一、課程背景

u  明道CEO任向暉說(shuō)“陳鐳先生編著的《OKR目標(biāo)和關(guān)建成果：盛行硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理法》正是這樣一本厘清OKR相關(guān)概念，并給出實(shí)務(wù)指南的好書(shū)?！?

u  京東方副總裁王大巍說(shuō)“陳鐳老師講的OKR，對(duì)傳統(tǒng)的KPI思想是一個(gè)全新的理念，對(duì)研發(fā)創(chuàng)新人員的挑戰(zhàn)自我，突破創(chuàng)新，在無(wú)人區(qū)的探索有了很好的工具應(yīng)用，讓人腦洞大開(kāi)，陳老師將目標(biāo)最終分解到第六層，確實(shí)很實(shí)用?！?

u  北森云計(jì)算|聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO紀(jì)偉國(guó)“在績(jī)效變革的道路上，我們不要做循規(guī)蹈矩的保守派，而要做勇往直前的開(kāi)拓者，與時(shí)俱進(jìn)，擁抱變化。感謝陳鐳先生對(duì)推動(dòng)中國(guó)企業(yè)在OKR實(shí)踐變革道路上所作的貢獻(xiàn)，相信更多的企業(yè)管理者會(huì)從本書(shū)獲益匪淺，跨過(guò)OKR實(shí)施誤區(qū)，更順暢的開(kāi)啟績(jī)效變革之路。

u  北控水務(wù)集團(tuán)高級(jí)副總裁于立國(guó)“2018年，北控水務(wù)集團(tuán)西部大區(qū)貴州業(yè)務(wù)區(qū)作為OKR試點(diǎn)區(qū)域，開(kāi)始嘗試探索OKR管理工具。OKR的引入，旨在幫助一線業(yè)務(wù)產(chǎn)出單位能快速識(shí)別集團(tuán)戰(zhàn)略的優(yōu)先工作事項(xiàng)，承接集團(tuán)戰(zhàn)略，培育團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果意識(shí)、加強(qiáng)跨部?協(xié)作，適應(yīng)高速的市場(chǎng)環(huán)境變化，以及識(shí)別出高績(jī)效員工?！?

u  用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司副總裁張?jiān)聫?qiáng)“通讀陳鐳先生的著述，有兩點(diǎn)讓我頗受感動(dòng)，一是用平實(shí)的語(yǔ)言甚至是直觀的大白話(huà)講復(fù)雜深?yuàn)W的理論體系闡釋清楚；二是將實(shí)際操作過(guò)程中的困難點(diǎn)、各種環(huán)境因素等闡述的事無(wú)巨細(xì)?！?

u  外灘商學(xué)院CEO葉阿次/博士“盡管OKR是一個(gè)起源于西方的工具，但是這種錨定最高目標(biāo)，而且分享目標(biāo)的做法其實(shí)于中國(guó)長(zhǎng)久以來(lái)的關(guān)注宏觀多于微觀的思路是一致的，“上下同欲者勝”，所以最高目標(biāo)一致是成功的前提條件，使用OKR無(wú)疑可以在這方面幫助到企業(yè)把目標(biāo)更好的落實(shí)到每一個(gè)人身上?！?

u  中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)HR專(zhuān)業(yè)委員會(huì)主任委員兼秘書(shū)長(zhǎng) 彭敏智“陳鐳老師力挺OKR，是源自于其自身的踐行，并在踐行中不盲目的使用西方管理工具，而是在踐行中不斷的根據(jù)自身的實(shí)踐，調(diào)整OKR的一些微小元素，使其能夠在本土企業(yè)落地并指導(dǎo)管理實(shí)踐，讓目標(biāo)擊穿到個(gè)人，由此激活個(gè)體創(chuàng)新突破，為組織提升效率，解決目標(biāo)分解難以落地的問(wèn)題?！?

u  上汽通用業(yè)務(wù)規(guī)劃部經(jīng)理黃佳梁說(shuō)“OKR突破了上汽通用一直以來(lái)的BSC的框架理念，對(duì)新業(yè)務(wù)新項(xiàng)目有很好的啟迪作用，作為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，應(yīng)用的工具，值得一試?！?

u  洋碼頭CEO曾碧波說(shuō)“OKR的目標(biāo)層層分解，比MBO的分解更有效，將上下級(jí)的目標(biāo)與KR緊密結(jié)合在一起，解決了一個(gè)路徑的問(wèn)題?！?

u  華時(shí)捷環(huán)保CEO何勁松說(shuō)“目標(biāo)是關(guān)鍵，通過(guò)陳鐳老師OKR的講課，能讓大家時(shí)刻以目標(biāo)為重點(diǎn)，工作開(kāi)展和匯報(bào)時(shí)能夠聚焦，人人都能按目標(biāo)驅(qū)動(dòng)?！?

u  上海尚領(lǐng)陸總說(shuō)“真沒(méi)想到OKR可以講一整天，而且還有二個(gè)單元沒(méi)有講完，內(nèi)容非常豐富”

u  蘇州貝萊弗陸總說(shuō)“這個(gè)課已經(jīng)不是培訓(xùn)了，而是直接將工作帶到課堂中，將公司短短20字的年度目標(biāo)，通過(guò)幾輪練習(xí)，擴(kuò)展出數(shù)十條O，我聽(tīng)過(guò)不少老師的課，講的都是別人的案例，象陳老師這樣，講得全部是以我們公司的案例，進(jìn)行層層分解，最終讓我們收獲如此多，真是很棒的課程。”

目標(biāo)管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來(lái)的。德魯克認(rèn)為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視；管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績(jī)效考核，在某種程度上，績(jī)效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒(méi)有每階段的績(jī)效考核，那么這個(gè)目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會(huì)有實(shí)現(xiàn)的一天。要真正實(shí)施目標(biāo)管理，就必須以績(jī)效考核為后盾。

OKR是目前最火熱、最簡(jiǎn)單、最實(shí)用的管理工具，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。是全球企業(yè)通用的科學(xué)先進(jìn)的管理理念和管理工具，是在國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)應(yīng)用并且被驗(yàn)證有效的管理工具、管理方法和管理體系。OKR全稱(chēng)是Objectives

and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來(lái)被華爾街投資銀行家John Doerr推廣到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等幫助這些企業(yè)迅速發(fā)展壯大起來(lái)，幫助這些企業(yè)獲得了巨大的成功。

本課程的實(shí)施，圍繞公司設(shè)定的年度目標(biāo)，縱向的通過(guò)不同的工具，進(jìn)行梳理、分解，形成一個(gè)完整的目標(biāo)路徑圖，再運(yùn)用OKR對(duì)每個(gè)路徑圖中的目標(biāo)，設(shè)定KR，另外橫向的對(duì)公司設(shè)定的年度目標(biāo)，進(jìn)行分解后，成立跨部門(mén)的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。通過(guò)縱橫交錯(cuò)的貫穿，形成整個(gè)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)地圖，讓所有人都能一目了然。

方向一定比速度更重要！明確公司和個(gè)人的發(fā)展方向、努力目標(biāo)，將有助于公司和個(gè)人的成長(zhǎng)和成功；執(zhí)行力，是做成任何事情的根本保障，沒(méi)有執(zhí)行力的理想和目標(biāo)，只能是夢(mèng)想；目標(biāo)管理和執(zhí)行力建設(shè)，是公司和個(gè)人成功的基石。

本課程主要通過(guò)講師引導(dǎo)、角色扮演、案例研討、視頻、練習(xí)及討論，使學(xué)員能夠輕松愉快地了解、掌握目標(biāo)管理和提升執(zhí)行力的要素，做成事情，為結(jié)果負(fù)責(zé)。

重實(shí)戰(zhàn)操作、輕理論灌輸。強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，簡(jiǎn)單的重要、貴在堅(jiān)持，形成習(xí)慣。做出來(lái)的才是學(xué)問(wèn)。

二、課程收益

1、幫助學(xué)員全面了解目標(biāo)管理的理念、工具和方法，掌握OKR的內(nèi)容、思想、理念及特點(diǎn)。

2、通過(guò)OKR的應(yīng)用，能更加有效的設(shè)定的目標(biāo)，并通過(guò)有效的溝通將目標(biāo)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行反饋，從而幫助公司提升業(yè)績(jī)。

3、現(xiàn)場(chǎng)演練OKR開(kāi)發(fā)操作的重要環(huán)節(jié)，掌握OKR操作的主要技巧。

4、掌握如何通過(guò)OKR跟蹤和管控進(jìn)程，提高企業(yè)效率，塑造優(yōu)秀文化。

三、課程特色

1、主要講公司自己的案例，通過(guò)對(duì)年度目標(biāo)的分解，形成整個(gè)公司的目標(biāo)路徑圖

2、現(xiàn)場(chǎng)大量的演練，每個(gè)人都學(xué)會(huì)OKR目標(biāo)的制定

3、每個(gè)單元都有練習(xí)

4、互動(dòng)性很強(qiáng)

四、課程對(duì)象（培訓(xùn)公司注意）

高管、總監(jiān)、HR經(jīng)理、HRBP、各級(jí)主管及經(jīng)理，不限行業(yè)

五、課程時(shí)長(zhǎng)

2天（12小時(shí)）

六、授課形式

案例分析、課堂提問(wèn)、游戲互動(dòng)、培訓(xùn)風(fēng)格充滿(mǎn)激情與活力，教學(xué)相輔，互動(dòng)性強(qiáng)，講師講授，學(xué)員分組研討

七、課程大綱

第一單元       為什么是OKR

1.1      Nokia\Motorola\Kodak\等500強(qiáng)公司為什么會(huì)倒

1.2      管理思想和工具的演變

1.3      管理的要義是什么

1.4      企業(yè)價(jià)值=利潤(rùn)*市盈率

1.5      哈佛大學(xué)的調(diào)研說(shuō)明什么

解決問(wèn)題：

企業(yè)要發(fā)展，就是要不斷壯大，提升企業(yè)的市值，而市值是由和潤(rùn)和市盈率組成，如何將這個(gè)因素的內(nèi)在組成擴(kuò)大，就可以獲得更多的市值，這二個(gè)因素一個(gè)是向內(nèi)挖掘，一個(gè)是向外挖掘，所謂內(nèi)外協(xié)調(diào)合力推動(dòng)。

第二單元       O（目標(biāo)）如何分解

1    

2    

2.1      目標(biāo)管理工具

2.1.1 魚(yú)骨圖分析法

2.1.2 思維導(dǎo)圖分析法

2.1.3 戰(zhàn)略地圖分析法

2.2      組織目標(biāo)分解要擊穿

2.2.1 每個(gè)目標(biāo)用金字塔原則要分解到第六層

2.2.2 目標(biāo)設(shè)定要MECE原則，相互獨(dú)立、完全窮舉

2.2.3 部門(mén)負(fù)責(zé)人，承擔(dān)本部門(mén)的目標(biāo)

2.2.4 個(gè)人的目標(biāo)要與組織目標(biāo)有關(guān)聯(lián)

解決問(wèn)題：

通過(guò)介紹幾個(gè)經(jīng)典的工具，詳細(xì)說(shuō)明了如何進(jìn)行目標(biāo)分解，5W2H就是一個(gè)思考的過(guò)程，當(dāng)公司想做某件事情，運(yùn)用這個(gè)工具可以對(duì)整件事的意義 、作用、價(jià)值、過(guò)程都有了全面客觀的分析，有了全面說(shuō)服的理由，增加了做這件事情的信心。而魚(yú)骨圖法則是將影響做這件事情的因素進(jìn)行了全面的分析，找出所有的影響因素。思維導(dǎo)圖則是通過(guò)排列的方式，畫(huà)出影響目標(biāo)的各層級(jí)因素。戰(zhàn)略地圖則是運(yùn)用平衡記分卡的方式，將財(cái)務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部流程四個(gè)維度層面，通過(guò)各因素之間的相互關(guān)聯(lián)和影響，分析出各自產(chǎn)生的影響。

練習(xí)一：《目標(biāo)分解》

對(duì)課程中的案例，進(jìn)行目標(biāo)分解，列出影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并細(xì)分到最小單元。

練習(xí)二：《魚(yú)骨圖分析法》

課程前會(huì)收集公司當(dāng)年的年度目標(biāo)，然后通過(guò)課程練習(xí)進(jìn)行拆分。

這二個(gè)練習(xí)是結(jié)合在一起的，先用5W2H來(lái)梳理并思考為什么要設(shè)定這個(gè)目標(biāo)，想清楚原因、分析過(guò)程、以確認(rèn)是否可以說(shuō)服做的理由。再用魚(yú)骨圖，對(duì)影響這個(gè)目標(biāo)的各因素進(jìn)行細(xì)分，要畫(huà)出至少六層結(jié)構(gòu)，分解到最獨(dú)立因素。

第三單元       OKR（Objectives

Key Results）應(yīng)用介紹                                

2    

3    

3.1      一個(gè)發(fā)展軌跡

3.1.1 OKR的前世

3.1.2 OKR的誕生

3.1.3 OKR的發(fā)展

3.1.4 OKR的未來(lái)

3.2      二個(gè)流程

3.2.1 OKR發(fā)展計(jì)劃

3.2.2 OKR周期

3.3      三大核心理念

3.3.1 目標(biāo)必須一致

3.3.2 OKR是一種溝通工具

3.3.3 OKR必須可量化（時(shí)間&數(shù)量）

3.4      四大要素

3.4.1 目標(biāo)最多五個(gè)

3.4.2 目標(biāo)要有野心

3.4.3 每個(gè)目標(biāo)2—4個(gè)KR

3.4.4 KR是可量化的

3.5      五個(gè)特點(diǎn)

3.5.1 有時(shí)間限定

3.5.2 評(píng)級(jí)在0.6—0.7

3.5.3 不是績(jī)效考核

3.5.4 全程是透明的

3.5.5 月度Review跟進(jìn)，季度Review調(diào)整

解決問(wèn)題：

OKR的難點(diǎn)是：目標(biāo)設(shè)定容易，但描述清晰不易，因?yàn)楹芏嗟哪繕?biāo)提出后，需要不斷的細(xì)分再細(xì)分，這樣一來(lái)就變得特別復(fù)雜。我們未必能窮舉每個(gè)O都會(huì)有多少個(gè)小O組成，但每個(gè)O要有2-4個(gè)KR是可以量化，用來(lái)支持O的實(shí)現(xiàn)。這樣就會(huì)使得只要提出O就有可能變得能夠?qū)崿F(xiàn)。

第四單元       案例解讀    

4    

4.1      案例一：U-ber案例

4.2      案例二：Intel案例

4.3      案例三：Google案例

4.4      案例四：有野心的OKR設(shè)定

4.4.1 綜合管理部案例

4.4.2 HR案例

4.4.3 營(yíng)銷(xiāo)中心案例

4.4.4 研發(fā)中心案例

4.4.5 銷(xiāo)售總監(jiān)案例

解決問(wèn)題：

通過(guò)這幾個(gè)案例的解讀，說(shuō)明OKR的整個(gè)設(shè)置過(guò)程，以及不同職能部門(mén)的特點(diǎn)，在OKR設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮的著重點(diǎn)也是不同的。

練習(xí)三：公司《OKR練習(xí)》

通過(guò)前面的練習(xí)，已經(jīng)分解出公司的年度目標(biāo)要達(dá)成的若干個(gè)O，針對(duì)每個(gè)O制定KR，從而將所有的O都列出了對(duì)應(yīng)的KR，并做到任務(wù)認(rèn)領(lǐng)。

紅習(xí)四：個(gè)人《OKR練習(xí)》

可以結(jié)合練習(xí)三，已分解的公司OKR再結(jié)合每人自己的崗位，設(shè)定季度的OKR，從而將個(gè)人與公司有機(jī)會(huì)的結(jié)合起來(lái)，形成全套的OKR。最終是每個(gè)人的OKR。

                           

第五單元       OKR實(shí)施難點(diǎn)

5    

5.1      目標(biāo)如何要有野心

5.1.1 如何超越自已

5.1.2 如何突破限制

5.2      OKR帶來(lái)的挑戰(zhàn)

5.2.1 對(duì)基層員工的挑戰(zhàn)

5.2.2 對(duì)管理層的挑戰(zhàn)

5.2.3 對(duì)HR的挑戰(zhàn)

5.3      季度Review如何做

5.3.1 如何評(píng)分

5.3.2 PEER

REVIEW如何做

5.3.3 每個(gè)季度的OKR是同樣嗎？

5.3.4 本季度的OKR是否可以調(diào)整

5.3.5 月度還可以做什么

解決問(wèn)題

OKR實(shí)施的難點(diǎn)是要有野心，如何幫助實(shí)施者建立有野心的目標(biāo)，就是要樹(shù)立起遠(yuǎn)大的個(gè)人目標(biāo)，提升超我的認(rèn)知，放大自我的追求。另外在實(shí)施中，結(jié)果如何評(píng)分，是做到就給，沒(méi)做到就不給，按實(shí)施的過(guò)程步驟給，當(dāng)計(jì)劃趕不上變化時(shí)，如何調(diào)整目標(biāo)。

第六單元       OKR PS KPI & KPA

6    

6.1      方法論的不同

6.2      關(guān)注的重點(diǎn)不同

6.3      導(dǎo)向不同

6.4      結(jié)果不同

解決問(wèn)題

一直以來(lái)KPI因?yàn)榱炕脑?，束縛思維方式，績(jī)效分?jǐn)?shù)了績(jī)效獎(jiǎng)金，OKR不是績(jī)效工具，因此不會(huì)受到這種影響，放開(kāi)了束縛，更顯得客觀。而KPA的模型，則可以解決了OKR與績(jī)效考核，二個(gè)不同體系的并存，給出了有效的解決方案。

練習(xí)五：《個(gè)人KPA制定》

制定每個(gè)人的KPA關(guān)鍵績(jī)效事件中的可挑戰(zhàn)事件、日常事務(wù)和不可接受事件。

第七單元       OKR如何激勵(lì)

7    

7.1      合伙人激勵(lì)

7.1.1 海爾模式

7.1.2 華為模式

7.1.3 Starbuck模式

7.2      特別激勵(lì)

7.2.1 MVP（季度）

7.2.2 BEST

IN SHOW（年度）

7.2.3 NEW

STAR

解決問(wèn)題

因?yàn)镺KR不是績(jī)效工具，也不會(huì)分績(jī)效獎(jiǎng)金，那如何有效激勵(lì)？建立在PEER

REVIEW基礎(chǔ)上的全員評(píng)估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這也符合美國(guó)文化。而合伙人激勵(lì)則是，將激勵(lì)常態(tài)化，可以全員、連鎖、品牌方式展開(kāi)。

第八單元       OKR實(shí)戰(zhàn)案例

8    

8.1      科技創(chuàng)業(yè)公司

8.1.1 公司背景

8.1.2 目標(biāo)梳理

8.1.3 OKR設(shè)置

8.2      IT

SaaS公司

8.2.1 公司背景

8.2.2 目標(biāo)梳理

8.2.3 OKR設(shè)置

8.3      轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)企業(yè)

8.3.1 公司背景

8.3.2 目標(biāo)梳理

8.3.3 OKR設(shè)置

解決問(wèn)題：

通過(guò)三個(gè)本土的案例解讀，全面介紹了OKR在國(guó)內(nèi)的實(shí)戰(zhàn)，針對(duì)不同的企業(yè)特性，全面剖析目標(biāo)如何分解，并通過(guò)層層的分解，將每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)與上下級(jí)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，從而形成一個(gè)完整的目標(biāo)鏈，并且整個(gè)目標(biāo)鏈中是有邏輯勾稽關(guān)系的，從而確保了目標(biāo)可以貫徹到底。

第九單元       反饋與溝通                                  

9    

9.1      績(jī)效面談

9.1.1 具體事實(shí)

9.1.2 傾聽(tīng)意見(jiàn)

9.1.3 提出建議

9.1.4 給予支持

9.2      面談技巧

9.2.1 同理心

9.2.2 共情

9.3      案例演練

解決問(wèn)題：

如何有效的溝通，一線經(jīng)理人在進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，都存在面對(duì)績(jī)效差的員工，不知該如何談，或是因?yàn)榕聦?duì)方不接受自己績(jī)效差，就不主動(dòng)提出對(duì)方存在的問(wèn)題，或是不顧對(duì)方的情感，只是一味在表達(dá)自己的看法，指責(zé)對(duì)方種種績(jī)效差的表現(xiàn)，并有人格的評(píng)價(jià)。這些都是方法的問(wèn)題，通過(guò)情景演練，讓談話(huà)雙方能夠切實(shí)感受到，針對(duì)績(jī)效差的人，切要指出存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，同時(shí)也要顧及到對(duì)方的情緒，不能只是一味的指責(zé)，同時(shí)還要有期待和肯定，有效運(yùn)用共情和同理心，激勵(lì)對(duì)方投入到后續(xù)的工作中。

練習(xí)六：《溝通案例》

運(yùn)用角色扮演，通過(guò)演練，講師點(diǎn)評(píng)，自我感受，使學(xué)員能夠切身感受到，不同的語(yǔ)境、不同的共情反饋、不同的順序，會(huì)有不同的效果，從而讓學(xué)員對(duì)如何做好績(jī)效面談?dòng)辛烁又庇^和全面的認(rèn)知。

 

 

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