當(dāng)公司度過(guò)生存期，走過(guò)成長(zhǎng)初期，進(jìn)入擴(kuò)展階段，業(yè)務(wù)多元化的格局就會(huì)呈現(xiàn)在管理者面前。其具體表現(xiàn)為要么產(chǎn)品類別增多，要么客戶群開始細(xì)化，要么走向跨地域經(jīng)營(yíng)。此時(shí)，梁學(xué)榮老師講道，一系列棘手問(wèn)題會(huì)
所謂戰(zhàn)略性人力資源是指在事業(yè)部戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行中起關(guān)鍵作用的人才。例如，事業(yè)部立項(xiàng)的某個(gè)產(chǎn)品是上升到事業(yè)部乃至公司層面的重大戰(zhàn)略性產(chǎn)品，那么這一項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，按照什么任職條件任命，如何對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)和考核
在事業(yè)部制企業(yè)當(dāng)中，多事業(yè)部之間的銷售協(xié)作還是擁有很大空間的。尤其是存在一定相關(guān)性的事業(yè)部之間，這種合作經(jīng)常發(fā)生。通常事業(yè)部之間的銷售協(xié)作主要有以下五種模式： 1、產(chǎn)品互為代理事業(yè)部可將其他事業(yè)部視
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在組織管控角度，對(duì)事業(yè)部大區(qū)銷售機(jī)構(gòu)的管理主要分三部分內(nèi)容：一是確定事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)定原則；二是對(duì)大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行界定；三是明確各事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。1、大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)定原則如果不對(duì)事業(yè)
在強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健與持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中，基本都要制訂和推動(dòng)事業(yè)部主要崗位繼任計(jì)劃的執(zhí)行，并將其納入到對(duì)現(xiàn)有崗位人的考核當(dāng)中去——事業(yè)部制管控專家梁學(xué)榮老師說(shuō)道。也就是說(shuō)，這是公司立足持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)制度性安排，是
對(duì)于管理者而言，都希望下屬事業(yè)部能夠個(gè)個(gè)“冒尖”，不希望有的事業(yè)部遲遲發(fā)展不起來(lái)，成為“掉隊(duì)分子”。因此，在發(fā)展與管控機(jī)制上往往會(huì)動(dòng)一番腦筋，其中一種比較有“動(dòng)魄力”的方式便是“大魚吃小魚”“快魚
對(duì)事業(yè)部的總體編制管控屬于一個(gè)比較具體的問(wèn)題。通常情況下，總部對(duì)事業(yè)部的全員編制不會(huì)做嚴(yán)格管控，而將人員的增減權(quán)下放至事業(yè)部。但也有企業(yè)對(duì)事業(yè)部編制實(shí)行一定管控，主要針對(duì)以下三個(gè)方面： （1）設(shè)立事業(yè)
事業(yè)部資源整合與調(diào)動(dòng)的目的為：支持公司總體協(xié)同與利益最大化。 作為公司事業(yè)載體，事業(yè)部在擁有核心資源的情況下，某些資源是否能夠獨(dú)立擁有還要取決于是否會(huì)對(duì)公司總體運(yùn)行成本與效率造成負(fù)面影響。也就是
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