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           梁學(xué)榮老師，事業(yè)部制管控專家，長江商學(xué)院EMBA，國內(nèi)第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》作者

     梁學(xué)榮老師主講經(jīng)典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構(gòu)建與管控

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      事業(yè)部制之所以引起熱議，并被部分企業(yè)所推崇，主要緣于其為企業(yè)帶來的突出價(jià)值，具體如下：

1、事業(yè)部制為企業(yè)管理者提供了駕馭大規(guī)模經(jīng)營局面的體制

       當(dāng)直線職能制企業(yè)壯大到一定程度，企業(yè)必然面臨各種各樣的管理問題，此時(shí)，因規(guī)模過大帶來的瓶頸問題接踵而至，比較突出的現(xiàn)象是企業(yè)信息失真、管理混亂、組織運(yùn)行效率低下、市場服務(wù)滿意度下滑，甚至頻頻出現(xiàn)決策延遲或失誤的情況。面對(duì)這類整體性的問題，在原有體制框架下是難以找到突圍路徑的。而此時(shí)，事業(yè)部制則為焦頭爛額的管理者提供了一個(gè)破繭而出的模式——通過內(nèi)部事業(yè)部的戰(zhàn)略單元組建，劃小經(jīng)營單位，順利消減因規(guī)模帶來的負(fù)面問題，使企業(yè)在規(guī)?；蟪晒D(zhuǎn)向“大規(guī)模、小經(jīng)營”的體制構(gòu)架。

2、事業(yè)部制為企業(yè)管理者提供了繼續(xù)做大的路徑

       在事業(yè)部體制下，企業(yè)管理者繼續(xù)做大的意愿可以得到至少兩種發(fā)展模式的支持，一是做大總部下的現(xiàn)有事業(yè)部，二是不斷創(chuàng)建或衍生新的事業(yè)部，并將其做大。做大現(xiàn)有事業(yè)部是事業(yè)部本身以及總部共同的使命，而不斷創(chuàng)建或分化出新的事業(yè)部，則更多依賴于總部的戰(zhàn)略性考慮以及相應(yīng)激勵(lì)政策的出臺(tái)。不論怎樣，事業(yè)部制本身就孕含有數(shù)量性、規(guī)模性雙重發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制，可以在總部的管控模式框架下，通過不斷做加法增強(qiáng)現(xiàn)有事業(yè)部或衍生新的事業(yè)部。

3、事業(yè)部制為企業(yè)經(jīng)營要素多元化找到了梳理方式，從而能夠構(gòu)建專業(yè)化服務(wù)機(jī)制

        在直線職能制下，隨著產(chǎn)品、區(qū)域、顧客的多元化以及職能的規(guī)模膨脹，企業(yè)管理者很難找到合適的組織梳理方式，從而導(dǎo)致多業(yè)務(wù)交叉運(yùn)作，容易導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行混亂、漏點(diǎn)增多，且無法產(chǎn)生專業(yè)運(yùn)營力量。當(dāng)然，研發(fā)和銷售職能制下的經(jīng)營要素細(xì)分可以實(shí)現(xiàn)初步的專業(yè)化分工，但是細(xì)分機(jī)構(gòu)之間的跨部門對(duì)接、協(xié)調(diào)極大地提高了企業(yè)管理成本，并使業(yè)務(wù)流程變得錯(cuò)綜復(fù)雜。而事業(yè)部制則通過圍繞產(chǎn)品線的利潤中心的建立，使經(jīng)營要素從總體多元化走向內(nèi)部專業(yè)化，從而達(dá)到通過事業(yè)部平臺(tái)凝結(jié)專業(yè)資源，塑造專業(yè)能力的目的。經(jīng)過事業(yè)部制的“梳理”，多元化要素得到了專業(yè)化管理，企業(yè)的運(yùn)行秩序得到回歸。

4、事業(yè)部制為企業(yè)重新找回面向顧客需求的快速反應(yīng)能力

        劃小經(jīng)營單位、獨(dú)立核算、在總部管理框架下相對(duì)自主經(jīng)營，使得事業(yè)部不僅專注于特定事業(yè)，而且由于事業(yè)部內(nèi)研產(chǎn)銷職能的快速協(xié)調(diào)，將較大程度上提高市場反應(yīng)速度。由于事業(yè)部制就是要避免經(jīng)營規(guī)模超大、經(jīng)營方向混雜、職能之間日常協(xié)調(diào)低效率的問題，因此，一個(gè)規(guī)模適中、方向?qū)Ｒ?、職能間統(tǒng)籌的事業(yè)部在擁有足夠權(quán)限的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，一定會(huì)提高市場反應(yīng)速度。反過來而言，如果事業(yè)部本身走到了規(guī)模超大、方向多元化、職能之間協(xié)調(diào)效率重新跌回低谷的階段，那么這個(gè)事業(yè)部就需要進(jìn)行二次拆分，分化成兩個(gè)以上的事業(yè)部，從而改善市場反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量問題。

5、事業(yè)部制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展承接的有機(jī)分化

        事業(yè)部制是典型的“集中決策、分散運(yùn)營”的體制，其在將經(jīng)營權(quán)一定程度上下放的同時(shí)，也同步提升了總部的經(jīng)營層次，使之從以往的產(chǎn)品經(jīng)營中解脫出來，集中精力于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、事業(yè)部的管控與協(xié)調(diào)之上。而在直線職能制體制下，由于研、產(chǎn)、銷專業(yè)職能直接掛接在主管領(lǐng)導(dǎo)之下，結(jié)構(gòu)性的經(jīng)營層次難以劃分出來，因此，主要領(lǐng)導(dǎo)在事務(wù)性工作方面投入的精力比較多。也就是說，在事業(yè)部體制下，由于事業(yè)部已經(jīng)演化成了虛擬公司的組織形式，因此，為下放權(quán)力提供了平臺(tái)，同時(shí)，在管理虛擬公司過程中，總部更多監(jiān)管的不是事業(yè)部具體工作細(xì)節(jié)，而是事業(yè)部總體經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造和發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行。這個(gè)時(shí)候，真正意義上的總部的概念才得以浮現(xiàn)。

6、事業(yè)部制分擔(dān)了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

        事業(yè)部制包含有“雞蛋不放在一個(gè)籃子里”的機(jī)制特質(zhì)。不同產(chǎn)品線歸于不同事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營與管理，規(guī)避了公司一插到底管理所有產(chǎn)品可能導(dǎo)致的一旦經(jīng)營失誤影響全局的惡果。雖然事業(yè)部之間存在一定的協(xié)作關(guān)聯(lián)，但事業(yè)部制的主流運(yùn)行主要依靠事業(yè)部各自的經(jīng)營與管理來完成，而且，事業(yè)部內(nèi)部的資源配置都是具有事業(yè)部各自特征的，相互之間影響不大，不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)事業(yè)部的變故波及其他事業(yè)部。這就好比是電路的并聯(lián)機(jī)制，一個(gè)電路出現(xiàn)問題，并不影響其他電路的正常供電。