文：黃紅發(fā)（原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請注明作者與出處）

說明：本文原發(fā)表于《HR經(jīng)理人》2012年6月刊P38-40,整編于作者出版《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》一書P146頁

 “黃總，今天品控部劉經(jīng)理沒有來上班，只是給我發(fā)了一條短信，說不來上班了。我再給她打電話，她沒有接?！惫S人事行政部羅主管打電話給筆者，匯報入職三天的品控部經(jīng)理自離的事情。

“她這兩天上班的情況怎樣？”筆者問到。

“他入職的這兩天，都在做制度、標(biāo)準(zhǔn)，沒有怎么走動。她主動找過生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)外發(fā)經(jīng)理溝通過，好像都一般，沒有什么特別的事情發(fā)情，昨天晚上生產(chǎn)中心開例會，關(guān)于品控部的建設(shè)問題她也沒有提出什么異議，在會上點頭同意會按生產(chǎn)總監(jiān)的要求執(zhí)行?！绷_主管回復(fù)筆者。

“知道了。生產(chǎn)總監(jiān)知道劉經(jīng)理自離的事情了嗎？”

“我今天早上上班第一時間就給生產(chǎn)總監(jiān)匯報過此事?！?羅主管回復(fù)到。

……

這是第四位新進生產(chǎn)中心沒有做滿半年就離職的外招管理層了。前一位物流經(jīng)理入職也只有20多天就離職了，再就是兩位技術(shù)部主管，入職最長的也只有5個多月。

生產(chǎn)中心新招管理層難以生存下來的問題，在公司已有一定的時間了，這種現(xiàn)狀已持續(xù)三年多了?？偨?jīng)理與前任人力資源總監(jiān)也對此事有過一定的想法，但終因各種原因沒有正式的大力去進行調(diào)整，就這樣持續(xù)著。

“生產(chǎn)中心新來的管理層怎么就沉淀不下來呢？我看袁總（生產(chǎn)總監(jiān)）、陳中（生產(chǎn)外發(fā)經(jīng)理之一），他們也不壞啊。”與總經(jīng)理在生產(chǎn)中心開會后回總公司的路上，總經(jīng)理問筆者。

“呵呵，就是因為袁總、陳經(jīng)理他們都不壞，才頭疼。如果他們比較壞，那就好辦了?！惫P者回復(fù)總經(jīng)理的話。

公司的生產(chǎn)中心總監(jiān)、兩位生產(chǎn)外發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)廠長、成本核算經(jīng)理五位都是來自同一個地方。他們在公司工作的時間最短的就是袁總5年多，時間最長是陳中已超過8年多，其他的都有6年、7年多的時間。

現(xiàn)在，陳中是公司所有員工中資歷最深的一位。他入職時，公司剛組建生產(chǎn)部，他以主管身份入職后，一直伴隨著企業(yè)的成長，在企業(yè)的發(fā)展過程中，陳中先后介紹了另一個生產(chǎn)外發(fā)經(jīng)理、現(xiàn)在生產(chǎn)廠長、成本核算經(jīng)理、袁總等管理層入職。他們?nèi)肼殨r，基本上都是以主管身份切入，現(xiàn)在都處于生產(chǎn)中心有核心部門，擔(dān)任著決定性的崗位。

加之，袁總的管理水平有限，語言表達能力較弱，沒有什么管理技能，也不注重流程、制度，更多的是依靠多年的工作關(guān)系來處理事情，即常表現(xiàn)出江湖氣義辦事，而不是職業(yè)化的管理層流程。

通過新入職三天就離職品控部劉經(jīng)理的離職及之前三位管理層的離職，進行跟蹤調(diào)查與了解，他們離開公司的主要原因可以總結(jié)為以下幾點：

1、公司的管理流程多，相互交叉多，比較凌亂，難理清頭緒，難進入工作狀態(tài)。

2、管理層之間看似相互協(xié)助，但彼此之間比較保守，不愿分享與交流工作意見。

3、出現(xiàn)問題，沒有指引不知找誰，有時找總監(jiān)也沒有一個明確的回復(fù)，即使有回復(fù)，多數(shù)時候也沒有明確的而清晰的目標(biāo)。

4、管理上沒有決策人員，各自為政現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)分歧時沒有權(quán)威裁決，常常是不了解之，除非總部介入才會有結(jié)果。

5、無論工作時間，還是非工作時間 ，那一班老的管理層在一起的時間都是較多的，而新人難介入。有些工作不需要他們參加的卻參加了，而需要他們參加的卻可能會不參加。

通過生產(chǎn)中心管理層的結(jié)構(gòu)及新入職的管理層難融入的跟蹤了解來分析，目前公司生產(chǎn)中心在無意識中形成了一個非正式的團體。而這個非正式團體正在公司形成一種負面的“江湖幫派”氣息，對企業(yè)的良性發(fā)展形成一種對抗性。

那么，仔細分析公司的這種江湖幫派是形成成因：

公司在發(fā)展之初，為了能快速發(fā)展，在人才的甄選上沒有作長遠考慮，只以快速組成為前提。特別是管理層（如陳中）大量介紹熟人、朋友入職，團隊是快速組成了，但卻給組織中人才結(jié)構(gòu)的多樣性的限制性埋下了伏筆。在企業(yè)的發(fā)展過程中，這樣團隊只能在緩慢中前進著，雖然未曾有明顯地障礙公司的發(fā)展，但不可有會有大的突破與創(chuàng)新。

但在企業(yè)的歷程上，當(dāng)企業(yè)其他業(yè)務(wù)發(fā)展較快時，公司（總經(jīng)理）一般也能意識到團隊人才的凝固。雖然能意識到，但往往會有很多顧慮，例如：新引進人才成本會不會上升？新人與現(xiàn)在的體制是否能有效相融，會不會引起現(xiàn)有人才的大量流失而導(dǎo)致業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定性？新人就真的能提高或改善現(xiàn)在的問題嗎？其實現(xiàn)有的團隊也還不錯，也沒有什么大的錯誤，雖然能力方面稍有不足但對公司的忠誠度就還是有的？總經(jīng)理的這此疑慮越多，這個非正式團體的結(jié)構(gòu)就會越穩(wěn)定，新“血液”就越難引進、沉淀下來。

而這種現(xiàn)狀在公司越來越明顯，這也是目前生產(chǎn)中心在外招管理層時，從前期的能堅持5個多月到現(xiàn)在不能堅持一周就會離開的原因所在。

現(xiàn)在，如果這種現(xiàn)狀得不到解決，對于企業(yè)的長期發(fā)展是相當(dāng)?shù)牟焕?。如果還在疑慮著、將就著、在決裂中小心的前進著的話，生產(chǎn)系統(tǒng)必將成為公司發(fā)展的最大障礙。

在向總經(jīng)理反復(fù)曉以利害之后，以筆者的組織下，請總經(jīng)理主持生產(chǎn)中心的管理層召開的“職業(yè)化管理與江湖化管理的區(qū)別”，開會討論——總結(jié)——再開會——再總結(jié)提煉。兩次會議過程中，由生產(chǎn)中心的各位管理者依次發(fā)言，并列舉事情。經(jīng)過兩次的討論會，大家對職業(yè)化管理與江湖化管理的區(qū)別點總結(jié)如下：

那么，到底什么才是職業(yè)化？什么才是職業(yè)人？

簡單的講，職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式，說合適的話，做合適的事。

大家自述總結(jié)出職業(yè)化與江湖化的差異之后，就更清楚現(xiàn)代企業(yè)的需要是什么？職業(yè)化！作為職業(yè)經(jīng)理人，那么職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？自己所處的層級不同，則標(biāo)準(zhǔn)與要求會不同，例如：

在管理層的職業(yè)化道路上，需要把握住職業(yè)的一個中心、三個基本點。

職業(yè)化的一個中心：提供客戶滿意的服務(wù)。

客戶指廣義上的概念，包括上司、同事、家人、下屬和常用意義上的客戶。

為客戶提供滿意服務(wù)的含義：有能力產(chǎn)生影響；互賴（互相信賴）；不斷提升客戶的競爭力；關(guān)注對整體的把握。

三個基本點：

第一個基本點是職業(yè)人要為高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)出負責(zé)，最主要的是做到兩點：

（1）行為思考的出發(fā)點是客戶最感興趣的。

（2）有義務(wù)保守與客戶合作之間的所有秘密。對企業(yè)而言，之所以雇傭你，是因為：你具有競爭力——專業(yè)優(yōu)勢、特殊才能；你能夠做出客觀的判斷——用數(shù)據(jù)說話；你是正直的——職業(yè)道德。

第二個基本點是團隊協(xié)作。作為職業(yè)人，你必須記住一點，只有團隊協(xié)作，才能夠提供高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。這里講述的不是專業(yè)人士，而是職業(yè)人士，專業(yè)人士是學(xué)有專精的人，而職業(yè)人士則是注重團隊合作的專業(yè)人士。尤其是在分工越來越細的現(xiàn)代社會，團隊協(xié)作就更應(yīng)該被強調(diào)。

第三個基本點就是職業(yè)人必須為自己的職業(yè)生涯負責(zé)。要提升客戶的競爭力，首先你要提升你自己的競爭力。處在急劇發(fā)展的時代，職業(yè)人必須不斷地學(xué)習(xí)，否則只能被社會淘汰。所以說，應(yīng)變的唯一之道是學(xué)習(xí)。

職業(yè)化的三個基本點：◆為高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)出負責(zé)——為客戶考慮◆團隊協(xié)作——互相信賴◆為自己的職業(yè)生涯負責(zé)——不斷學(xué)習(xí) 。

當(dāng)職業(yè)人具備了如此的綜合能力之后，企業(yè)的團隊建設(shè)才能向正向發(fā)展，與非正式團體區(qū)別開來，形成真正的職業(yè)化方向，企業(yè)的發(fā)展才有保障。

通過兩次正式的會議及總結(jié)，再開座談會，生產(chǎn)中心的管理層在認(rèn)知層面上基本上有所改變。為了讓新入職的管理層能在企業(yè)內(nèi)有效的沉淀下來，以現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)與運作仍然難保證結(jié)果的正面性。人力資源中心對生產(chǎn)中心新入職的管理層加強關(guān)注與引導(dǎo)如下：

1、對新組建的品控部，先規(guī)劃好部門架構(gòu)及人員配備，擬定崗位說明書及主要工作流程，并在事先與生產(chǎn)外發(fā)經(jīng)理、廠長溝通，強調(diào)新增的品控部經(jīng)理的主要崗位就是對生產(chǎn)外發(fā)經(jīng)理、廠長的工作進行質(zhì)量上的把關(guān)，當(dāng)質(zhì)量判斷上出現(xiàn)爭議時，以品控部的裁決標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)；

2、新任品控經(jīng)理，入職后指定幫帶人為生產(chǎn)總監(jiān)，對新任品控經(jīng)理實施全面工作指引，并進行書面記錄報備總經(jīng)辦、人力資源中心；

3、人力資源中心代表公司每兩天與品控經(jīng)理進行一次溝通與關(guān)懷，對其進行輔導(dǎo)與工作的梳導(dǎo)。

4、新任品控經(jīng)理的在工作上需求，要求生產(chǎn)中心內(nèi)部4小時內(nèi)給予回復(fù)與解決的。否則，可以直接找總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)協(xié)助處理。

5、必要時人力資源總監(jiān)可以代表總經(jīng)理到生產(chǎn)中心召開臨時會議，協(xié)調(diào)品控與生產(chǎn)之間的關(guān)系。

對于其他部門的管理層引進，基本也參照如此的管理引導(dǎo)方式?，F(xiàn)在新任品控經(jīng)理入職已經(jīng)超過4個月，物流部經(jīng)理入職以超過7個月，目前基本上生產(chǎn)中心在引進新人才的過程中，基本處于良性狀態(tài)。

【作者簡介】

軍校畢業(yè)、廣東培訓(xùn)網(wǎng)（弘創(chuàng)咨詢）合伙人、高級人力資源管理師、高級咨詢師、企業(yè)管理實戰(zhàn)專家，中國人力資源網(wǎng)、中人網(wǎng)、三茅人力資源網(wǎng)專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。個人專著：暢銷書《人力資源在左員工在右》，《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》。