我國(guó)改革開放以來，有的企業(yè)“起于毫末”，逐步做大做強(qiáng)；有些企業(yè)盛極一時(shí)，轉(zhuǎn)而走向衰落。三十多年來，不論是學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，還是借鑒日本企業(yè)的管理，我國(guó)企業(yè)一直在反復(fù)探索、不斷創(chuàng)新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業(yè)曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業(yè)未來的發(fā)展變革將有哪些可能？30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，給企業(yè)的發(fā)展提供了足夠大的戰(zhàn)略空間。只要發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)擁有的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)在中國(guó)都能找到相關(guān)影像，形成了有中國(guó)特色的標(biāo)桿模仿式的戰(zhàn)略管理模式——“跟著別人過河”。從總體上說，30年來中國(guó)企業(yè)沒有戰(zhàn)略管理，部分領(lǐng)先企業(yè)為環(huán)境趨勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所做的準(zhǔn)備，雖重視戰(zhàn)略但戰(zhàn)略意識(shí)卻未能達(dá)到可管理階段。

30年：中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理道路

從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目型公司，到資源驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)功能完善，最后到以市場(chǎng)力量驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理上走過了一條不平坦的道路。理念決定視野，能力決定范圍適當(dāng)?shù)睦砟?、適當(dāng)?shù)哪芰?，決定現(xiàn)實(shí)選擇的差異。具有“市場(chǎng)觀念、效益觀念、資金觀念、人才觀念、開放經(jīng)營(yíng)”等資本資源類理念的企業(yè)，在戰(zhàn)略是怎么回事還不清楚的情況下，靠“找市場(chǎng)而不找市長(zhǎng)”獲得訂單，靠少投入多產(chǎn)出積累資本，靠跑銀行而不跑“首長(zhǎng)”籌措資金，通過重視人才、激發(fā)人才活力以獲取人力。其中較為先進(jìn)的企業(yè)形成了基于市場(chǎng)的開放生產(chǎn)，而不是封閉制造型生產(chǎn)，部分素質(zhì)較高者開始從經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代化科學(xué)管理邁進(jìn)。具有“應(yīng)變能力、自我改造能力、自我發(fā)展能力、控制消耗浪費(fèi)能力”等“軟能力”的企業(yè)，在沒有動(dòng)力保障的前提下，充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，把“人”作為管理的核心，甚至對(duì)業(yè)務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)資源等物質(zhì)資源都有一定的排斥和否定。從中找到自己的路在食品、服裝、通訊、房地產(chǎn)等與社會(huì)基礎(chǔ)建設(shè)和人們生活相關(guān)的產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)的活躍領(lǐng)域時(shí)，工業(yè)裝備、金屬原材料和資源等產(chǎn)業(yè)卻成了時(shí)代“棄兒”，而金融、電信等壟斷行業(yè)仍在“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的庇佑下，這就是我國(guó)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境。與美、德等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)依靠先進(jìn)技術(shù)發(fā)展不同，我國(guó)企業(yè)群是依靠“最原始的勞動(dòng)力”和“政策機(jī)會(huì)”而發(fā)展起來的。

“政策機(jī)會(huì)追隨和賣方主導(dǎo)”是環(huán)境的主要特征，政府、員工、客戶等戰(zhàn)略責(zé)任主體持著“有事干”的保守理念，“在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，以生產(chǎn)戰(zhàn)略為主；在營(yíng)銷模式上，以拉關(guān)系走后門、靠地區(qū)偏差為主；在研發(fā)上，以找項(xiàng)目為主；在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略（需求量很大但人們沒有錢）和補(bǔ)缺供應(yīng)（生活必需品過于單一貧乏）上，人才以單位之間的調(diào)動(dòng)為主、原材料靠關(guān)系和政策賦予的資格來分配”，使企業(yè)缺乏戰(zhàn)略動(dòng)力和壓力。但凡事皆有例外。柳傳志、魯冠球等基于對(duì)歷史和現(xiàn)實(shí)的“叛逆”，通過改變企業(yè)內(nèi)部資源條件，學(xué)習(xí)新理念，增強(qiáng)企業(yè)的活力和環(huán)境適應(yīng)性而主動(dòng)行動(dòng)起來。

【案例】萬向集團(tuán)：別人下馬我上馬萬向集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期，恰逢計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期。其作為一個(gè)沒有背景、沒有資金、沒有技術(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，有的只是強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)熱情和脫貧致富的愿望。他們利用沒有上級(jí)主管部門的束縛，拾遺補(bǔ)缺，只要市場(chǎng)上有需求，萬向就生產(chǎn)。

1979年是國(guó)民經(jīng)濟(jì)調(diào)整時(shí)期，能源緊張，國(guó)產(chǎn)汽車產(chǎn)量銳減，零配件市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮。不少汽車配件廠下馬改行，萬向節(jié)廠的產(chǎn)量也直線下降，處境十分困難。上級(jí)有關(guān)部門勸他們與其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)自行車。但魯冠球通過到上海、北京、天津進(jìn)行調(diào)查并分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，看到1981年國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃汽車產(chǎn)量為16萬輛，比想象中的要樂觀得多。他認(rèn)為，中央提出的“調(diào)整、改革、整頓、提高”的方針，不是要退縮不前，而是在調(diào)整中前進(jìn)。他通過調(diào)查還了解到：國(guó)產(chǎn)汽車萬向節(jié)已供過于求，而進(jìn)口汽車的萬向節(jié)尚無企業(yè)生產(chǎn)，原因是進(jìn)口汽車型號(hào)多、批量小、工藝復(fù)雜、利潤(rùn)不多，國(guó)家只得花大量外匯進(jìn)口。

于是，魯冠球作出了“別人下馬我上馬”的決策，果斷將已有的70萬元產(chǎn)值的其他產(chǎn)品停下來，集中力量生產(chǎn)市場(chǎng)緊缺的進(jìn)口汽車萬向節(jié)，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)，并以此帶動(dòng)了大批量國(guó)產(chǎn)汽車萬向節(jié)的銷售，一舉占領(lǐng)了市場(chǎng)。

接著，他們又把目標(biāo)瞄向了國(guó)際市場(chǎng)，提出了“以賺外國(guó)人的錢為榮”的口號(hào)，把生產(chǎn)高標(biāo)準(zhǔn)出口產(chǎn)品，看做對(duì)企業(yè)技術(shù)水平的一次最好的“考試”和“再檢驗(yàn)”。在萬向節(jié)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，公司又以“高起點(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”為指導(dǎo)，利用萬向節(jié)形成的技術(shù)、市場(chǎng)，上下延伸，走專業(yè)化生產(chǎn)道路，逐一開發(fā)關(guān)鍵零部件。他們花巨資相繼引進(jìn)等速驅(qū)動(dòng)軸生產(chǎn)線、轎車減震器生產(chǎn)線、傳動(dòng)軸生產(chǎn)線，擴(kuò)充十字軸萬向節(jié)生產(chǎn)能力。由于這些項(xiàng)目起點(diǎn)高，新產(chǎn)品很快就得到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的認(rèn)可，并成功打入了國(guó)際市場(chǎng)。

機(jī)會(huì)傾向優(yōu)秀企業(yè)上世紀(jì)80年代的“理念、能力、選擇主流企業(yè)、積極主動(dòng)”的軟因素決定了機(jī)會(huì)，90年代則由“市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶至上、靈活銷售、替代進(jìn)口、低成本優(yōu)勢(shì)、快速反應(yīng)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)細(xì)分、平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”的硬因素決定機(jī)會(huì)。這些軟硬因素促進(jìn)了外部機(jī)會(huì)向優(yōu)秀企業(yè)集中，順應(yīng)了“市場(chǎng)和客戶因素成為決定性因素”的潮流。

第一，從貿(mào)易關(guān)系到直接接觸客戶的客戶經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)。在該階段市場(chǎng)環(huán)境下，客戶成了“上帝”，將產(chǎn)品銷售給客戶，直接掌控終端，直接服務(wù)客戶。但受傳統(tǒng)商業(yè)渠道服務(wù)態(tài)度差、商業(yè)管理流程陳舊、商業(yè)服務(wù)人員素質(zhì)低等約束，海爾、TCL、美的、華為、中興等企業(yè)建立了直接面向客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)體系、生動(dòng)活潑地調(diào)動(dòng)商業(yè)合作伙伴的市場(chǎng)品牌拉動(dòng)體系，最終形成了信息、人員、服務(wù)直接與客戶接觸的客戶關(guān)系管理體系。

   第二，從代理到自主生產(chǎn)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)。我國(guó)企業(yè)開始迅速建立產(chǎn)品生產(chǎn)體系，從貿(mào)易端向制造端移動(dòng)，產(chǎn)品開始向合資企業(yè)靠近和升級(jí)，以進(jìn)口替代型為主。從低端切入并以低成本取勝，成為我國(guó)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體系的獨(dú)特之處。產(chǎn)品因競(jìng)爭(zhēng)而調(diào)整，開始以速度沖擊規(guī)模。我國(guó)企業(yè)開始建立模仿、快速推出產(chǎn)品和快速升級(jí)產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)市場(chǎng)超前性的不足，使產(chǎn)品快速到達(dá)消費(fèi)者手中。

轉(zhuǎn)型蛻變和積極進(jìn)攻并重主動(dòng)出擊、機(jī)會(huì)導(dǎo)向和“跑馬圈地”的戰(zhàn)略模式，產(chǎn)生了“優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)＝市場(chǎng)機(jī)會(huì)+優(yōu)秀企業(yè)主體”的范式效應(yīng)。“華為”從代理交換機(jī)發(fā)展到自主生產(chǎn)程控交換機(jī)，“聯(lián)想”從賣電腦到制造電腦，“海爾”具備了獨(dú)立的家電產(chǎn)品制造能力，“美的”開始擁有眾多產(chǎn)品……優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)分布在與生活和經(jīng)濟(jì)建設(shè)的相關(guān)領(lǐng)域，并逐步進(jìn)入深度發(fā)展階段。例如，食品和服裝進(jìn)入品牌的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展階段，通訊和電子進(jìn)入自有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)階段，金融產(chǎn)業(yè)、機(jī)電產(chǎn)業(yè)、相關(guān)服務(wù)企業(yè)、現(xiàn)代商業(yè)開始建立。在這些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成了一批“優(yōu)秀”的中國(guó)企業(yè)群。

這是我國(guó)企業(yè)原始資本的轉(zhuǎn)移階段，與西方式的原始資本積累有著本質(zhì)的區(qū)別，企業(yè)資本等要素從傳統(tǒng)體制轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。例如，國(guó)有企業(yè)普遍采用把沉淀資產(chǎn)“人為打包擱置起來”，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)部分運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了“激勵(lì)有積極性的人的積極性”；民營(yíng)企業(yè)普遍采用的也是“類轉(zhuǎn)移”模式，將傳統(tǒng)體制的機(jī)會(huì)、資源、政策性資本放到企業(yè)中運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了“一部分人先富起來”；外商投資企業(yè)是先將優(yōu)惠政策和傳統(tǒng)民族企業(yè)中的優(yōu)秀資源合資經(jīng)營(yíng)，“調(diào)動(dòng)了資本的積極性”。不同類型的企業(yè)根據(jù)自身的需要，在瓜分戰(zhàn)略資源這塊誘人的“蛋糕”時(shí)，走出了屬于自己的道路。

戰(zhàn)略登上企業(yè)管理的舞臺(tái)來源于對(duì)企業(yè)要求的提高，經(jīng)營(yíng)管理者們都希望依靠自身素質(zhì)的提高獲得與其他“老板”同樣的財(cái)富，員工發(fā)現(xiàn)“在不同的行業(yè)和企業(yè)，相同的勞動(dòng)卻獲得截然不同的收入”，客戶也發(fā)現(xiàn)“相同的價(jià)格所得到的產(chǎn)品和服務(wù)也存在區(qū)別”。絕大部分企業(yè)就是輸在了戰(zhàn)略上。客戶把訂單給了那些他們喜歡的企業(yè)，員工尤其是優(yōu)秀員工流向了高薪酬企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理者要么與政府等股東博弈，要么創(chuàng)立自己的企業(yè)。市場(chǎng)上創(chuàng)立企業(yè)的潮流再次涌動(dòng)，但另有一批企業(yè)卻應(yīng)聲倒下。這種“新創(chuàng)+倒閉”的“二重奏”不是新力量的加入，而是力量的轉(zhuǎn)移。這次“洗牌”使得“企業(yè)生產(chǎn)要素”向“優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者”集中，“建立優(yōu)秀企業(yè)”成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成功要素。

產(chǎn)品供應(yīng)相對(duì)過剩與部分供不應(yīng)求，向市場(chǎng)供應(yīng)的產(chǎn)品賣不出去，而市場(chǎng)需要的產(chǎn)品卻需要進(jìn)口，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性矛盾開始加劇。一批有產(chǎn)品、有客戶服務(wù)理念的企業(yè)開始迅速發(fā)展，從縫隙補(bǔ)充到面向市場(chǎng)需求再到市場(chǎng)細(xì)分。一些完成了內(nèi)部資源積累的企業(yè)，率先啟動(dòng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，積極開發(fā)新產(chǎn)品、占領(lǐng)更大的市場(chǎng)，機(jī)制靈活的企業(yè)開始占領(lǐng)質(zhì)量低、服務(wù)差的國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)，切分跨國(guó)公司高度市場(chǎng)化的低價(jià)市場(chǎng)等。國(guó)有企業(yè)、治理優(yōu)先的企業(yè)、跨國(guó)公司三種企業(yè)迅速將我國(guó)各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分為低、中、高三個(gè)檔次。國(guó)有企業(yè)憑借關(guān)系優(yōu)勢(shì)和地緣優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了產(chǎn)品陳舊的低端市場(chǎng)，治理優(yōu)先的企業(yè)則占據(jù)了產(chǎn)品新穎的中層市場(chǎng)，而跨國(guó)公司則占據(jù)了高端市場(chǎng)。區(qū)域市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖?guó)性市場(chǎng)，并開始探索國(guó)際化路子，而大眾市場(chǎng)則進(jìn)一步細(xì)分為行業(yè)專業(yè)市場(chǎng)。（待續(xù)）