文:黃紅發(fā)(原創(chuàng)文,轉載請注明作者與出處)
說明:本文原發(fā)于《中國培訓》2015年04月刊
海爾提出關于人才的任用機制“賽馬不相馬”。 作為中國企業(yè)的領頭羊,在其成功的基礎之上提前瞻性的理念,足以成為中國無數中小企業(yè)的榜樣。
筆者近年在做咨詢管理的過程中,就曾遇到多位企業(yè)家朋友提到其公司的人才方案依照海爾的“賽馬不相馬”機制。但在其企業(yè)開展項目時,卻發(fā)現效果并不理想。那些公司的人力資源總監(jiān)們可謂是壓力甚大,不堪負重。
成功學大師陳安之先生曾說過:與馬賽跑不如騎在馬上,大多數民企無法與海爾賽跑,那就花時間向海爾學習。但為何海爾的成功機制,在其他企業(yè)里就難以生存呢?筆者研究認為,其基本原因可以總結以下兩點:
“賽馬”需要管理基礎
海爾擁有超過7萬多名員工,他們擁有足夠的賽場來開展賽事,可以說任何一個崗位都有數十人到數百人,甚到數千人。在同崗位中開展賽馬,哪怕其中有百分之一或者是十分之一的“劣馬”,對如此大規(guī)模的企業(yè)而言,都不足以言之,整個公司的業(yè)務發(fā)展不會受到明顯的影響。
而小公司為什么不適合這種方式呢?因為只有區(qū)區(qū)數十人的公司,或者再大一點,擁有數百人的公司,通常都是一個蘿卜一個坑,或者是一個蘿卜多個坑。一個蘿卜壞了,必需快速去找一個新的來替補,很難去借用到其他坑的蘿卜。
下面筆者引用一個實例來呈現:
唯美公司,是一家集產、研、銷一體化的中型電子產品公司。大家知道,這類公司研發(fā)能力是其競爭力的關鍵。為了保證公司的研發(fā)能力,確定公司產品研發(fā)的優(yōu)勢,公司希望將本地區(qū)相關產品最優(yōu)秀的研發(fā)人才收編在其麾下。只要是研發(fā)人才,工資便不成問題。一時間公司研發(fā)人員的比例超過公司員工數量的三分之一。人才是來了,研發(fā)能力提升了嗎?答案是否定的。
公司老板認為面試時不用太嚴格,反正有賽馬機制,有能力自然能脫穎而出。自從公司高薪吸引人才以來,在當地同行中可謂是名聲大振。人才是來了不少,但問題也來了不少。
原來一個蘿卜一個坑,現在一個坑兩三個蘿卜,大家都希望自己能脫穎而出,于是乎人才之間的競爭惡化,彼此不相往來。公司研發(fā)會上,從技術的競爭到相互攻擊,情況愈演愈烈。
老板盛怒之下將人力資源總監(jiān)訓斥一番,也將個別言語激烈的人才勸退。人力資源總監(jiān)開始進行周璇調停,慢慢的從相互攻擊到一團和氣。再后來,部分研發(fā)人員考慮到與老板成為朋友可能性小,倒不如與同事之間搞好關系,相互有個幫襯,就這樣三三兩兩的接成為了“小班子”。致使企業(yè)動作出現新的問題。
這個實例中,該企業(yè)賽馬不慎反被馬踢,這種情況其實也是中小企業(yè)管理中常見的現象之一。
“賽馬”需要基數大
關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用,與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現密切相關,承擔起重要工作責任,掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能,并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位。
對于海爾這樣的大企業(yè),他們的關鍵崗位是相對明確或者說是相對穩(wěn)定的??梢酝ㄟ^數年或者數十年,一路“賽”出來,再加以輔導與培訓。優(yōu)秀人才也愿意隨著大企業(yè)一同成長,這里有供他們充分發(fā)揮的舞臺。關鍵高管們可能一路“相”,一路“賽”出來,偶有失敗無所謂,公司的糾偏機制能及時斧正。如果同時賽出幾匹“千里馬”出來,他們也有充足的資源與市場,為“千里馬”特別增設市場。
而對于發(fā)展中的中小企業(yè)而言,可以是說80%的崗位都是關鍵崗位,如果也采用“賽”的機制,恐怕會出現:一是“賽”不過來;二是企業(yè)的成本承受不起;三是真賽出了“千里馬”,也要看你是否有足夠能力與市場留住他。
為什么中小企業(yè)常常會感嘆沒有人才,或者認為人才的忠誠度不高??嗫嘧穼と瞬哦坏媚??出現這種情況的主要原因,筆者認為是“相”的過程中出了問題,而不是“賽”出了問題。
例如:F公司是一家中小型企業(yè),一年的市場回款額在2億元人民幣左右,公司擁有員工近百人,現需要招聘一名營銷總監(jiān)。
經過幾輪的面試,馮先生入選。馮某曾任某上市公司的總經理,并有成功主導過兩家公司上市的經歷。仔細分析其簡歷中的項目經歷,筆者認為馮某的經歷與F公司當下的需求不匹配,但由于F公司的兩位老板及另兩位高管都非常認同馮某的能力,一致想招錄馮某。
馮某入職后第2周就與F公司的老板在管理上出現不同意見,第6周正式辦理了離職手續(xù),離開了公司。馮某是真人才,可為什么在F公司不能生存呢?是F公司不重視人才嗎?當然不是。
筆者當初認為馮某與F公司匹配度有問題,是基于對F類公司的了解。F公司處于發(fā)展的初級階段,在追求“精益求精”的過程中,會更多的會關注直接成本的投入。而馮某之前任職能的公司,年回款額均在50億以上,他們更注重的是“放長線釣大魚”的思維。
因此,馮某剛入職就感受到F公司的約束過多,費用太緊,不利于品牌的推廣與運營,更認為老板不放權而感到“束手束腳”,無法大膽的執(zhí)行自己的成熟經驗。而F公司的老板,則同時感受到馮某沒有成本意識,花出去了錢卻并沒有見到成效。因此,他們的“熱戀期”很快就過了。
筆者認為,對于F類的中小企業(yè),他們在尋找關鍵崗位人才時,應優(yōu)先“相”將其文化的吻合度,其次才是“相”專業(yè)能力。在與F公司的老板交流的過程中,筆者發(fā)現他也是強調“賽”,讓馮某這樣的人才進行“賽一賽”也是好的。很多老板都希望有一批頂尖的人才在身邊,但往往卻事與愿違。
F公司在“賽”的過程中,如果多出現幾位“馮某”這樣的人才,企業(yè)不僅是白白花費了成本,更重要的是會大大損害企業(yè)的口碑,讓對外界認為該企業(yè)不重視人才。
大企業(yè)可以同時“賽”多人,而中小企業(yè)卻只能是一個一個的“賽”。再者,中小企業(yè)“賽”的過程中,一定要先“相”好再“賽”。因此,筆者認為中小企業(yè)的關鍵人才“賽”不起,必需要認真的“相”。
【作者簡介】
廣東培訓網(弘創(chuàng)咨詢)合伙人、軍校畢業(yè)、高級人力資源管理師、高級咨詢師、企業(yè)管理實戰(zhàn)專家,中國人力資源網、中人網、三茅人力資源網專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。
個人專著:暢銷書《人力資源在左 員工在右》,《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》。敬請關注公眾微信號:hhf_bm,每天推送原創(chuàng)管理短文,可以加本人的QQ群:464568136。