說明：本文原發(fā)表于《HR經(jīng)理人》2012年2-3月合刊P39-41

文/黃紅發(fā)（公眾微信號(hào)：hhf_bm,，每天加推管理短文,敬請(qǐng)關(guān)注）

在當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)環(huán)境下，搶到人才，就是搶到了企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，否則如果公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)槿瞬挪坏轿欢艿接绊懀褪?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理者的失職。

記得幾年前筆者在一家企業(yè)做招聘專員，那是新年開工的第一天晚上，公司總經(jīng)理（大股東）親自給筆者打電話：“阿發(fā)，現(xiàn)在人才招聘的情況怎樣？如果幾個(gè)主要的崗位人選不能及時(shí)到位，那時(shí)研發(fā)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)的就會(huì)將其業(yè)績(jī)目標(biāo)無法完成的責(zé)任歸究于你們人力資源部招聘不力。這對(duì)我們公司的影響可就太大了！”總經(jīng)理的電話讓筆者一夜無法入眠。

企業(yè)采用的常規(guī)招聘渠道通常包括人才市場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)招聘、勞務(wù)派遣、校園招聘、人才中介、網(wǎng)絡(luò)招聘、報(bào)刊招聘、獵頭等，但是對(duì)于中小企業(yè)來說，由于企業(yè)自身在品牌知名度、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)規(guī)模等方面的天然弱勢(shì)，無法與大企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)、正面交鋒、所以經(jīng)常就會(huì)出現(xiàn)各種常規(guī)招聘渠道都用過后，招聘效果應(yīng)不理想的情況。

能想的招聘渠道都想到，各種常規(guī)招聘渠道也都使用過了，可是效果卻并不是太理想。

那么在常規(guī)的渠道不能滿足企業(yè)人才需求的情況下，又該怎樣做好招聘呢？筆者結(jié)合十多年來做招聘的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一些招聘渠道拓展方面的心得，在此主要介紹其中的三種：內(nèi)部伯樂、面試者回爐、關(guān)注離職員工。

內(nèi)部伯樂獎(jiǎng)——提升員工推薦人才的積極性

當(dāng)傳統(tǒng)的外部公開招聘難以奏效時(shí)，千萬不要忘記還有一種渠道叫做內(nèi)部員工推薦。為了提高員工舉薦人才的積極性，企業(yè)可以制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，比如設(shè)立“伯樂獎(jiǎng)”，凡是推薦不同級(jí)別類型的員工給予不同數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)。例如當(dāng)時(shí)筆者所在公司規(guī)定，凡是公司員工推薦人才成功入職者。將分兩次給予規(guī)定的伯樂獎(jiǎng)，在成功錄用時(shí)給予40%的獎(jiǎng)勵(lì)，被介紹的員工順利過試用期轉(zhuǎn)正的當(dāng)天給予60%的伯樂獎(jiǎng)，不同崗位的推薦獎(jiǎng)如下：

1.介紹經(jīng)理、首席設(shè)計(jì)師或以上人員入職，伯樂獎(jiǎng)為4000元/人次；

2.介紹主管、主設(shè)計(jì)師或以上人員入職，伯樂獎(jiǎng)為：3000元/人次；

3.介紹專員、設(shè)計(jì)師級(jí)別人員入職，伯樂獎(jiǎng)為：2000元/人次；

4.介紹其他員工入職，伯樂獎(jiǎng)為：1000元/人次；

5.年度（以自然年度為單位）內(nèi)介紹入職且通過試用期的總?cè)藬?shù)超過5人，對(duì)伯樂加獎(jiǎng)500元/人；介紹入職人數(shù)超過5人，加獎(jiǎng)1000元/人；

6.對(duì)年度內(nèi)介紹員工成功通過試用期員工數(shù)最多（不低于3人）者，設(shè)“最佳伯樂將”，額外獎(jiǎng)勵(lì)4000元。

通過內(nèi)部員工介紹給予實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，在一定的時(shí)間內(nèi)確實(shí)能讓員工受惠并能較好提升招聘的效果。因?yàn)橥ㄟ^內(nèi)部員工的介紹入職的人員，往往是在對(duì)公司的諸多方面有更多了解，進(jìn)而更多認(rèn)同的前提下才加入的，所以其穩(wěn)定性要比社會(huì)上招聘來的人員高出很多。而且，在公司設(shè)立伯樂獎(jiǎng)，對(duì)于員工而言是一種信任，也是一種壓力。如果操作得當(dāng)，對(duì)于內(nèi)部的伯樂能形成良性循環(huán)，他們也會(huì)主動(dòng)承擔(dān)起幫帶新人的帶頭作用，積極宣傳企業(yè)的正面文化，幫新人盡快建起對(duì)公司的信任并融入公司。另外，內(nèi)部推薦屬于熟人介紹，客觀上規(guī)避了中小企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上因知名度不足等而被人忽視漏過的風(fēng)險(xiǎn)，可以說錯(cuò)開了與大企業(yè)的正面交鋒，增大了與人才合作的機(jī)會(huì)。

筆者最初做出這個(gè)方案時(shí)，老板認(rèn)為成本過高，不太同意，但后來經(jīng)過筆者分析后卻發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部伯樂其實(shí)是一種更為節(jié)省費(fèi)用且有效的渠道。目前市場(chǎng)上獵頭收取的費(fèi)用一般是年薪的20%-30%，中高層崗位平均年薪按20萬元人民幣計(jì)算，獵頭招聘一名中高層崗位的費(fèi)用在4萬至6萬元；中基層崗位的年薪按8萬元計(jì)算，所需獵頭費(fèi)在1.2萬至1.5萬元；綜合過往曾支付獵頭費(fèi)用，平均約為2萬元/人。

而按照伯樂獎(jiǎng)，每成功入職一名員工獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用平均在2500元，即獵頭介紹1名員工入職的費(fèi)用相當(dāng)于內(nèi)部伯樂介紹8名員工入職。這是可以直接量化的數(shù)據(jù)，而隱性的成本可能會(huì)更大。因?yàn)楂C頭為了成功促成自己的生意，往往會(huì)向求職者過分的夸大用人單位的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也會(huì)向用人單位過分的夸大求職者的能力。而這樣的過程，會(huì)使得用人單位與人才之間存在一定的錯(cuò)覺及信息不對(duì)稱的情況，也易導(dǎo)致獵頭介紹的人才在企業(yè)難以長(zhǎng)久呆下去，有時(shí)甚到連蜜月期（試用期）都不能通過。頻繁地更換人的隱性成本雖然較難評(píng)估和量化，但顯然是非常大的；而通過內(nèi)部伯樂引進(jìn)的人才，則因?yàn)榉€(wěn)定性高而基本上不會(huì)產(chǎn)生這種隱性的成本，或者說相對(duì)要低很多。

面試者回爐，讓見一面的求職者成為你的儲(chǔ)備資源

對(duì)于企業(yè)的招聘人員來說，要懂得不放棄每一個(gè)可能的機(jī)會(huì)，凡是來公司參加過面試的人，無論什么原因未被錄用者，都需要為其建立電子檔案，列入公司的人才庫(kù)，并進(jìn)行定期的回訪。特別是在春節(jié)、元宵、端午、國(guó)慶、重陽、元旦等重要節(jié)日都要利用公司的信息平臺(tái)進(jìn)行群發(fā)祝福短信。對(duì)于當(dāng)初有意向的人才，僅因?yàn)楣镜膷徫辉O(shè)置有限而未能入職者，除了在節(jié)假日進(jìn)行的群發(fā)的短信之外，還要在平常定期進(jìn)行跟蹤，盡可能的了解他們的工作狀況。并將其作為崗位空缺時(shí)的第一可能的人選。例如：前段時(shí)間公司需要招聘一名物流經(jīng)理，有三名人才進(jìn)入最后的復(fù)試。其中曾先生和張先生都非常優(yōu)秀，但因公司物流經(jīng)理崗位只設(shè)一名。所以只能優(yōu)先選用曾先生。張先生盡管未被錄用，但他對(duì)公司的認(rèn)同度仍然很高，所以公司人力資源經(jīng)理和筆者與其一直保持著良好的溝通。曾先生入職后表現(xiàn)的也非常出色，可是天不順人意，其入職半年多突然生病，并需要進(jìn)行休息調(diào)養(yǎng)。后經(jīng)協(xié)商，曾先生提出離職回老家休養(yǎng)。這時(shí)，筆者第一時(shí)間想到了張先生，而老板對(duì)張先生也很認(rèn)同，因此第二次招聘基本上沒有花什么財(cái)力和時(shí)間成本就達(dá)到了公司的人才引進(jìn)需求。

還有一個(gè)案例是這樣的：丁先生應(yīng)聘公司的首席設(shè)計(jì)師，經(jīng)過兩輪的面試，彼此都留下了良好的影響，最后卻因薪資的結(jié)構(gòu)方式等原因未能成功合作。但丁先生在公司的幾次短信祝福之后，對(duì)公司的文化認(rèn)同度越來越高。半年后給公司打來電話，成功介紹他的師弟吳先生過來應(yīng)聘設(shè)計(jì)師，目前吳先生在公司已有兩年多，并已升任為主力設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)公司女裝產(chǎn)品的主導(dǎo)系列的開發(fā)。

由上述案例可見，面試者回爐是一個(gè)非常值得重視的招聘渠道。那么，對(duì)于面試回爐的管理該如何具體操作呢？筆者的經(jīng)驗(yàn)為：第一，對(duì)所有來面試過的人才，無論什么原因，在公司規(guī)定的節(jié)日前臨之際，招聘專員均需要通過公司的短信平臺(tái)對(duì)他們進(jìn)行群發(fā)祝福短信。第二.對(duì)于基層員工（含專員級(jí)）有意向的人才，由招聘專員進(jìn)行定期的互動(dòng)，例如打電話、發(fā)郵件、QQ留言等進(jìn)行交流。第三.對(duì)于主管、經(jīng)理層（含主設(shè)計(jì)類）有意向的人才，由人力資源經(jīng)理進(jìn)行定期的互動(dòng)，并了解其適時(shí)的工作動(dòng)態(tài)。第四.對(duì)于部分崗位經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理層有意向的人才，由人力資源總監(jiān)進(jìn)行定期的互動(dòng)，并了解其適時(shí)的工作動(dòng)態(tài)；特別是總監(jiān)、副總經(jīng)理層的人才，還要在公司重要活動(dòng)時(shí)（如：中秋晚會(huì)、新春晚會(huì)、新品發(fā)布會(huì)等）均邀請(qǐng)其參加。

人走茶不涼，人情味讓好馬頻頻回首

鐵打的營(yíng)盤（公司），流水的兵（員工）。無論是因?yàn)橹鲃?dòng)還是被動(dòng)的原因終止了勞動(dòng)關(guān)系，站在職業(yè)的角度都應(yīng)予以理解和包容，特別是從事人力資源的工作者，更要中立、客觀、平和地看待“人來人往”。并在人力資源工作中，對(duì)于無論是什么原因沒有繼續(xù)合作的員工（因道德、人品的嚴(yán)重問題而被辭退的員工除外，下同），都保持適時(shí)的互動(dòng)。

與來參加面試過的人員一樣，所有離職的員工在節(jié)日來臨之際，都會(huì)由人力資源專員利用公司的短信平臺(tái)發(fā)祝福短信，并感謝其曾經(jīng)在公司所做出的努力與付出（哪怕是只入職一天就離職的員工也發(fā)短信）。與離職員工的互動(dòng)要求及流程，與來面試而未被錄用者一樣。而每逢公司的重要活動(dòng)，同樣會(huì)邀請(qǐng)總監(jiān)或副總經(jīng)理級(jí)以上的離職人員回公司參加，并贈(zèng)送有公司LOGO的小禮品。

對(duì)于離職的員工再引進(jìn)的機(jī)率雖然相對(duì)較少，但通過多次正面的溝通與宣傳，會(huì)漸漸地消除他們對(duì)公司消積的一面，更多的會(huì)想到公司的好處。必竟公司的發(fā)展壯大，對(duì)于曾經(jīng)工作過的同事來說是一件增光添彩的事情。所以，在必要時(shí)他們也會(huì)向老東家再次推薦人才。比如，因工作需要，筆者曾親自與公司的一位市場(chǎng)總監(jiān)朱先生談終止勞動(dòng)關(guān)系。朱先生最初對(duì)公司辭退他非常不理解，且要求公司進(jìn)行賠償。在筆者與他進(jìn)行近兩個(gè)小時(shí)的職業(yè)發(fā)展分析后，朱先生最終接受了公司的決定和我的建議，并與我一直保持著良好的聯(lián)系。約一年后，朱先生打電話過來詢問公司的招聘情況，并成功介紹了一位零售經(jīng)理和一個(gè)設(shè)計(jì)師到公司工作。

出了要求對(duì)人力資源部保持與離職的員工的互動(dòng)之外，筆者給招聘專員、人力資源經(jīng)理也安排了明確的工作指標(biāo)。即在每年度內(nèi)，每10位互動(dòng)的離職人員中，至少需要介紹1位新員工入職。否則示為跟進(jìn)工作不到位，對(duì)公司的招聘文化理念的推廣力度不夠，列入年度的考核范疇。

通過公司的短信平臺(tái)，每發(fā)1條短信只需要花0.06元，一年下來的現(xiàn)金支出通常不超過1000元，但這一舉措能給公司帶來了可觀的招聘效果。統(tǒng)計(jì)2011年通過曾來面試過員工的介紹，與離職員工介紹而入職的新員工共有7位，而這7位員工在崗位上發(fā)揮的價(jià)值與其穩(wěn)定性都非常令公司滿意。因此，以上3種招聘渠道的建設(shè)與維護(hù)，可謂是小成本大回報(bào)。它不僅具備招聘的功能，更重要的能推廣公司正向的企業(yè)文化，從而正面激勵(lì)內(nèi)部與社會(huì)人才對(duì)企業(yè)的向心力。

荀子曰：“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海?！蓖恚行∑髽I(yè)招聘，不是招聘的旺季去更知名大企業(yè)硬碰硬，更不是在人才緊缺時(shí)忙亂和狂抓，而在于平時(shí)做好招聘人脈的積累，加強(qiáng)與可能獵取的人才交流與溝通，不僅能提高工作效率，更利于公司雇主品牌的建設(shè)。

【作者簡(jiǎn)介】

軍校畢業(yè)、高級(jí)人力資源管理師、企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)專家，中國(guó)人力資源網(wǎng)、中人網(wǎng)、三茅人力資源網(wǎng)專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。暢銷書《人力資源在左員工在右》，《一個(gè)人力資源總監(jiān)的管理筆記》作者。