如果把生產(chǎn)廠家和渠道商之間的合作關(guān)系比作“婚姻”，那么所謂“沖突”的問題就很好理解了。兩口子打架，肯定是家常便飯，誰也免不了。而且，一個(gè)生產(chǎn)廠家，往往還會(huì)同時(shí)和多個(gè)渠道商建立合作關(guān)系。這就好比一個(gè)人還娶了好幾個(gè)老婆，那發(fā)生“打架”的情況就會(huì)更加頻繁。不光是老婆和老公會(huì)打架，各路老婆之間更會(huì)經(jīng)常打架。

       在渠道體系中發(fā)生的沖突，也可以按沖突所涉及的角色，分為兩類：1）渠道商與生產(chǎn)廠家之間的沖突；2）渠道商相互之間的沖突。在這些沖突中，造成的原因五花八門，表現(xiàn)的方式也是各式各樣。這里，我們首先來分析第一類沖突，即渠道商與廠商之間的沖突的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)方式及解決辦法。

       所謂渠道商與生產(chǎn)廠家之間的沖突，指的是：由于各種原因，導(dǎo)致渠道商與廠家之間產(chǎn)生一些不滿情緒，從而使雙方之間產(chǎn)生矛盾。這些矛盾如不及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決，勢(shì)必影響雙方之間的合作關(guān)系。這其中，首先來討論管理政策沖突。

       所謂“管理政策沖突”，簡(jiǎn)單地說，就是由于生產(chǎn)廠家，在執(zhí)行一些渠道管理政策時(shí)，引起了渠道商的不滿，從而所引發(fā)的沖突。

       例：總代理商訂貨價(jià)格

       渠道體系管理工作中，很重要的一部分內(nèi)容就是對(duì)代理商的訂貨價(jià)格進(jìn)行管理。實(shí)際工作中，對(duì)于對(duì)總代理商的訂貨價(jià)格，基本都采取“固定式+浮動(dòng)式”的定價(jià)方式，即：基本上談好一個(gè)折扣率，無特殊情況時(shí)，照此執(zhí)行；若遇特殊情況，雙方協(xié)商。（具體方法另文介紹。）

       但在實(shí)際工作中，問題往往就出現(xiàn)在這“遇到特殊情況時(shí)”。首先，我們來分析一下一般都會(huì)有哪些“特殊情況”：

情況一：    總代理商連續(xù)數(shù)次（2次/3次？）下單，“嚴(yán)重背離”當(dāng)初所簽《代理協(xié)議》：1）數(shù)量過小（小于《代理協(xié)議》中所規(guī)定平均數(shù)額的70%）；2）周期過長(zhǎng)（大于《代理協(xié)議》中所規(guī)定周期的2倍）；3）付款超期（超過規(guī)定付款期限30天），等等。

       對(duì)于出現(xiàn)以上情況的總代理商，廠家都應(yīng)該采取一定的應(yīng)對(duì)措施，比如提高該代理商的訂貨價(jià)格（3%~5%？）。既然你總達(dá)不到規(guī)定的要求，也就不能享受規(guī)定的優(yōu)惠。當(dāng)然，如果總代理商在隨后下單訂貨時(shí)（連續(xù)2/3次），又都滿足了要求，可恢復(fù)其原來享受的訂貨價(jià)格；若在年終，該代理商甚至完成了在《代理協(xié)議》承諾的銷售任務(wù)，可以、也應(yīng)該將當(dāng)初因提高訂貨價(jià)格，使其多支付分款項(xiàng)返回（用抵扣的方式）。

情況二：    由于生產(chǎn)廠家的原因，導(dǎo)致總代理商蒙受經(jīng)濟(jì)損失：1）未能及時(shí)交貨；2）因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成滯銷、退貨；等等。

       為了長(zhǎng)期互惠互利的合作關(guān)系，廠家當(dāng)然也應(yīng)該采取一定的應(yīng)對(duì)措施，如：一次性調(diào)低總代理商下一次的訂貨價(jià)格（3%~5%）。

       這不都很明白嗎？看著也沒什么不合理的地方，怎么就會(huì)產(chǎn)生“沖突”呢？實(shí)際上，沖突并不產(chǎn)生于以上這些規(guī)定和措施，而是產(chǎn)生于，對(duì)這些規(guī)定、措施的執(zhí)行。也就是說：

• 沖突產(chǎn)生的根本原因：生產(chǎn)廠家不能公平、公正地執(zhí)行自己制定的渠道管理政策。

       雖然“公平合理”的政策規(guī)定擺在那里，但如果廠家在實(shí)際執(zhí)行過程中，不能做到一視同仁，經(jīng)常是厚此薄彼，對(duì)某些總代理商，網(wǎng)開一面，在另一些總代理商面前，又鐵面無私，這必將引起渠道商對(duì)廠家的強(qiáng)烈不滿，最終，一定會(huì)導(dǎo)致整個(gè)渠道體系混亂，甚至解體（全都會(huì)叛逃的）。

       如果進(jìn)一步分析是什么原因，造成生產(chǎn)廠家的“執(zhí)法不公”？很簡(jiǎn)單——人！就是廠家內(nèi)部的渠道銷售人員！渠道管理團(tuán)隊(duì)的核心成員，就是渠道銷售人員，他們直接負(fù)責(zé)對(duì)渠道商的日常管理工作。每一個(gè)渠道銷售人員，都被指定負(fù)責(zé)若干渠道商，協(xié)助、支持他們的“再次銷售”工作。這樣，渠道銷售人員，勢(shì)必要同所負(fù)責(zé)的渠道商，保持頻繁的密切接觸。

       這些銷售人員是人。是人，就會(huì)有感情，就會(huì)有喜愛偏好。時(shí)間長(zhǎng)了，自然就會(huì)與某些“對(duì)脾氣”的渠道商，成為朋友，經(jīng)常在一起吃喝玩樂；對(duì)另一些“對(duì)不上牙”的渠道商，瞧不上眼，關(guān)系也就相對(duì)疏遠(yuǎn)。這時(shí)，如果兩個(gè)渠道商，都遇到了上面例子中，所講的某一種“特殊情況”，那他們很可能會(huì)得到不同的結(jié)果。

       盡管在實(shí)際工作中，確定渠道商（尤其是總代理商）進(jìn)貨價(jià)格的決定權(quán)，一定要在渠道團(tuán)隊(duì)的管理層手中，而不能由普通的渠道銷售人員來決定。但管理層在處理某個(gè)渠道商的進(jìn)貨價(jià)格問題時(shí)，一定會(huì)主要聽取，直接負(fù)責(zé)該渠道商的銷售人員的情況介紹和意見建議。這時(shí)，如果渠道銷售人員，在向老板介紹情況時(shí)，不能做到實(shí)事求是，客觀公正；老板再疏于分析判斷，偏聽偏信，產(chǎn)生“執(zhí)法不公”，就會(huì)在所難免。

       問題都清楚了，接下來就是針對(duì)這一問題的：

• 解決辦法：

       借用一句“政工干部”的話：雖然問題出現(xiàn)在“下面”，但問題的根源還是在“上面”。所謂的“上面”，這里指的就是團(tuán)隊(duì)的管理層、管理者。因此，要杜絕此類事情的發(fā)生，首先，就必須要求團(tuán)隊(duì)的管理層，對(duì)團(tuán)隊(duì)中的銷售人員：

• 加強(qiáng)內(nèi)部管理

       當(dāng)老板不能當(dāng)“甩手大爺”，把具體工作往下面一分，自己就高枕無憂了。要密切關(guān)注你手下人的工作情況。在“銷售預(yù)測(cè)”審核時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)銷售人員，對(duì)某個(gè)渠道商的情況，了解得面面俱到，且經(jīng)常對(duì)其贊不絕口；而對(duì)其他所負(fù)責(zé)的渠道商，一知半解，甚至嗤之以鼻，這里面很可能就有問題了。

       做為老板，這時(shí)就要重點(diǎn)關(guān)注一下這個(gè)銷售人員的實(shí)際工作，甚至是去直接接觸一下渠道商，了解一下實(shí)際情況。如果發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，一定要對(duì)該銷售人員進(jìn)行提醒，并加以指導(dǎo)。力求做到“防患于未然”。

•  強(qiáng)化內(nèi)部教育

       人生活在社會(huì)上，要遵守公共道德；人在工作中，也要遵守職業(yè)道德。要時(shí)刻對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)道德的教育。這雖然是老生常談，也并不一定對(duì)所有人都管用。但如果老板經(jīng)常在員工面前做這方面的提醒，至少能使員工知道，這位老大，在這方面是非常重視的，如果真想做點(diǎn)什么“出格”的事，最好還是小心點(diǎn)。

• 制定內(nèi)部規(guī)則

       必須要?jiǎng)澇雒鞔_的“紅線”。某個(gè)銷售人員與某個(gè)渠道商，發(fā)展出了很好的私人關(guān)系，只要能把這種關(guān)系，正確地應(yīng)用于工作中，對(duì)公司來講應(yīng)該是好事。但同時(shí)，要有明確的規(guī)定：絕對(duì)不可公私混淆！不可在與渠道商的工作關(guān)系中，夾帶私人感情，有親疏遠(yuǎn)近之分！更不能因此而影響工作，甚至導(dǎo)致公司利益受損！在這些方面，公司一定要制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度，并配以：

• 明確懲罰措施

       絕對(duì)不可總舉著個(gè)大棍子，但從來不“打人”，使規(guī)章制度，成為麥子地里的稻草人?！榜R謖”該斬時(shí)也得斬。（當(dāng)然，如果實(shí)際中確實(shí)是無人可打那自然是更好。）（待續(xù)）