一座莊園別墅，楊瀾又把別墅贈送給了希望工程。

用“綠城國際希望園”和 楊瀾名人效應(yīng)的好處是：

第一、用捐贈的櫻桃樹，快速改變了長興島的植被環(huán)境，為此企業(yè)節(jié)省了時間和成本；

第二、節(jié)省了大量的廣告費 ；

第三、按照原來規(guī)劃觀光旅游項目10年后，可以提前可以規(guī)劃；

第四、土地及地產(chǎn)的增值；

3、產(chǎn)品+服務(wù)內(nèi)容盈利模式

產(chǎn)品+服務(wù)內(nèi)容的盈利模式，企業(yè)獲取利潤的對象雖然仍然是直接客戶，但是，企業(yè)的盈利點卻不再僅僅是純粹的產(chǎn)品本身，而是增加了從服務(wù)內(nèi)容方面所獲得的利潤。這樣，企業(yè)的盈利點由單一的產(chǎn)品盈利，變成了產(chǎn)品+服務(wù)內(nèi)容的雙重盈利，無疑，這就增加了企業(yè)的盈利來源。

案例：iPod+iTunes的盈利模式

我們所熟知的蘋果iPod，就是采用的產(chǎn)品+內(nèi)容的盈利模式。從前，MP3是依靠賣產(chǎn)品來獲得利潤的。單從產(chǎn)品本身來看，蘋果的iPod與其他MP3相比，除了外型更時尚、品牌更響之外，它們之間并沒有本質(zhì)的區(qū)別。但是，iPod從2001年11月誕生以來，成為歷史上售出最快的音樂播放器，無疑創(chuàng)造了進(jìn)入21世紀(jì)后第一個商業(yè)神話。

iPod憑什么能取得如此輝煌的銷售業(yè)績呢？其關(guān)鍵在于：將設(shè)備和服務(wù)(iTune)聯(lián)系在一起。iPod是第一個把線上音樂與MP3隨身聽捆綁銷售的產(chǎn)品。iPod從誕生之初，就有一個觀念，音樂與設(shè)備本身一樣重要。為此，iPod將線上音樂與MP3捆綁在一起，組成iPod+iTunes的盈利模式。

從iPod產(chǎn)品上的盈利：以iPod第五代產(chǎn)品為例，該機(jī)每臺299美元，在這２９９美元零售價當(dāng)中，有１６３美元屬于美國的企業(yè)和勞工，這其中有８０美元被蘋果拿走，另外７５美元屬于銷售和物流成本，剩下的８美元要給不同的零部件制造商。從2001年到2007年4月，在五年時間里，iPod銷量已突破一億臺，為蘋果創(chuàng)造利潤達(dá)到80億美元。

從iTunes音樂商店上的盈利：蘋果將iPod設(shè)備與iTunes在線音樂商店捆綁在一起，開創(chuàng)了音樂市場的新模式，這種模式把iPod用戶鎖定在iTunes音樂商店。iPod不支持從其他在線音樂商店購買的歌曲，如Napster等使用的是與蘋果不同的格式、不同的DRM(數(shù)字版權(quán)管理)技術(shù)，因此用戶無法在蘋果的iPod上播放。同時，蘋果使用的是AAC格式和拒絕許可的FairPlay數(shù)字版權(quán)管理技術(shù)，具有很強(qiáng)的排他性。

在iPod+iTunes模式之下，iTunse每銷售一首歌收費99美分，蘋果大概能拿到10美分，其他的65美分付給唱片公司作為版權(quán)費用，剩下的25美分作為支付信用卡和其他配送費用。截止2007年4月，iTunes在線音樂商店已經(jīng)銷售出超過25億首歌曲、5千萬部電視節(jié)目和130多萬部電影，成為了全球最受歡迎的網(wǎng)上音樂、電視和電影商店。蘋果公司僅僅是在所售出的25億首歌曲中所賺取的利潤，就達(dá)到了2.5億美元。

這就是iPod的雙重盈利模式，以iTunes的內(nèi)容服務(wù)拉動iPod產(chǎn)品市場的發(fā)展，而反過來iPod產(chǎn)品市場的發(fā)展又推動iTunes服務(wù)被用戶所接受，形成一種良性循環(huán)。而蘋果公司，則從硬件和內(nèi)容兩條戰(zhàn)線上都帶來滾滾財源。

4、第三方付費的盈利模式

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)，其盈利模式是直接客戶用最低的價格或不付費的方式購買產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)利潤的來源則主要來自于相關(guān)的第三方。百度的盈利模式提供免費用戶上網(wǎng)搜索服務(wù)，而盈利來源收取第三方廣告費及其他費用。分眾傳媒的樓宇廣告也是收取商家的廣告費盈利。

5、資源整合盈利模式

資源整合就是圍繞一個主體項目或企業(yè)開展工作，讓參與的利益相關(guān)者，都能獲利，如果相關(guān)利益者，有一方不滿意，商業(yè)模式的設(shè)計可能會失敗。

“超級女生”、“中國好聲音”是資源整合典型代表。從“超級女生”節(jié)目的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，我們可以看出，無論是湖南衛(wèi)視、還是蒙牛乳業(yè)、掌上靈通、百度、出版社等，他們其實都不是處在同一產(chǎn)業(yè)鏈上，但他們整合成了一個新的產(chǎn)業(yè)價值鏈，共同來滿足同一客戶—少女的不同需求， 創(chuàng)造了比單一企業(yè)能夠創(chuàng)造的更多的價值。

案例：四川航空公司、客車司機(jī)、旅行社和賣車行資源整合的盈利模式

傳統(tǒng)思路幾方盈利來源

航空公司：銷售機(jī)票給乘客獲利

旅行社：收入來自游客團(tuán)費和合作伙伴扣點傭金

客車司機(jī)：為乘客提供服務(wù)并獲得服務(wù)費

賣車行：收入來自賣車差價

四川航空資源整合新盈利模式設(shè)計如下：

客戶買五折以上的機(jī)票，可以免費坐車到機(jī)場，對每一個客戶，四川航空付給旅行社30元的車費，旅行社付給司機(jī)25元，司機(jī)每趟坐滿7人，司機(jī)每趟賺175元，生意穩(wěn)定。

乘客自己打車需要150元的出租費，這樣乘客省了150元，獲得了車輛接送的便利，而這些客戶是中高端商務(wù)人士，也是四川航空希望抓住的優(yōu)質(zhì)客戶，況且航空公司不虧本。

賣車行原價14.8萬元的汽車，給旅行社是9萬元，而旅行社以17.8萬元賣給司機(jī)，每輛車賺8.8萬元。司機(jī)獲得這條線路的5年經(jīng)營權(quán)。

賣車行也不虧，對于買五折以上機(jī)票的中高端商務(wù)人士，恰恰也是賣車行的目標(biāo)人群，廣告效應(yīng)必須計算進(jìn)去。旅行社向賣車行每年收取1萬元的宣傳費，5年是5萬元廣告費。司機(jī)每天從市中心到機(jī)場往返四次，一年365天，一年接近3000次，平均一趟才3元錢。另外車身上有售車熱線的廣告，一個月收100元，五年是6000元，合計是5.6萬元。所以14.8萬的汽車賣給旅行社是9萬元。

司機(jī)花了17.8萬元買車也不虧，可以獲得五年線路運營權(quán)，而且有穩(wěn)定的收入。為什么不直接到賣車行14.8萬元買車呢？原因是沒有線路運營權(quán)。

通過這種新盈利模式設(shè)計，搭建了利益各方的價值網(wǎng)，相關(guān)的利益者都能得到最大的價值。

相反一些企業(yè)設(shè)計盈利模式的時候，更多考慮自身利益，忽視其他相關(guān)者的利益，尤其忽視消費者的利益，最終再完美的商業(yè)模式也是失敗的。ITAT的服裝連鎖經(jīng)營，就是忽視了消費者對其服裝的價值感受，從而失敗的案例。

6、股權(quán)相結(jié)合的盈利模式

對于一些大型設(shè)備廠家，不管是設(shè)備技術(shù)如何先進(jìn)，單純的去賣設(shè)備，難度也是比較大的，如果把設(shè)備置換成一個股權(quán)，與其他機(jī)構(gòu)合作，共同開發(fā)市場，效果就會不一樣。企業(yè)要從制造的定位轉(zhuǎn)換成服務(wù)的定位，將會有無窮的想象空間。

案例：深圳靈頓公司盈利模式

深圳靈頓科技發(fā)展公司，研發(fā)了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的中子刀，是先進(jìn)的中子治癌技術(shù)。盡管是在技術(shù)上獲得了突破，但是發(fā)現(xiàn)自己陷入資金的困境。

靈頓公司改變了賣設(shè)備獲取利潤的盈利模式，不賣中子刀設(shè)備，而把它拿來與全國醫(yī)院合建“中子治癌中心”；一個省一個，雙方利益分成。靈頓出設(shè)備，占這個中心的80%，醫(yī)院開門診，占20%，這種盈利模式的設(shè)計，讓靈頓走出資金的困境。

靈頓又與租賃公司合作，即每個治療中心，設(shè)備占60%，20%賣給租賃公司，醫(yī)院占20%的股份。運用這種盈利模式，靈頓的設(shè)備迅速在全國各大醫(yī)院鋪開，并盈利。

7、整體解決方案盈利模式

這種盈利模式在很多行業(yè)很常見，在制造業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈上下延展，提供研發(fā)、設(shè)計、制造、服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一站式服務(wù)或全方位服務(wù)，從而以服務(wù)的增值環(huán)節(jié)盈利。

案例    浙江迪安公司醫(yī)學(xué)診斷盈利模式

浙江迪安公司是一家從代理和銷售體外診斷產(chǎn)品的公司，公司主要面向各種綜合醫(yī)院和專科醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、體檢中心、疾病預(yù)防中心等各級醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，提供醫(yī)學(xué)診斷服務(wù)整體解決方案提供商。

迪安診斷的盈利來源主要是以下幾種

1）代理診斷產(chǎn)品的銷售利潤

2）檢驗外包盈利。迪安診斷承接來自醫(yī)療機(jī)構(gòu)的外包檢驗業(yè)務(wù)，通過連鎖的獨立醫(yī)學(xué)實驗室，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供醫(yī)學(xué)診斷和科研外包服務(wù)，并依托醫(yī)學(xué)診斷平臺，獲取司法鑒定特許經(jīng)營資質(zhì)，接收個人和機(jī)構(gòu)委托，提供司法鑒定服務(wù)。

3）檢驗托管盈利

很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)有檢驗設(shè)備，但是由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)單獨運營，效率低下。通過迪安的托管，提高了設(shè)備使用率，降低了運營成本，縮短了報告時間，從而實現(xiàn)多方共贏。

4）合作共建盈利

同政府或是醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作共建第三方醫(yī)學(xué)實驗室，迪安投入設(shè)備、政府或醫(yī)療機(jī)構(gòu)投入場地合作共建，實現(xiàn)各方共贏。

8、項目分解盈利模式

項目分解盈利模式，企業(yè)獲取利潤的對象是對此項目感興趣的利益相關(guān)者。把項目詳盡的分解成小項目、小包裝，然后對各個小項目盈利挖掘，從而獲得大項目的集合盈利。

案例：尤伯羅斯23屆奧運會盈利模式

1984年7月，23屆奧運會在美國洛杉磯舉行。人們一直認(rèn)為奧運會是虧錢的事情，因為1976年加拿大奧運會虧損10億，1980年莫斯科奧運會耗資幾十億。

為了不虧損，洛杉磯奧運管理局采取商業(yè)化運作，由尤伯羅斯擔(dān)任23屆奧運會的商務(wù)運作人。

尤伯羅斯把奧運會按照商業(yè)價值進(jìn)行了分解，主要分解為：電視轉(zhuǎn)播權(quán)、商業(yè)贊助、指定商品專賣權(quán)、火炬接力、紀(jì)念品等。

尤伯羅斯把奧運會電視轉(zhuǎn)播權(quán)作為“專利”拍賣，按照傳統(tǒng)拍賣要價不過1.52億美元，但是尤伯羅斯拍賣到2.8億美元。

拉大公司的贊助。他利用各大公司都想通過贊助提高知名度的心理，創(chuàng)新引入“第一主義”，及規(guī)定本屆奧運會正式贊助單位只接收30家，且每個行業(yè)只選一家，每家贊助額為400萬美元，贊助額為多者為準(zhǔn)。這項政策集資達(dá)到3.85億美元。

相關(guān)商品專賣權(quán)的競價出售也很成功，如在吸引照相膠卷專賣的時候，柯達(dá)公司不愿出400萬美元。尤伯羅斯去刺激富士公司，結(jié)果富士出資700萬美元。柯達(dá)感到后悔，以1000萬美元買斷ABC電視臺在奧運會期間的全部膠卷類廣告時間。

尤伯羅斯把火炬接力也做為盈利來源。規(guī)定每跑一個公里需要交納3000美元，僅此一項就籌到3000萬美元。

此外，利用各種紀(jì)念品籌資。

尤伯羅斯沒用政府一分錢，不僅集足了奧運會費用，還剩下1億美元。

案例2:  十字繡行業(yè)盈利模式

十字繡行業(yè)主要面對一些有錢又有閑的女性（如白領(lǐng)、家庭主婦、大學(xué)生等），為了向某個特別的人（如男朋友或老公）表達(dá)自己的感情，而加入十字繡隊伍，從專賣店處取得十字繡品的針線和面料及圖案，為這個特別的人親自縫制禮品，經(jīng)由這些女性的親手繡制，就在精美產(chǎn)品的產(chǎn)品價值之上，更增添了更多情感性價值，使得這種產(chǎn)品的價值變得更加高昂。

其利潤主要來源于以下幾點：

第一，渠道的代理和加盟費用：十字繡企業(yè)的渠道采用省級代理+地縣加盟的方式，企業(yè)向省級代理收取金額不等的區(qū)域銷售授權(quán)資金。

第二，十字繡成品和半成品的利潤：企業(yè)為每個專賣店配備一定數(shù)量的成品和半成品，這些精美的成品與半成品價格高昂，一款16開大小的產(chǎn)品就能賣到800-1000元，其凈利潤非常之高。

第三，針線、面料、圖案的利潤：企業(yè)更重要的一個利潤來源是賣原料，十字繡行業(yè)最重要的模式是吸引消費者親自繡制，針線、面料和圖案都從專賣店里購買，企業(yè)通過賣這些原料賺取最大一筆利潤。

9、產(chǎn)品（服務(wù)）+渠道盈利模式

產(chǎn)品+渠道盈利模式，是指商家提供一系列產(chǎn)品或服務(wù)，能使客戶得到滿足，商家通過控制渠道，而形成多種盈利模式。

連鎖經(jīng)營是最典型的產(chǎn)品+渠道盈利模式代表。連鎖模式不同，企業(yè)的盈利點不同，紅星美凱龍盈利來源是向進(jìn)入商場經(jīng)營戶收取租金和物業(yè)費；宜家家居盈利來源是產(chǎn)品銷售與服務(wù)、特許經(jīng)營費、自建門店地產(chǎn)增值；麥當(dāng)勞盈利來源是產(chǎn)品與地產(chǎn)增值。

無論采用何種盈利模式，一定要規(guī)劃企業(yè)的盈利點，計算交易成本，獲取價值最大化為原則。是以產(chǎn)品為主，還是服務(wù)為主、還是衍生品贏利等。

案例：尊巴舞（Zumba）的盈利模式

桑巴、交誼舞、斗牛舞、瑜伽、拉丁舞等舞蹈的出現(xiàn)，基本上都有其深厚的歷史文化相關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生，并得到不同背景、個性人的喜歡和傳播而發(fā)揚廣大。很多舞種基本上是由舞蹈健身俱樂部培訓(xùn)而進(jìn)行商業(yè)的推廣，但是尊巴舞（Zumba）徹底改變了健身運動的商業(yè)模式，把一種健身項目成為年入5億美元的生意。

1）開創(chuàng)舞種新品類

尊巴是由舞蹈演變而來的一種健身方式，它融合了桑巴、恰恰、薩爾薩、雷鬼、弗拉門戈和探戈等多種南美舞蹈形式。它將音樂與動感易學(xué)的動作還有間歇有氧運動融合在了一起，獨創(chuàng)了舞蹈的新品類。

2）獨特的價值主張

普拉提一類的健身項目對裝備、教練和環(huán)境的專業(yè)要求很高，但是尊巴舞任何人只需要跟著節(jié)拍自然的做動作，整個過程充滿快樂，舞步簡單、有趣、易學(xué)。“舞蹈的各種級別適合所有人——哪怕是有帕金森癥的人或是坐輪椅的人?！备畹氖?，尊巴舞不需要裝備，可以在室外跳。簡單、易學(xué)滿足老少皆宜的健身需求，“歡樂地快速移動”給了消費者獨特的價值體驗。尊巴機(jī)構(gòu)商業(yè)定位成尊巴健身運動教育機(jī)構(gòu)。

3）滿足方式定位

尊巴不像國內(nèi)的健身俱樂部一樣，采用連鎖加盟模式，它采用了“教練制+嫁接健身俱樂部”的形式，來向全球推廣尊巴舞。

世界各地的尊巴教練，有65%受雇于世界各地的健身房，通過依附于現(xiàn)有健身房的推廣模式，為尊巴健身的全球化降低了風(fēng)險和成本。

4）盈利模式創(chuàng)新

① 250美金的培訓(xùn)費，接受一至三天尊巴教育專家的專業(yè)培訓(xùn)，通過專家認(rèn)可后，便成為合格的尊巴學(xué)員。

② 會員費30美金，便可以獲得授權(quán)。授權(quán)教練有權(quán)利登陸尊巴的會員專屬網(wǎng)站(ZIN)。

③ 服裝費盈利。公司擁有一條服裝生產(chǎn)線，在 2012年共售出了350萬件服裝，已經(jīng)發(fā)展成為一個1億美元的業(yè)務(wù)

④ 發(fā)售DVD教學(xué)光盤，同游戲商家合作盈利。尊巴健身同Wii、Xbox的游戲商家合作，打造的尊巴電視游戲在全球銷售超過600萬套，在2011年成為了北美健身類游戲的銷售冠軍，也在英國Wii的SKU銷售中排名第一，此外還在法國、意大利、德國、澳大利亞和北歐地區(qū)大賣。

⑤ 打造歌曲平臺盈利。在跳尊巴舞時，背景音樂是除了舞蹈動作外相當(dāng)重要，也最受關(guān)注的一環(huán)，唱片公司和音樂人早就盯上了這塊大蛋糕。他們通過尊巴的背景音樂推廣自己的歌曲，尊巴健身則從合作歌手處購買版權(quán)，改編后制作成背景音樂光碟銷售，或者在iTunes上架銷售。