一個(gè)曾經(jīng)虧損147萬元、只有800人的集體企業(yè)，經(jīng)過15年的艱辛摸索，在1999年成為擁有總資產(chǎn)109億元、員工兩萬多人的中國特大型企業(yè)，同年創(chuàng)下了中國家電第一名牌，它就是海爾集團(tuán)。

這個(gè)曾經(jīng)弊端百出、舉步唯艱的虧損企業(yè)，經(jīng)過從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的過程，成為全球知名的企業(yè)，這不得不讓人震驚、不得不讓人思索。海爾就是創(chuàng)造這個(gè)神話的巨人，企業(yè)界開始尋找這個(gè)巨人成功的答案。

在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強(qiáng)者，對于一個(gè)企業(yè)來講，制勝的法寶就是企業(yè)核心競爭力。海爾集團(tuán)成功的秘訣，也正是海爾獨(dú)特的核心競爭力——海爾文化。如今，海爾文化已經(jīng)融入到海爾集團(tuán)的運(yùn)營管理中，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，使海爾在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭大環(huán)境中，仍能充滿活力地快速發(fā)展。

一、巨人的探索

1984年，經(jīng)青島市經(jīng)委批準(zhǔn)，引進(jìn)了德國利勃爾公司的冰箱技術(shù)，正式成立青島電冰箱總廠，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。而這個(gè)僅有800人的企業(yè)，卻面臨著147萬元的虧損，青島電冰箱總廠的職工籠罩在無賴與失望的氣氛中。但有一個(gè)人，他在困難的面前沒有低下頭，他以自己頑強(qiáng)地精神和獨(dú)特地方式喚起了職工的希望，他就是廠長張瑞敏。1985年的這一天，被每個(gè)海爾人深深地記著，在張瑞敏的主持下，76臺(tái)存有嚴(yán)重質(zhì)量問題的瑞雪牌電冰箱當(dāng)眾被無情地砸毀。這一錘敲毀了劣質(zhì)產(chǎn)品，更敲醒了海爾人的斗志，從此，海爾走上了勇于創(chuàng)新改革的發(fā)展之路。

海爾文化就在摸索中蘊(yùn)育生長，大膽的嘗試、堅(jiān)定的信念、不斷的思索，使海爾文化逐步形成為海爾的核心競爭力，海爾集團(tuán)也迎來了驚人的發(fā)展。1988年，青島電冰箱總廠的“琴島——利勃海爾”牌BCD——212型電冰箱榮獲中國冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌；1991年，由青島冰柜總廠、青島電冰箱總廠、青島空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)；1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股份在上海證券交易所掛牌上市；1996年2月，海爾首次跨國經(jīng)營，總裁張瑞敏成為中國第一位獲“五星鉆終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”的企業(yè)家，同年6月26日，海爾集團(tuán)榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，成為亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)；1998年12月，海爾集團(tuán)工業(yè)銷售收入達(dá)162億元，比1997年增長50％。海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)14年來保持了年平均82.8％的增長速度，居國內(nèi)家電行業(yè)首位；1998年，集團(tuán)總裁張瑞敏接受美國哈佛大學(xué)的邀請，成為走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，“海爾文化激活休克魚”也被納入哈佛教材案例庫；1999年，中國最有價(jià)值品牌評估中，“海爾”品牌以265億元的價(jià)值，穩(wěn)居全國家電之首；2000年5月19日，在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的的公司評比中，海爾位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家電排名，海爾雄居第六。核心競爭力強(qiáng)的企業(yè)具有更高的價(jià)值，提升企業(yè)價(jià)值是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。以文化為核心競爭力，海爾是在國內(nèi)引入這個(gè)觀念最早和最成功的企業(yè)之一，并且在短短的十多年中急速地增強(qiáng)了企業(yè)的價(jià)值，走上成功的道路。

二、濃縮經(jīng)典理念　打造核心競爭力

海爾是中國的驕傲，是企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。企業(yè)能不斷地高速發(fā)展，必然有強(qiáng)勁的企業(yè)核心競爭力支持著它，而海爾人總結(jié)出的海爾文化則融會(huì)了海爾最經(jīng)典的經(jīng)營理念，成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。

有些企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時(shí)，主要強(qiáng)調(diào)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段等能力，而海爾認(rèn)為這些都屬于核心技術(shù)專長，企業(yè)核心競爭力是通過這些核心技術(shù)專長表現(xiàn)出來的，是分布在企業(yè)組織中的能量，贏得競爭能力的核心應(yīng)該是先進(jìn)的企業(yè)文化和價(jià)值觀。企業(yè)的核心競爭力是由多種能力復(fù)合而成，核心價(jià)值觀能力是這些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在現(xiàn)實(shí)中，它又是借助于企業(yè)文化表現(xiàn)的。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，海爾重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)文化是能提供企業(yè)長期不斷發(fā)展的最終核心能力，它具有凝聚作用、導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、約束作用、協(xié)調(diào)作用、維系作用、教化作用、優(yōu)化作用和增譽(yù)作用。這種外顯于廠風(fēng)廠貌、內(nèi)隱于員工心靈之中的意識(shí)形態(tài)，反映了企業(yè)管理的高層次追求，是企業(yè)核心競爭力的根本。

海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。

海爾的企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，其中主要包括：

1、海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式。

2、80/20原則：管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則，即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。

3、市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我，創(chuàng)造市場”。

4、創(chuàng)名牌方面：名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。

5、質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

6、售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的。

7、海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的世界名牌。

這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)具有強(qiáng)大的核心競爭力。

作為海爾核心競爭力的海爾文化，是在激烈的市場競爭中，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏的長期倡導(dǎo)和全體員工的積極認(rèn)同與實(shí)踐所形成的整體價(jià)值觀念、信仰追求、經(jīng)營特色、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。它是一種抽象的文化表現(xiàn)，也是一種先進(jìn)的管理方式。十幾年來，海爾正是以這種獨(dú)特的、卓越的文化從一個(gè)負(fù)債累累的企業(yè)，發(fā)展成中國企業(yè)的巨人。下面我們就其具體內(nèi)容做詳盡的介紹：

１、海爾模式

一個(gè)企業(yè)的核心競爭力往往有其獨(dú)特性，與其它企業(yè)有所不同，所以才能在競爭中顯示出更強(qiáng)的競爭力，使企業(yè)能持續(xù)不斷地發(fā)展。

斜坡球體論

斜坡球體論，即是海爾定律。企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的位置就如同是斜坡上的一個(gè)球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性的影響會(huì)向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動(dòng)力。所謂的止動(dòng)力來源于管理，管理即是穩(wěn)定企業(yè)的必須力量。

斜坡球體論形象、貼切的比喻了企業(yè)所處的境況，基礎(chǔ)工作只要稍微差一點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)下滑，一旦滑下去，就難以上來。如果每個(gè)員工的工作都差那么一點(diǎn)點(diǎn)，這個(gè)差距就會(huì)大很多。就是所謂的這一點(diǎn)點(diǎn)，恰好看出一個(gè)企業(yè)的管理水平，也正是這一點(diǎn)點(diǎn)決定了企業(yè)的命運(yùn)。所以，海爾就是要強(qiáng)調(diào)這個(gè)意識(shí)，堅(jiān)決頂住，不讓它下滑，這是最基本的前提。如果連保證自身不下滑的能力都沒有具備，更不用奢談企業(yè)的競爭力。

張瑞敏認(rèn)為，沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生，說明企業(yè)運(yùn)行過程時(shí)時(shí)處于正常狀態(tài)，而這只有通過對每個(gè)瞬間的嚴(yán)格控制才可能實(shí)現(xiàn)。對于中國目前的情況而言，這個(gè)理論是非常適合的。中國企業(yè)一直擺脫不了“運(yùn)動(dòng)式的管理”，企業(yè)熱衷于搞一些新的東西，開始時(shí)轟轟烈烈、激動(dòng)人心，但過些時(shí)候，又回到原來的低水平狀態(tài)。這樣，一種標(biāo)準(zhǔn)或是一種制度只能剛開始執(zhí)行時(shí)有效，卻不能真正的貫徹執(zhí)行下去。個(gè)人沒有持續(xù)性，團(tuán)體也不會(huì)有持續(xù)性，更談不上企業(yè)有持續(xù)性，就是今天差一點(diǎn)、明天差一點(diǎn)，將企業(yè)滑入失敗的深淵。所以中國的企業(yè)更要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)和制度行事，不能縱容那看似不起眼的一點(diǎn)點(diǎn)。

企業(yè)發(fā)展的加速度，可以用公式A=F（合）/ M表示。A是企業(yè)發(fā)展的加速度；F是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力與阻力之和的差值；M是企業(yè)的質(zhì)量，也即是企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)越大，越需要增加動(dòng)力、減少基礎(chǔ)管理帶來的阻力。日事日畢就是解決基礎(chǔ)管理的問題，日清日高，就是解決加速度的問題。

OEC管理

基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。

OEC管理是海爾在長期發(fā)展中摸索出來的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，從1991年推行OEC管理后，海爾的各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均達(dá)國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，企業(yè)實(shí)力也得到明顯增強(qiáng)，事實(shí)證明，這種模式是符合中國特色的科學(xué)的管理方法。

OEC管理是由三個(gè)基本框架構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制。這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清體系的結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛勾來激勵(lì)全企業(yè)向目標(biāo)努力。

目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個(gè)人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。

“日事日畢、日清日高”體系包括兩個(gè)方面，即“日事日畢”和“日清日高”。

“日事日畢”，即對當(dāng)天所發(fā)生的種種問題在當(dāng)天解決，防止問題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。每個(gè)車間都設(shè)有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗等情況。質(zhì)量狀況在日清單上每二小時(shí)公布一次。

“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個(gè)班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個(gè)員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標(biāo)簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態(tài)下。

當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)還要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個(gè)班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然，而且與個(gè)人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)都能反映出來，工人可以自計(jì)日薪。管理人員則每人都建立“日清”臺(tái)帳。

激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計(jì)算出日收入狀況，使員工心理有數(shù)；二是計(jì)算依據(jù)合理，如海爾實(shí)行的“點(diǎn)數(shù)工資”，就是從多方面對每個(gè)崗位進(jìn)行半年多的測評，并且根據(jù)具體條件的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，又如“計(jì)點(diǎn)工資”，將一線職工工資100％的與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對一、二、三線的每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤。

在激勵(lì)的方法上，海爾多采用即時(shí)激勵(lì)的方式，這也體現(xiàn)了“日清”的精神。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工人手一本質(zhì)量價(jià)值券手冊，手冊針對每一個(gè)缺陷明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢。發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。

實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)政策，促進(jìn)員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工(臨時(shí)工)，他們在收入和福利方面各有區(qū)別。“三工”之間可以動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，根據(jù)所做的貢獻(xiàn)或所犯的錯(cuò)誤，給員工分類，可上可下，這樣能時(shí)刻激勵(lì)員工提高能力和素質(zhì)。

實(shí)行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的“班組升級”制度。

另外，海爾還設(shè)立海爾獎(jiǎng)、海爾希望杯獎(jiǎng)、職工合理化建議獎(jiǎng)等多項(xiàng)獎(jiǎng)，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進(jìn)行精神激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情。

OEC管理實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細(xì)化、規(guī)范劃、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化、效率化、效益化和經(jīng)濟(jì)化，有效地提供了企業(yè)的止動(dòng)力，讓海爾能在競爭日益激烈的環(huán)境中穩(wěn)住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營過程中有效地控制了各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，使企業(yè)能有條不穩(wěn)地運(yùn)轉(zhuǎn)。正是因?yàn)橛兄煽康幕A(chǔ)管理方法，不但保證企業(yè)能正常運(yùn)行，并且把這種管理引入到海爾縱向與橫向發(fā)展的領(lǐng)域，有效地支持了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)管理需要。同時(shí)，OEC管理也加強(qiáng)了員工素質(zhì)的培養(yǎng)，時(shí)刻要求員工和企業(yè)要有進(jìn)步，這為企業(yè)的壯大提供了準(zhǔn)備。正是因?yàn)檫@套嚴(yán)格的管理，讓企業(yè)在變化的環(huán)境中能有條不紊運(yùn)轉(zhuǎn)，并且有足夠的準(zhǔn)備向新的領(lǐng)域、新的臺(tái)階邁進(jìn)。

２、80/20原則

1995年，海爾集團(tuán)的一名質(zhì)檢員因?yàn)楣ぷ魇韬鲈斐上匆聶C(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，因?yàn)樗亲罨鶎拥闹苯诱厥抡撸镜奶幚硪庖娛橇P款50元。這雖然是一件普通的事件，但海爾管理層認(rèn)為在這位質(zhì)檢員所犯錯(cuò)誤的背后，必然有更大的隱患，錯(cuò)誤的產(chǎn)生不是單純的個(gè)人問題，而是體系上有漏洞。

海爾因此進(jìn)行了一場大討論，這次討論的結(jié)果是產(chǎn)生了“80/20原則”，即關(guān)鍵的少數(shù)人制約著次要的多數(shù)人。管理人員是少數(shù)，但屬于關(guān)鍵性人物；員工是多數(shù)，但從管理角度看，處于從屬地位。管理人員從制定戰(zhàn)略計(jì)劃到方案實(shí)施的過程中都起著重要作用，員工的工作表現(xiàn)是管理人員管理效果的具體體現(xiàn)，所以工作中出了問題應(yīng)該找出責(zé)任的根源，也就是要從管理人員的身上找原因。

1999年，海爾某公司財(cái)務(wù)處一位實(shí)習(xí)員工在下發(fā)通知時(shí)漏發(fā)了一個(gè)部門，被審核部門發(fā)現(xiàn)。同樣是由于工作的疏忽造成的錯(cuò)誤，但海爾采取了截然不同的態(tài)度，認(rèn)為該員工是實(shí)習(xí)生，沒有給予任何處罰，但對他的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)人財(cái)務(wù)處處長罰款50元，這正是依據(jù)“80/20原則”而執(zhí)行的處罰。

對“80/20原則”進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，海爾管理層提出了“員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)”的觀點(diǎn)。董事長張瑞敏對公司中層領(lǐng)導(dǎo)講過這樣一句話：“部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任；但是，不能提高部下的素質(zhì)，就是你的責(zé)任?！焙柤瘓F(tuán)的各管理層干部充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，沒有抓好員工，決不抱怨員工的素質(zhì)低。同時(shí)，制定一套提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使素質(zhì)低的員工逐步提高。

這重要的20%，是企業(yè)核心競爭力的主要構(gòu)造者，把他們抓好了，企業(yè)的整體能力就能很快的提升。而且這20%是帶動(dòng)80%的決定因素，海爾人言簡意賅地歸納這種思想為“只有落后的干部，沒有落后的群眾”。

３、市場意識(shí)

創(chuàng)立品牌不僅要管理好內(nèi)部，更要關(guān)注市場。只有了解市場，才能把握市場，才能在市場競爭中立于不敗之地。適合市場的產(chǎn)品，才能引起消費(fèi)者的注意，才能在公眾的心中創(chuàng)下品牌。海爾的“小小神童”洗衣機(jī)就是一個(gè)成功的例子。在營銷中，有淡季與旺季之分，大多數(shù)企業(yè)因此而找到了銷售不佳的理由，因而產(chǎn)品的堆積就成了理所當(dāng)然的事情。然而，海爾提出“只有淡季思想，沒有淡季市場”的口號，認(rèn)為越是淡季越應(yīng)做好工作。只要開發(fā)出淡季可以銷售的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)沒有淡季的市場。1995年以前，海爾也認(rèn)為6--9月是洗衣機(jī)市場銷售的淡季，沒有必要做什么努力，所有銷售人員都放3個(gè)月。但1995年7月后，海爾改變了市場意識(shí)，通過分析發(fā)現(xiàn)夏季洗衣機(jī)不好銷的主要原因是現(xiàn)有洗衣機(jī)的5公斤容量太大，使用起來費(fèi)水費(fèi)電，不如手洗方便。海爾技術(shù)人員立即開發(fā)研制出了1.5公斤的“小小神童”洗衣機(jī)，產(chǎn)品先到天氣炎熱的上海銷售，市場空前火爆，消費(fèi)者排隊(duì)購買。找到了新的思路，又研制出了“小小神童”的第六代產(chǎn)品，銷售一直很好，幾條生產(chǎn)線都供不應(yīng)求，產(chǎn)銷量已突破100萬臺(tái)，并且大批出口日本、韓國和印度等國。

海爾的電腦產(chǎn)品提出了一個(gè)很特別的營銷理念——“CIY”營銷理念，其直接意思就是“創(chuàng)造適合您自己的電腦”。只要是顧客提出的創(chuàng)意和要求，無論是一臺(tái)還是上千臺(tái)，海爾電腦都會(huì)滿足顧客的需要。及時(shí)提供滿足客戶個(gè)性化需要的電腦，這個(gè)理念在業(yè)界引起了強(qiáng)烈的反響。個(gè)性化是企業(yè)間競爭的一個(gè)方向，海爾甚至認(rèn)識(shí)到顧客需要三角形的冰箱不是不可能的事，所以個(gè)性化是將來企業(yè)競爭的一個(gè)重要領(lǐng)域。

張瑞敏指出：“在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下不變是常規(guī)，變是例外；在市場經(jīng)濟(jì)下變是常規(guī)，不變是例外，從這個(gè)角度來講就應(yīng)該事先作好應(yīng)變的準(zhǔn)備。”所以海爾有著強(qiáng)烈的市場意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注市場的變化，以保證走在市場的前端，從而企業(yè)的核心競爭力能在第一時(shí)間發(fā)揮出來。

海爾“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”，得到利潤是重要的，但是得到顧客的信賴是更重要的。這是一個(gè)長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，不限于眼前的利潤，而是站得更高、看得更遠(yuǎn)。今天顧客相信了你的產(chǎn)品，明天才會(huì)選擇你的產(chǎn)品，所以這是海爾市場中的一個(gè)重要觀點(diǎn)，使海爾在現(xiàn)在和將來的市場競爭中都獲得了長遠(yuǎn)發(fā)展的競爭力。

滿足現(xiàn)狀必將被將來淘汰，今天的海爾雖然已是無比輝煌，但是他們?nèi)栽诜穸ㄗ砸??！胺穸ㄗ晕?，?chuàng)造市場”，就是跳出現(xiàn)有的成績，來發(fā)現(xiàn)更廣闊的天地。沒有飽和的市場，只有沒發(fā)現(xiàn)的市場。只有否定的自我，才能發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的市場。

４、品牌意識(shí)

品牌是競爭力的體現(xiàn)，通過市場來衡量一個(gè)企業(yè)的競爭力如何。爭做世界的名牌，就是樹立一個(gè)讓世界認(rèn)可的品牌，就是與各跨國集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)核心競爭力的較量。海爾一直非常重視品牌，在企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)注入這種思想。將品牌文化進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)，在世界上創(chuàng)造名牌，這是新的挑戰(zhàn)，因此海爾更加重視產(chǎn)品質(zhì)量的保證、適應(yīng)市場的變化、滿足用戶需要、提供滿意的服務(wù)并以創(chuàng)造品牌為企業(yè)的目標(biāo)。

海爾導(dǎo)入“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”的理念，積極地樹立品牌的美譽(yù)度。海爾的市場美譽(yù)度并不是市場知名度，這有3個(gè)層次之分：第一是知名度，只要作廣告就能夠打開知名度；第二是信譽(yù)度，承諾做到什么就必需做到什么；第三是美譽(yù)度，就是要做到有口皆碑，能滿足用戶的潛在需求。做到這3點(diǎn)，才是真正的名牌，海爾是追求更高的層次。

海爾創(chuàng)名牌的思路與其他企業(yè)不同，海爾的目標(biāo)不是創(chuàng)匯，而是創(chuàng)名牌，海爾還認(rèn)為“國門之內(nèi)無名牌”，所以要?jiǎng)?chuàng)的是國際名牌。一個(gè)企業(yè)如果僅僅是賣產(chǎn)品，沒有名牌意識(shí)，產(chǎn)品由于沒有競爭力而遲早被淘汰。因此，海爾制定了“先難后易”的名牌戰(zhàn)略，即先出口到發(fā)達(dá)國家和地區(qū)創(chuàng)聲譽(yù)，然后再進(jìn)入發(fā)展中國家和地區(qū)，即是“在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)牌子，在發(fā)展中國家擴(kuò)牌子”。對美國、德國、日本等發(fā)達(dá)國家的出口，不但鍛煉了企業(yè)各方面的素質(zhì)，還提升了品牌的價(jià)值，許多發(fā)展中國家客戶紛紛找上門來，爭取海爾產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)。目前，海爾已在128個(gè)國家注冊商標(biāo)590件，通過海外49家經(jīng)銷商建立了11308個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，從而使海爾的各類家電產(chǎn)品成功地進(jìn)人了國際市場。

在“要么不干，要干就要爭第一”的思想引導(dǎo)下，海爾開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，就做精一個(gè)產(chǎn)品。正因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都注入了品牌意識(shí)，使得各種海爾產(chǎn)品共同打造了一個(gè)具有競爭力和美譽(yù)的品牌。

５、質(zhì)量意識(shí)

質(zhì)量觀念的樹立

80年代初期，中國的企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外品，無論產(chǎn)品屬于哪一類，最終都讓它出廠。而海爾首先提出了“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，并且用砸冰箱事件表明了企業(yè)對質(zhì)量觀念改變的決心。海爾認(rèn)為，如果讓有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個(gè)產(chǎn)品就不可能有競爭力。海爾實(shí)實(shí)在在地改變了員工對質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，使員工生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強(qiáng)，在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都精心操作；同時(shí)從制度上，也有效地控制了產(chǎn)品的質(zhì)量。

質(zhì)量零缺陷

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為質(zhì)量管理的目的是把錯(cuò)誤減至最少，其實(shí)這是非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。海爾主張的目標(biāo)是“零缺陷”，即是第一次就把事情完全做好。質(zhì)量管理的重點(diǎn)由事后檢查轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程中的控制，這樣就可以避免那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的金錢、時(shí)間和精力，生產(chǎn)成本也就大大降低。張瑞敏提出“下道工序是用戶”，通過“三檢制”(自檢、互檢、專檢)對生產(chǎn)過程進(jìn)行質(zhì)量控制。對供應(yīng)商的選擇也非?？量?，如規(guī)定重要零部件的供應(yīng)商必須是國內(nèi)或國際同行業(yè)前三名的企業(yè)。同時(shí)強(qiáng)化職工的自主管理意識(shí)，開展群眾性的質(zhì)量控制小組，隨時(shí)解決已出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的問題。為保證產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷，海爾寧可停產(chǎn)也不降低標(biāo)準(zhǔn)，對零部件嚴(yán)格執(zhí)行國際標(biāo)準(zhǔn)。

高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求

海爾認(rèn)為要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

海爾在內(nèi)部實(shí)行了五級HR質(zhì)量認(rèn)證制度，決定是否允許新加入海爾的公司使用海爾商標(biāo)，有效地控制了產(chǎn)品質(zhì)量。在外部，海爾要求必須取得三項(xiàng)資格：一是產(chǎn)品國際認(rèn)證——取得德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認(rèn)證；二是質(zhì)保體系——取得ISO9001認(rèn)證，；三是檢測水平必須達(dá)到國際認(rèn)可，如美國UL用戶測試數(shù)據(jù)認(rèn)可，加拿大EEV、CSA等能效認(rèn)證。這三項(xiàng)資格海爾都拿到了。

1992年4月14日，青島電冰箱總廠通過ISO9001認(rèn)證，成為中國家電行業(yè)第一家通過此項(xiàng)認(rèn)證的廠家。1994年10月，在著名國際認(rèn)證組織——挪威船級社(DNV)嚴(yán)格審查后，海爾的電冰箱系統(tǒng)通過了ISO9001—94E版的復(fù)審。海爾冷柜系統(tǒng)和空調(diào)器系統(tǒng)也順利通過了這一認(rèn)證。隨后，海爾洗衣機(jī)系統(tǒng)也拿到了進(jìn)軍國際市場的通行證，成為世界級供應(yīng)商。同時(shí)有四種主導(dǎo)產(chǎn)品通過國際質(zhì)量體系認(rèn)證，在中國家電企業(yè)中絕無僅有。

正是強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，讓海爾生產(chǎn)了一代代令國人驕傲的產(chǎn)品。過硬的質(zhì)量，使用戶的價(jià)值得到了保證，讓用戶享受到了高質(zhì)量產(chǎn)品帶來的利益。

６、服務(wù)意識(shí)

提起海爾的服務(wù)，老百姓總是豎著大拇指。有的人甚至說，買海爾的產(chǎn)品就是買海爾的服務(wù)。只要當(dāng)了一回海爾產(chǎn)品用戶的人都深有感觸，他們往往會(huì)第二次、第三次、無數(shù)次選擇這個(gè)品牌的產(chǎn)品，因?yàn)楹柕姆?wù)確實(shí)做得到位。

在市場的爭奪戰(zhàn)中，服務(wù)成了決定市場份額的重要因素，海爾不僅把服務(wù)看成是產(chǎn)品的一個(gè)組成部分進(jìn)行綜合研究，而且樹立起服務(wù)名牌和產(chǎn)品名牌同樣重要的觀念。海爾建立起了與國際接軌的星級一條龍服務(wù)，即售前一售中一售后一回訪一開發(fā)一制造過程，讓用戶享受滿意的服務(wù)。同時(shí)把“用戶的煩惱減少到零”為服務(wù)目標(biāo)，優(yōu)先從客戶的角度考慮問題。目前海爾在全國各大城市都設(shè)立了“9999”售后服務(wù)熱線，用戶只需一個(gè)電話，剩下的事全由海爾來做，真正方便了用戶。

“用戶永遠(yuǎn)是對的”，這個(gè)理念已經(jīng)深入到海爾人的心中。只要是用戶提出的，就一定是有道理的，用戶是最終的產(chǎn)品使用者和接受服務(wù)的對象，所以他才最有資格來評論企業(yè)和產(chǎn)品的得失。

服務(wù)是用戶得到的價(jià)值中的一部分，隨著市場競爭的日益激化，服務(wù)成為用戶價(jià)值中越來越重要的一部分。把質(zhì)量、價(jià)格戰(zhàn)打到白熱化的地步，服務(wù)將成為差異化戰(zhàn)略的另一個(gè)熱點(diǎn)。服務(wù)做好了，用戶的價(jià)值就得到了提高，自然而然就會(huì)吸引顧客的選擇。用戶的價(jià)值能否提高，是企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要體現(xiàn)方面，海爾一直重視從質(zhì)量和服務(wù)等方面提高用戶價(jià)值，并且獲得了顧客甚至對手的承認(rèn)。

７、創(chuàng)中國的世界名牌

海爾穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也經(jīng)歷了從名牌戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略，再到國際化戰(zhàn)略的過程?，F(xiàn)在，海爾的目標(biāo)是“創(chuàng)中國的世界名牌”，這要依靠海爾理念的延展、海爾理念的升華。

要成為國際市場上的名牌，沒有強(qiáng)大的、獨(dú)特的、發(fā)展的企業(yè)核心競爭力是不可能的，這是企業(yè)的立足之本，這是企業(yè)的發(fā)展之源。海爾敢于提出更高的挑戰(zhàn)，就是因?yàn)樗麄冇幸惶壮晒Χ挥谢盍Φ暮?a target="_blank" style="color: black;" >文化，并且將企業(yè)文化深入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

海爾人已經(jīng)將他們成功的經(jīng)驗(yàn)和探索的成果整理成了特有的海爾文化，這是從實(shí)踐中總結(jié)出來的具有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性的新理念。在多年的發(fā)展過程中，海爾文化滲入到企業(yè)運(yùn)營的各各環(huán)節(jié)，從日常的工藝操作到長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。海爾文化體現(xiàn)了海爾人的精神和智慧，包含了企業(yè)的方方面面，從上至下、從大至小地融入企業(yè)管理之中。

海爾文化是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)，它包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分。企業(yè)的理念是抽象的，它通過企業(yè)的經(jīng)營策略和規(guī)章制度來具體體現(xiàn)。海爾正是通過這一套理念，從各方面增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力，全方位的運(yùn)用、不斷地發(fā)展，創(chuàng)造了企業(yè)界的神話。依靠這套理念，海爾正努力地創(chuàng)造中國的世界名牌，讓理念與企業(yè)共同發(fā)展。

８、“儒商”——張瑞敏

潘漢爾德和哈默用“核心能力——核心產(chǎn)品——最終產(chǎn)品”對核心能力作過形象地描述，但這僅是核心能力的外在表現(xiàn)形式，而其內(nèi)在的形成機(jī)理是“企業(yè)家精神——企業(yè)核心價(jià)值觀體系——企業(yè)核心能力”。事實(shí)上，企業(yè)家的精神是企業(yè)核心競爭力的原型。海爾的成功與張瑞敏有不可分割的關(guān)系，海爾文化與張瑞敏的精神也有密不可分的聯(lián)系。

張瑞敏是海爾集團(tuán)公司董事局主席、海爾集團(tuán)公司黨委書記，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官， 　　1949年生于山東萊州，中國科技大學(xué)工商管理碩士，高級經(jīng)濟(jì)師。1984年出任青島電冰箱總廠廠長，以“名牌戰(zhàn)略”為指導(dǎo)，用15年時(shí)間將一個(gè)虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為銷售收入達(dá)160億元的國家特大型企業(yè)，并保持了年平均81.6%的快速增長。 1995年，榮獲“中國經(jīng)營大師”稱號。 1997年，榮獲《亞洲周刊》頒發(fā)的“1997年度企業(yè)家成就獎(jiǎng)”，是中國大陸唯一得主。 1998年，張瑞敏將“企業(yè)文化激活休克魚”理論帶入哈佛課堂，成為登上哈佛課堂的第一位中國企業(yè)家。1999年，張瑞敏被英國《金融時(shí)報(bào)》評選為全球第26位最受尊重的企業(yè)家。2000年，張瑞敏由集團(tuán)總裁改任首席執(zhí)行官，成為中國家電企業(yè)的第一位CEO。

張瑞敏被稱為“儒商”，他的許多思想被人們關(guān)注，成為學(xué)習(xí)和研究的對象，有人將其濃縮為十三個(gè)觀點(diǎn)：

1、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；

2、東方不亮西方亮，企業(yè)多元化經(jīng)營；

3、嚴(yán)格管理；

4、只有淡季的思想沒有淡季的市場；

5、用戶的難題就是我們的課題；

6、下道工序就是用戶；

7、斜坡球體論；

8、賽馬不相馬；

9、企業(yè)要長第三只眼，即在關(guān)注員工滿意度的最大化、用戶滿意度的最大化的同時(shí)要關(guān)注國家政策；

10、先有市場，再建工廠；

11、出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯；

12、國際化就是本土化；

13、現(xiàn)金流比利潤更重耍。

張瑞敏的這些觀點(diǎn)滲透到海爾文化中，成為海爾文化中獨(dú)特的重要部分。企業(yè)家的精神往往在企業(yè)核心競爭力中表現(xiàn)多樣性和獨(dú)特性，每個(gè)企業(yè)都不可能相同，也難于復(fù)制，因而由此形成的核心競爭力在企業(yè)中最能表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的特色。

三、海爾文化的滲透

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)重要的能力，也是企業(yè)基礎(chǔ)性的能力，它是支持企業(yè)向更有生命力的方向發(fā)展的平臺(tái)，也是核心競爭力延展性的表現(xiàn)。海爾文化已經(jīng)在實(shí)踐中成功地將海爾打造成特大型企業(yè)，它就是這個(gè)重要的而又基礎(chǔ)的企業(yè)能力。海爾文化滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，在海爾人的心中形成一種共識(shí)，規(guī)范企業(yè)行為、指引企業(yè)方向，融入到企業(yè)戰(zhàn)略和日常管理中。在海爾快速發(fā)展的過程中，又形成了新的理念，為企業(yè)的發(fā)展打開出口、鋪設(shè)道路，保證了企業(yè)向新的領(lǐng)域邁進(jìn)。

１、再造海爾的市場鏈流程

從1998年開始，為了更好地實(shí)施國際化戰(zhàn)略，海爾再次進(jìn)行“管理革命”，提出了市場鏈管理模式。這個(gè)創(chuàng)新的管理模式引起了歐美管理界的高度重視，稱之為“可與西方先進(jìn)管理相媲美的管理思想”。2001年，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)在上海國際會(huì)議中心以“面向全球化的中國企業(yè)家”為主題召開的大會(huì)上，海爾的《以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造》榮獲第七屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。張瑞敏認(rèn)為，海爾1995年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)的以質(zhì)量為核心的OEC管理模式，為以速度為核心的市場鏈管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在全球統(tǒng)一化的新經(jīng)濟(jì)下，市場鏈?zhǔn)谴蛟炱髽I(yè)核心競爭力的重要部分。

海爾的市場鏈流程再造，從1998年至今，已經(jīng)完成兩個(gè)階段。

第一階段——以機(jī)構(gòu)重組、流程再造、資源整合為主的市場鏈流程再造

1998年9月，海爾集團(tuán)開始市場鏈流程再造；2000年底，確定了市場鏈的基本定義、工作流程圖，并完成了組織結(jié)構(gòu)重組工作。通過整合全球的供應(yīng)鏈資源和全球的用戶資源，以“三個(gè)零”為目標(biāo)，形成了以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程再造。

市場鏈

市場鏈?zhǔn)侵赴?a target="_blank" style="color: black;" >市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來單純的行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以訂單為中心，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。

這一管理機(jī)制，其核心就是將外部競爭引入到內(nèi)部，形成了“人人是一個(gè)市場，人人都有一個(gè)市場”的觀念，所有人之間的關(guān)系是市場關(guān)系。每個(gè)員工不是對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)，下道工序就是他的市場；同樣，每個(gè)員工都是上道工序的市場。從企業(yè)外部看，企業(yè)上有供應(yīng)商，下有顧客，被串在一條市場鏈上；從企業(yè)內(nèi)部看，每個(gè)工種有上道工序和下道工序，被串在一條工藝鏈上。海爾就是把工藝鏈和市場鏈有機(jī)的結(jié)合在一起，成功地實(shí)施了市場鏈流程再造，增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力。

組織結(jié)構(gòu)重組

原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)職能部門把完整連貫的業(yè)務(wù)流程分割成破碎的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)規(guī)模變大后難于管理。為了培育新的企業(yè)核心競爭力，必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，海爾進(jìn)行了徹底的大改動(dòng)，把直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，形成首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程。

整合業(yè)務(wù)流程后，形成了直接面對市場的完整的連貫的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系，相應(yīng)地，在各核心流程及支持流程體系內(nèi)，進(jìn)行了具體流程的細(xì)化。

經(jīng)過對原有組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，形成開放而不封閉的系統(tǒng)。

“三零”目標(biāo)

海爾的順應(yīng)消費(fèi)市場發(fā)展的趨勢，提出了“三零”目標(biāo)，即是零距離、零庫存、零營運(yùn)資本。零距離目標(biāo)，“用戶提出要求，然后海爾滿足用戶的需求”，充分利用海爾營銷渠道的優(yōu)勢了解用戶信息，實(shí)現(xiàn)海爾與市場的零距離；零庫存目標(biāo)，通過三個(gè)JIT（JIT采購、JIT送料和JIT配送），倉庫已不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是一個(gè)配送中心，避免商品積壓的情形出現(xiàn)；零營運(yùn)資本目標(biāo)，盡量利用其它資金渠道來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。正是在這三個(gè)零目標(biāo)的指導(dǎo)下，海爾全方位的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造。

第二階段——關(guān)于開展全員參與市場鏈并成為創(chuàng)新SBU為主的市場鏈流程再造

2001年起，海爾進(jìn)入第二階段的工作，在此階段主要以三化為原則，以BOM（Bill Of Material）為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場鏈工資，建立一個(gè)創(chuàng)新的SBU為主的市場鏈管理系統(tǒng)。

三化原則

三化原則指的是網(wǎng)絡(luò)化、扁平化和即時(shí)化。網(wǎng)絡(luò)化，就是要形成工作BOM的網(wǎng)絡(luò)；形成能實(shí)現(xiàn)同步流程的BOM管理網(wǎng)絡(luò)。扁平化，必須具有即時(shí)激勵(lì)功能和SST，以保證工作有正確的方向；形成可一步到位的操作平臺(tái)。即時(shí)化，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能即時(shí)顯示OEC管理需要的日清數(shù)據(jù)；共享性，所有信息都進(jìn)人數(shù)據(jù)平臺(tái)，每個(gè)終端可以共享可共享的信息，加強(qiáng)信息的利用，使信息的更有價(jià)值。

全員市場鏈

海爾要求不僅每個(gè)事業(yè)部都是SBU，它還將每個(gè)人視為一個(gè)SBU。SBU(Strategical Business Unite)是指戰(zhàn)略事業(yè)單位，海爾給予SBU更進(jìn)一步的理解，將集團(tuán)的戰(zhàn)略落實(shí)到個(gè)人，加強(qiáng)了員工的責(zé)任感，明確了目標(biāo)，提高了個(gè)人的工作效率。將集團(tuán)的總目標(biāo)，變成每個(gè)員工的預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)了員工作為市場鏈中一環(huán)的作用和認(rèn)識(shí)。建立一個(gè)創(chuàng)新系統(tǒng)，以母本參照，有計(jì)算機(jī)顯示，與預(yù)算BOM比較，要求每個(gè)員工的SST的日清數(shù)據(jù)庫和每日提高1％目標(biāo)，為每個(gè)員工提供創(chuàng)新的空間，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。

２、海爾文化激活休克魚

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)近二十年，逐漸從一個(gè)街道小廠發(fā)展成為國內(nèi)最大的家電企業(yè)之一，這與它獨(dú)特著名的發(fā)展方式分不開，就是“吃休克魚”理論。

企業(yè)間的兼并經(jīng)常被比作“魚吃魚”，按照這種說法，國際上的企業(yè)間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是“大魚吃小魚”，企業(yè)間是以企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力作為兼并的決定因素，技術(shù)含量很少，資本的作用很大，是比較初級的方式；第二種是“快魚吃慢魚”，技術(shù)已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，誰擁有更新更好的技術(shù)誰就在市場上占有優(yōu)勢，誰的技術(shù)領(lǐng)先誰就是競爭的強(qiáng)者，技術(shù)的作用超過資本，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)技術(shù)的企業(yè)；第三種是“鯊魚吃鯊魚”，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，也是目前最高形式的企業(yè)兼并重組，它的目的是讓強(qiáng)者共某發(fā)展。

然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是“吃休克魚”理論。美國工商管理界極大關(guān)注海爾集團(tuán)以海爾文化使被兼并的企業(yè)迅速扭虧為盈的成功實(shí)踐，研究海爾案例的佩恩教授認(rèn)為：因?yàn)楹柌粌H學(xué)習(xí)了西方、日本先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，它結(jié)合了中國國情，創(chuàng)造了適合中國的管理文化。由于理論的新穎和實(shí)踐的成功，1998年3月25日，“海爾文化激活休克魚”的案例正式被納入哈佛教材案例庫。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚。活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚”。張瑞敏還對休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚正處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此，海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。

而要將休克魚激活，必須要有行之有效的企業(yè)管理模式，海爾人形象地將其稱為“克隆海爾魚”，這種克隆的文化基因就是海爾“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)文化精神。在搞好自身企業(yè)的基礎(chǔ)上，探索出成功的文化管理的內(nèi)涵，總結(jié)出一套具有可操作性的、可以轉(zhuǎn)用的管理模式，將其用在兼并來的企業(yè)上，讓企業(yè)重新煥發(fā)活力。同時(shí)，海爾的80/20原則是在兼并企業(yè)時(shí)灌輸?shù)囊环N重要原則，認(rèn)為企業(yè)中的管理人員是少數(shù)，但是起著關(guān)鍵的作用；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)，所以企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。先把管理人員抓住了，就可以把整個(gè)企業(yè)理順。這套方法在實(shí)際運(yùn)用中，收到了很好的效果，成為該理論有力的事實(shí)依據(jù)。

青島紅星電器廠由于經(jīng)營不善，到了1995年6月，資不抵債1.33億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，其產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，產(chǎn)品質(zhì)量也大幅度下降，海爾在對其進(jìn)行考察和研究后，決定將其兼并。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，用“無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，給員工們灌輸海爾文化，在廠內(nèi)執(zhí)行海爾總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)得來的管理方法，很快就收到了效果。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利十多萬元，12月盈利一百五十多萬元。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，截止1995年12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。海爾還通過同樣的方式激活了愛德洗衣機(jī)廠、黃山電視機(jī)廠等一批“休克魚”。

有了成功的經(jīng)驗(yàn)，海爾加快兼并的步伐，在短短幾年內(nèi)，花了七千多萬元，兼并了共虧損5.5億的15家企業(yè)，并且在兼并過來后迅即扭虧為盈，盤活了15億元的資產(chǎn)。

“吃休克魚”理論，獨(dú)樹一幟，對當(dāng)前盛行兼并之風(fēng)的企業(yè)界，有著重要的借鑒意義。特別是在海爾成功地運(yùn)用這一方法后，引起了管理界的關(guān)注。

海爾文化激活了休克魚，也使海爾文化得到了延伸發(fā)展。這種獨(dú)特的發(fā)展方式，成功地增強(qiáng)了企業(yè)的實(shí)力，鞏固了企業(yè)的核心競爭力。海爾的核心競爭力正在這些休克魚的體內(nèi)持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、實(shí)力的增強(qiáng)提供了無窮的動(dòng)力。

四、理念構(gòu)筑競爭力

企業(yè)的生死存亡取決于企業(yè)核心競爭力，沒有能提升企業(yè)價(jià)值的核心競爭力、沒有獨(dú)特的核心競爭力、沒有可發(fā)展的核心競爭力，這樣的企業(yè)不會(huì)在競爭中獲勝，遲早會(huì)被市場淘汰。相反，當(dāng)企業(yè)擁有強(qiáng)勁、獨(dú)特、發(fā)展的核心競爭力時(shí)，企業(yè)就會(huì)走上一條快速發(fā)展的道路。海爾正是因?yàn)橛幸惶變?nèi)涵豐富、新穎獨(dú)特、適合發(fā)展的海爾文化，全面地構(gòu)造了企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)了海爾的飛速發(fā)展。

作為企業(yè)的核心競爭力，海爾文化非常獨(dú)特，它的內(nèi)容涉及到企業(yè)的多方面，是滲透到企業(yè)中的一種意識(shí)形態(tài)。特別是海爾文化的核心部分，其中一些理念是企業(yè)摸索創(chuàng)造并得到廣泛認(rèn)可和學(xué)習(xí)的，不但是因?yàn)檫@些觀點(diǎn)新，更是因?yàn)檫@些觀點(diǎn)在實(shí)際運(yùn)用中被證實(shí)是非常有效的。

海爾定律即斜坡球體論，認(rèn)為企業(yè)是位于斜坡上的一個(gè)球體，稍有松懈，就會(huì)滑下去，因而企業(yè)需要一個(gè)止動(dòng)力，這個(gè)止動(dòng)力就是管理。這將企業(yè)的管理作為一項(xiàng)長期重要的工作，需要堅(jiān)持，而不是一陣風(fēng)似的突發(fā)性活動(dòng)，這正是針對當(dāng)前我國看似熱鬧而末果的各類改革活動(dòng)。這個(gè)理念就是要求加強(qiáng)管理，不可一時(shí)放松。為了加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，海爾創(chuàng)造了海爾模式，即OEC管理，由目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制組成。目標(biāo)體系將目標(biāo)細(xì)化到每人每天干的每件事，明確職責(zé)和目標(biāo)；日清控制體系，嚴(yán)格要求每日應(yīng)完成的工作量，并要求每天都要有所提高；有效的激勵(lì)機(jī)制，包括“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“點(diǎn)數(shù)工資”、“計(jì)點(diǎn)工資”等方法。目標(biāo)體系是制定目標(biāo)，日清控制體系是管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種基礎(chǔ)工作，激勵(lì)機(jī)制就是保證全員向著這個(gè)方向努力。OEC管理引起了廣泛的關(guān)注，因?yàn)樗芊浅：玫乜刂乒ぷ靼茨繕?biāo)完成，解決了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展后難于管理的問題。從意識(shí)上和實(shí)踐中，海爾都以基礎(chǔ)管理為企業(yè)發(fā)展的根本，以此為企業(yè)的核心競爭力，保證了海爾在復(fù)雜變化的情形中能正常運(yùn)作，并為企業(yè)向新的領(lǐng)域延伸提供了保障。

海爾非常重視品牌，海爾人專門總結(jié)了海爾的品牌文化，認(rèn)為它包含五種意識(shí)。第一是質(zhì)量意識(shí)，質(zhì)量是發(fā)展的保證，必須樹立新的質(zhì)量觀念，“帶缺陷的產(chǎn)品是廢品，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，追求第一次把事情做好的“零缺陷”目標(biāo)，進(jìn)行“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的管理，實(shí)行全面質(zhì)量管理。第二是市場意識(shí)，要了解市場、積極地把握市場，認(rèn)識(shí)到"市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變"、"只有淡季的思想，沒有淡季的市場"、"賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品"、"否定自我，創(chuàng)造市場"。第三是用戶意識(shí)，將用戶放在重要的位置，提出“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“真誠到永遠(yuǎn)”、“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設(shè)計(jì)，讓你滿意”等理念。第四是品牌意識(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)品牌，而且是創(chuàng)中國的世界品牌，認(rèn)為“要么不干，要干就要爭第一”、“國門之內(nèi)無名牌”、“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”。第五是服務(wù)意識(shí)，以“用戶的煩惱減少到零”為服務(wù)目標(biāo)，建立與國際接軌的星級一條龍服務(wù)。從五個(gè)方面加強(qiáng)樹品牌的內(nèi)容，將品牌戰(zhàn)略進(jìn)行徹底。海爾的品牌文化能成為企業(yè)的核心競爭力，就在于企業(yè)重視以提升用戶的價(jià)值為前提，保證產(chǎn)品的質(zhì)量、符合用戶需要、提供周道的服務(wù)，以用戶為中心，打造品牌。

張瑞敏是位杰出的企業(yè)家，他的許多觀點(diǎn)是海爾文化的基礎(chǔ)，他提出的理念貼近實(shí)際又具有創(chuàng)新性，是企業(yè)核心競爭力中核心部分的原型。

以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)企業(yè)國際化發(fā)展的需要，把外部的競爭關(guān)系引入到內(nèi)部，部門與部門之間、工序與工序之間都變成了市場關(guān)系。通過對組織結(jié)構(gòu)的重組和流程的改造，使業(yè)務(wù)流程以新的形式發(fā)展，適應(yīng)了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要。在企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的過程中，吃休克魚理論起到了重要的作用。在兼并企業(yè)時(shí)，海爾選擇硬件上還好，只是思想觀念上出現(xiàn)問題的企業(yè)作為被兼并的對象。在兼并后，迅速用海爾成功的企業(yè)文化和管理方法改造企業(yè)，很快就會(huì)起到明顯的效果。這與當(dāng)前流行的三種兼并方法有很大的區(qū)別，但效果非常顯著，引起了高度的重視，成為學(xué)術(shù)界研究和企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。在企業(yè)內(nèi)部的改造和企業(yè)向外的擴(kuò)張中，海爾形成了別具一格的理念，并成功地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這套理念也形成了海爾獨(dú)特的核心競爭力，指引企業(yè)向更廣闊的空間發(fā)展。

這些思想精萃共同形成了獨(dú)具特色的海爾文化，也共同構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力。這些理念使得海爾在過去取得了睹目的成績，也給海爾今后的發(fā)展提供了支持，實(shí)踐證實(shí)了這些理念的實(shí)用性，理論研究也顯示了這些理念的哲理性，所以它可以引導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)展。

全球一體化是時(shí)代發(fā)展的必然，企業(yè)國際化是發(fā)展的必然，海爾正是在這樣的背景下提出國際化戰(zhàn)略，并以創(chuàng)立中國的世界名牌為目標(biāo)。正是因?yàn)楹栆呀?jīng)形成了一套完整的由文化支持的企業(yè)核心競爭力，所以它有足夠的信心向這個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)。