日本的工業(yè)企業(yè)，自五十年代后期，由于設(shè)備向大型化、現(xiàn)代化發(fā)展，而設(shè)備管理還停留在原先事后維修的水平，跟不上設(shè)備飛速發(fā)展的狀態(tài)，隨之就引起了設(shè)備的頻繁故障和裝備的性能低下，企業(yè)損失增大，為改變這種局面，日本從美國引進PM，由“事后維修”轉(zhuǎn)變進入到“預(yù)防維修”的階段。

企業(yè)在投產(chǎn)初期，主要任務(wù)是使設(shè)備安定化，而實現(xiàn)設(shè)備安定化的主要手段就是采用預(yù)防維修。它是生產(chǎn)維修（PM）的核心，其宗旨是有計劃地把可能出現(xiàn)的性能低下和故障的現(xiàn)象，消滅在萌芽狀態(tài)。主要包括兩個內(nèi)容：—方面是為了事前發(fā)現(xiàn)和找出差錯、缺陷和隱患，而對設(shè)備實施的周期性的檢查（即“點檢”）；另一方面是將已找出的差錯、缺陷和隱患，及時排除或予以修理，使之恢復(fù)功能。

一、從預(yù)防維修過渡到生產(chǎn)維修，必須有一個過程。

隨著二十世紀(jì)六十年代，日本其他各行各業(yè)也急劇發(fā)展，各個企業(yè)的設(shè)備也都向著大型化和自動化程度不斷提高的方向發(fā)展。因此，全行業(yè)對設(shè)備的使用、維修都提出了更高的要求。企業(yè)如何花最少的費用而獲得最滿意的維修效果呢？

現(xiàn)代化的企業(yè)必須依靠設(shè)備來進行生產(chǎn)，而現(xiàn)代化的設(shè)備不僅需要巨大的投資，而且一旦停產(chǎn)會造成巨大的損失，加之以資源的不足和市場競爭的需要，二者都對設(shè)備管理提出了要求，要求提高設(shè)備的綜合效率；要求企業(yè)全員都來參加設(shè)備維修。

在這種形勢下，日本學(xué)習(xí)、引進其他國家的經(jīng)驗和做法，包括：美國的生產(chǎn)維修體制；英國的設(shè)備綜合工程學(xué)的理論和特點和中國“鞍鋼憲法”中的“兩參一改三結(jié)合”（“兩參，干部參加勞動、工人參加管理”、“一改，改革不合理的規(guī)章制度”、“三結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)工人三結(jié)合”）的經(jīng)驗。

通過對這些經(jīng)驗的綜合吸收，再結(jié)合日本的國情，1969年日本電裝公司最早開展了相關(guān)的活動并于1971年，“日本設(shè)備工程協(xié)會”提倡在全日本推行一種新的設(shè)備管理體制，是一種科學(xué)的基礎(chǔ)管理方法，稱作TPM（Total Productive Maintenance，T：三全，全效率、全系統(tǒng)、全員參加，PM：生產(chǎn)維修）。

二、TPM全員參加的生產(chǎn)維修，或叫做綜合工程學(xué)——設(shè)備運行階段的現(xiàn)代維修管理體系。以“點檢為核心”全員參加的生產(chǎn)維修，在設(shè)備上設(shè)立了區(qū)域管理的點檢員，形成了點檢管理制度。

設(shè)備點檢，完全改變了以前設(shè)備檢查的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，改變了設(shè)備傳統(tǒng)性檢查的業(yè)務(wù)層次和業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)造了基礎(chǔ)管理的新形式。

點檢管理與傳統(tǒng)的設(shè)備檢查的不同之處有以下幾個方面。

1、體現(xiàn)了設(shè)備管理思想的更新

現(xiàn)代化的技術(shù)裝備，擔(dān)負著社會大生產(chǎn)的重要使命，生產(chǎn)的產(chǎn)量、質(zhì)量和經(jīng)濟效益將完全借助于生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)。往往一個小小的故障，將會造成自動化設(shè)備的全線停產(chǎn)，其損失之大是不可估計的。因此，設(shè)備在生產(chǎn)中的地位和作用將越來越重要，企業(yè)管理的重心也將更多地向設(shè)備管理轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的管理思想，已不能適應(yīng)現(xiàn)代化管理的需要。而設(shè)備點檢的推行，恰恰是傳統(tǒng)管理思想的更新，擺脫了傳統(tǒng)管理的被動性，實現(xiàn)了管理意識強的點檢維修方法——針對性維修。

2、達到了以管為主，工人參加管理的目的

傳統(tǒng)性管理結(jié)構(gòu)，是以修為主的體制，其管理業(yè)務(wù)（包括設(shè)備大檢查）由職能機構(gòu)的技術(shù)管理人員來完成。在推行“點檢管理”后，其管理業(yè)務(wù)則由專職點檢人員來具體實施，把管理的意識推向設(shè)備本身，真正體現(xiàn)了工人參加設(shè)備管理的優(yōu)越性。因為點檢人員是設(shè)備的直接管理者，他們最了解自己所管轄設(shè)備的種種狀態(tài)，也最有制訂維修計劃、維修費用預(yù)算管理的發(fā)言權(quán)，而且最能反映其實際管理意識。

3、實現(xiàn)了維修的最佳化目標(biāo)

以最經(jīng)濟的費用完成全部設(shè)備的維修工作量，以最少的故障次數(shù)和故障停機時間保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，這是實行設(shè)備點檢管理的兩大最佳化目標(biāo)。通過點檢管理，能夠定量掌握零部件的剩余壽命，均衡維修負荷，采取早期防范設(shè)備劣化的措施，把故障苗子消滅在萌芽狀態(tài)之中，延長機件使用壽命，達到最經(jīng)濟維修的目的。

4、形成標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備基礎(chǔ)管理作業(yè)方法

為了達到設(shè)備管理的規(guī)范化，規(guī)定了各點檢組的點檢業(yè)務(wù)的內(nèi)容、點檢作業(yè)實施的路線、點檢實施時間分配、點檢作業(yè)圖表記錄以及點檢實績分析等和整個點檢管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的事項。

三、設(shè)備點檢員的日常工作

1、實行目標(biāo)管理

點檢員應(yīng)明確管理目標(biāo)。

(1)確保設(shè)備“四保持”

(外觀、性能、精度、自動化)，使設(shè)備處于最佳運行狀態(tài)。

(2)以最少的人力、物力、財力保證設(shè)備發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。

(3)以降低故障率和維修費用為考核指標(biāo)。

(4)以自主管理方式保持積極進取的活力。

(5)管理目標(biāo)立足于長遠發(fā)展方向。

2、搜集設(shè)備狀態(tài)信息進行傾向管理、技術(shù)診斷、定量分析，掌握劣化狀況，開展?fàn)顟B(tài)檢修。

(1)確定目標(biāo)，選定設(shè)備重點。

(2)制定計劃，傾向檢查管理計劃表。

(3)實施與記錄，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，作出設(shè)備劣化曲線。

(4)分析對策，預(yù)測修理和更換周期，提出改善方案。

(5)設(shè)備技術(shù)診斷主要包括：

①機械檢測——振動、噪聲、聲發(fā)射等；

②電氣檢測——絕緣、介質(zhì)損耗等；

③油質(zhì)檢測——污染、黏度、鐵譜分析、紅外油質(zhì)分析等。

④溫度檢測——點溫、熱圖像等。

3、應(yīng)用“七步工作法”，抓住“五大要素”

(1)“七步工作法”是：調(diào)查現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，制定計劃，措施保證，實績分析，鞏固提高。

(2)“五大要素”是：點檢管理、日常維護、設(shè)備的“四保持”、備品備件管理、按計劃檢修。這是設(shè)備管理的最基本任務(wù)，也是應(yīng)長期反復(fù)進行的工作內(nèi)容。