近來和一位做培訓(xùn)的朋友相約在茶樓聊天，讓我意外的是在培訓(xùn)領(lǐng)域有相當(dāng)水準(zhǔn)的他突然和我主動談起流程管理，更沒想到是其緣由從一個困惑開始。

原來，這位做培訓(xùn)的朋友參與一個《流程管理與課程設(shè)計》的課程培訓(xùn)，這門課程先從流程管理講起，然后再對照著講如何做課程設(shè)計等等。這讓他很是困惑：課程設(shè)計怎么就和流程管理掛上鉤了呢？

我就先讓他自己大概闡述一下，他快速的在稿紙上畫了這么一個簡單的示意圖

                                ↗ 流程

培訓(xùn)需求＞崗位＞職責(zé) ＞工作任務(wù) → 制度

                                ↘ 表格……

看到他所畫的簡易流程時，我明白了朋友的困惑之處。原來，做培訓(xùn)的朋友總是認(rèn)為培訓(xùn)的需求首先應(yīng)該從崗位分析開始。但是該《流程管理與課程設(shè)計》無疑并沒有按套路來，而是走相反的思路。

要想解開這個困惑，我覺得首先應(yīng)該從崗位與流程的因緣說起。我們一般人的思維都是先有崗位，然后才有流程，崗位決定了培訓(xùn)需求。但真相是這樣的嗎？

案例分析：A與B同屬于餐飲行業(yè)加盟連鎖公司，幾乎提供同樣性質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。但A與B公司的崗位設(shè)計差異卻很大。即使對于部分相同名稱的職位，比如行政專員，所做的工作竟然也相差甚遠(yuǎn)。而且A公司的崗位有15種，B公司卻多達(dá)25種。也就是說，無論是A公司的15種崗位，還是B公司的25種崗位，最終完成的任務(wù)是一樣的，都是完成營運(yùn)支持、接待來訪、初期洽談、合同簽訂、客戶物料配送及售后服務(wù)。為何他們的崗位設(shè)置是不同呢？這應(yīng)該是與兩家公司高層的經(jīng)營思路有關(guān)。

從這個例子，大家可以很清楚的看出，流程（即業(yè)務(wù)）是首先存在的，然后才會產(chǎn)生崗位，崗位是在某種經(jīng)營思路下為完成某項特定業(yè)務(wù)而設(shè)定的。但為何大家又總是喜歡從崗位職責(zé)開始思考呢。因為，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的規(guī)范性逐漸提上日程，所以HR的同事開始總結(jié)各崗位正在做的工作，并編輯出來一個崗位職責(zé)手冊。當(dāng)有招聘需求時，可以針對崗位需求快速招聘合適的人才。這個邏輯是正確的，但需要有一個前提，那就是這個崗位職責(zé)手冊是實時滿足業(yè)務(wù)的要求的。遺憾地是，絕大多數(shù)公司的崗位職責(zé)手冊都無法真實描述實際業(yè)務(wù)對此崗位的需求，因為業(yè)務(wù)總是隨著市場環(huán)境在變，崗位職責(zé)手冊不是寫得籠統(tǒng)就是陳舊，最后幾乎都流于形式而已。這又從另外一個角度印證了業(yè)務(wù)先于崗位的事實。

就拿一個簡單直接的案例：有些公司在設(shè)計銷售人員的課程時。總是先從崗位職責(zé)開始，然后得出銷售人員的課程需求，有《銷售漏斗管理》《演講技巧》《商務(wù)禮儀》等等。這些課程當(dāng)然沒錯，但卻并非高效和直接。如何才能做到高效和直接呢？必須從業(yè)務(wù)流程開始分析。

我們可以分析，在這個行業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，銷售與客戶的接觸點有哪里？在這些點上，客戶關(guān)注什么？即我們的客戶最看重我們的到底是哪幾點？即行業(yè)的核心競爭力在哪里？那么你只要針對這些核心點開發(fā)一個《如何在5分鐘內(nèi)讓客戶理解我們與競爭對手的優(yōu)勢》的課程，相信比《演講技巧》要更實用且高效很多。其實，無論你的演講技巧有多高，你如果不能針對業(yè)務(wù)流程的核心點，讓客戶明白為何一定要選擇我們而非競爭對手，那么一切都將是徒勞。相反，如果你能把握業(yè)務(wù)的核心點，讓客戶了解我們在這些點上的優(yōu)勢，即使你的演講水平不是很高，但同樣直接高效。

藉此我與大家也分享一下我對培訓(xùn)的理解和心得（已經(jīng)做好挨磚頭的準(zhǔn)備），其實在制定流程管理與課程設(shè)計計劃中，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是因人而異了。學(xué)習(xí)是一個自然而然的過程，是伴隨的人所接受的信息就會發(fā)生的，是培訓(xùn)的基礎(chǔ)。而培訓(xùn)就是有目的，有次序，有方法的學(xué)習(xí)，然而是否培訓(xùn)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)學(xué)習(xí)的目標(biāo)的？

我覺得未必，因為培訓(xùn)只是有目的，有次序，有方法的學(xué)習(xí)，而目的的設(shè)定，次序的安排，方法的選擇等等均有合適不合適之分，更有相關(guān)的關(guān)聯(lián)，若是不合適，相互沒有關(guān)聯(lián)，那沒能實現(xiàn)學(xué)習(xí)的目標(biāo)那也是再正常不過的事情。此外在學(xué)習(xí)目標(biāo)可實現(xiàn)的情況下，通過培訓(xùn)管理減少實現(xiàn)的時間也是培訓(xùn)管理的另一大任務(wù)。這才是培訓(xùn)管理存在的根本，培訓(xùn)管理存在不是為了組織大家參加培訓(xùn)的工作，那只是一個少之甚少的一部分。

培訓(xùn)是為了達(dá)成許多在沒有培訓(xùn)管理的情況下需要更長時間才能達(dá)成的目標(biāo)，我們要達(dá)到的目標(biāo)即培訓(xùn)需求。那培訓(xùn)需求通過什么來獲得？培訓(xùn)需求調(diào)查。

培訓(xùn)需求調(diào)查是否發(fā)問卷？不然，問卷調(diào)查只是了解分析培訓(xùn)需求依據(jù)的一種途徑。但目前不少公司卻不亦樂乎地使用培訓(xùn)需求調(diào)查問卷（列出一系列課程讓你去選，然后還體現(xiàn)對你的尊重，還有什么在本次問卷沒有列出的，你希望參加的請?zhí)顚?，似乎充分考慮員工的需求），然后就是統(tǒng)計課程需求人數(shù)。我們從結(jié)果來分析這樣做得對還是不對，我想不少公司在做完這樣子的培訓(xùn)需求調(diào)查之后安排的培訓(xùn)都會有相應(yīng)的培訓(xùn)效果評估，一般而言都是學(xué)員評定課程的質(zhì)量，老師的情況，培訓(xùn)部門的組織安排情況，還有自己的收獲等進(jìn)行評分選擇，然后統(tǒng)計。當(dāng)時估計分?jǐn)?shù)應(yīng)該還是不錯，不然也不會有那么多人還在繼續(xù)這樣操作。我想只要半年后再對課程做一次評估，一年后再對這課程做一次評估，就會發(fā)現(xiàn)效果甚微，此外，這種評估模式的錯誤產(chǎn)生的原因也是因為沒能把培訓(xùn)的設(shè)計工作做好。再就是培訓(xùn)評估的時間、方式、維度、都不在點上，導(dǎo)致周而復(fù)始的錯誤決策。

培訓(xùn)部門這種方式收集的培訓(xùn)需求調(diào)查有很有趣的現(xiàn)象，似乎每年的培訓(xùn)需求統(tǒng)計都一樣，都相差無幾，老師也一請再請。此外，這種培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果一般是什么導(dǎo)致需求會居多，計算機(jī)技能，語言技能，溝通，領(lǐng)導(dǎo)力，談判等等。

假如，我們的學(xué)校由學(xué)生來評估老師決定升學(xué)不知道是怎樣的一種局面。而目前的培訓(xùn)卻普遍存在這種情況，學(xué)員參加培訓(xùn)，學(xué)員評估老師。而常理應(yīng)該是課程設(shè)計者評估學(xué)員和老師，企業(yè)評估課程設(shè)計者。因為企業(yè)中缺乏專業(yè)的課程設(shè)計者，就導(dǎo)致這種怪現(xiàn)象的出現(xiàn)。

所以，只有首先基于業(yè)務(wù)本身審視一個崗位的定位和角色，然后才能挖掘到真正的培訓(xùn)核心需求。否則，基于永遠(yuǎn)落后于實際的崗位職責(zé)，培訓(xùn)的高效將無從談起！