所謂“銷售策略沖突”，主要發(fā)生在針對一些行業(yè)大客戶、大項目的銷售工作中。

        針對一些行業(yè)大客戶，往往生產(chǎn)廠家內(nèi)部會有專門針對這些行業(yè)的銷售團隊，甚至還會制定一些，專門針對這些行業(yè)的特殊政策，以期能夠長期維系與這些大客戶的關(guān)系，或在某些行業(yè)中有所突破。當(dāng)在某個行業(yè)大客戶中有項目出現(xiàn)時，廠家一般都會根據(jù)自己整體上在該行業(yè)（如：金融業(yè)）中所處的“位置”，以及具體與該客戶（如：中國XX銀行）的關(guān)系等因素，制定出一套對該項目進行跟進的計劃和策略，包括產(chǎn)品、價格、服務(wù)承諾等等。

        在這些大客戶項目的最初階段，客戶一般都經(jīng)常愛做的一件事就是——詢價?。ǘ嗍菫榱嗣住⒃祛A(yù)算）。所采取的方式可能是打電話，或發(fā)郵件，或干脆約來面談；而詢價的對象有可能是生產(chǎn)廠家，也可能是廠家的渠道商，有時還兩方面都分別問一下。

        這時，就有可能會發(fā)生問題了。如果渠道商，在沒與廠家溝通的情況下，將一份自己認(rèn)為“可以做”的價格，一把扔給客戶，如果再是低價，甚至是“跳水價”，就很可能徹底打亂廠家針對該客戶，所制定的銷售計劃和策略安排。由此所引起的廠家與渠道商之間的沖突，將會是異常的激烈。

        但如果廠家與渠道商事前能夠加強溝通，是否就能避免此類沖突呢？回答是：會起很大的作用，但也不可能完全避免。為什么？因為，有些情況下渠道商這么做，并不是因為不了解廠家的計劃和安排，而是根據(jù)自己公司的利益，有意為之。換句話說就是，由于廠家和渠道商雙方在這一行業(yè)中所處的位置不同、與客戶的關(guān)系不同、對整個行業(yè)的認(rèn)識不同，從而導(dǎo)致雙方采取了不同是銷售策略。

        這又該怎么理解？舉個例子：

              行業(yè)：金融

              客戶；農(nóng)行

              對廠家：傳統(tǒng)行業(yè) + 老客戶（Install base）

                             競爭對手：同類產(chǎn)品生產(chǎn)廠商

                             策略：價格不必太低，保持價格延續(xù)性，但要加強服務(wù)……

              對渠道商：全新（Open base）

                                 競爭對手：同一產(chǎn)品的其他渠道商

                                  策略：不計成本，沖進去再說。

因此，對于這個例子中的沖突，就不是能夠簡單地通過加強廠家和渠道商之間的溝通加以解決的。

        總結(jié)起來現(xiàn)在我們可以說：這種沖突的本質(zhì)就是在針對某一客戶（或行業(yè)）時，由于廠家和渠道商采取不同的銷售策略，所引發(fā)的沖突。

        再說到沖突產(chǎn)生的原因無非也就以下兩個：1）雙方缺乏溝通。這個比較好理解，也比較容易解決；但更加復(fù)雜的原因，還是2）當(dāng)面對具體客戶或項目時雙方利益、目標(biāo)不同。

        分析到這，自然也就要考慮針對此類沖突的解決方法：

        1）對于生產(chǎn)廠家來說，針對第一種原因的解決方法，一定就是加強溝通：  與渠道商事前溝通，使其理解廠家的部署，與廠家采取協(xié)調(diào)一致的行動。

       2）但對于第二種原因，解決起來就要費點力氣了。還以前面舉的那個例子為例：從生產(chǎn)廠家的角度來看，你在這個行業(yè)（或客戶）中，以前什么項目都沒做過，這次來搗什么亂呀？！趕緊哪涼快哪歇著去；但站在渠道商的角度來說呢：雖然我以前，沒做過這個行業(yè)（或客戶）的項目，難道我以后就永遠不能做了嗎？我們公司就不能開拓新的市場嗎？

        都有道理，而且還都很充分，具體又改怎么解決呢？

        要想有效地解決此類沖突，雙方首先必須要做到的就是相互理解，這也解決任何矛盾和沖突的基礎(chǔ)。只要雙方，能夠理解并尊重對方的利益所在，問題就好解決。

        作為生產(chǎn)廠家：要理解渠道商的利益關(guān)切。渠道商希望拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無可厚非。你不可能要求這家渠道商，只能用你的產(chǎn)品，去開拓新的市場，而你的傳統(tǒng)客戶群，它絕對不許碰。這樣的要求，不太合理，也不甚公平。只要渠道商，能夠按要求，采取與自己協(xié)調(diào)一致的行動，應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)的某些項目中，給予其公平、公正的支持。

        而作為渠道商：也要理解廠家的全盤計劃和策略。廠家與客戶已經(jīng)有著長期的合作關(guān)系，自己作為廠家的產(chǎn)品銷售合作伙伴，要想進入該行業(yè)，自然就要尊重廠家在此行業(yè)中的長期利益，遵守廠家制定的銷售策略。實際上，離開廠家的支持與幫助，你也很難在新的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有所突破。

       在此基礎(chǔ)上，雙方才能夠開始有效、互利的合作：在渠道商執(zhí)行廠家計劃、不影響廠家在行業(yè)中長期利益的前提下，廠家選擇在適當(dāng)?shù)捻椖浚o予渠道商公平、公正的支持和幫助。對于合作，有兩點需要說明：①可先從一些規(guī)模相對小一些、競爭程度弱一些、廠家自己贏面比較大的項目開始；如：系統(tǒng)擴容，設(shè)備升級等；②要支持，就必須要公平、公正，即要給予參與項目的所有渠道商，同等水平的支持，把最終的選擇權(quán)交給客戶。絕不可嘴上說給某個渠道商支持，而實際上卻給它一個比其他人都高的價格，或存在缺陷的產(chǎn)品配置。這樣的結(jié)果就是渠道商丟項目，廠家丟信譽。

        而對于那些堅決拒絕合作的渠道商，沒別的辦法，來年別和他續(xù)約就是了。

        那么除了以上幾點之外，還有沒有更好的方法，來應(yīng)對此類沖突的發(fā)生？有！

        坦率地說，隨便一個渠道商，隨便往客戶那扔個低價、給你“搗下亂”，就會影響到你對整個項目的計劃與部署，說明什么？說明廠家的銷售人員，和客戶的關(guān)系還不夠“鐵”；廠家銷售人員還沒有贏得客戶的充分信任，對項目的控制力還不夠強。

        比如，在客戶方面，與項目有關(guān)的5個關(guān)鍵人物，只有3個和你關(guān)系很好，另外2個，半生不熟，關(guān)系不是很近。在這種情況下，渠道商當(dāng)然有空子可鉆，利用客戶內(nèi)部，那2個與你關(guān)系一般的關(guān)鍵人物，挑戰(zhàn)你對項目的控制；相反，如果5個人和你關(guān)系都很“鐵”，對你都充分信任，又會怎樣？“小泥鰍掀不起大浪”！銷售人員到客戶那一句話：“別聽他瞎掰！”沒事了。也就是說，真正“?！钡拇罂蛻?a style="COLOR: black" target="_blank">銷售人員，根本就不怕渠道商搗亂，它也沒機會、更沒膽量跟你搗亂！在這種情況下，渠道商很清楚：得罪你，和得罪客戶的結(jié)果一樣，在項目中必死無疑！

        所以，對生產(chǎn)廠家而言，提高自己銷售人員的能力和水平，使客戶關(guān)系、項目進展，都牢牢地掌握在自己銷售人員的手中，使廠家在整個項目中，相對于渠道商，處于絕對的“優(yōu)勢地位”，在客戶面前，擁有最大的“話語權(quán)”，那任何渠道商都會服從廠家的安排。這才是從根本上防止此類沖突的最有效手段。(即使可能會發(fā)生，影響也會很小。)

（待續(xù)）