隨著生產(chǎn)廠家業(yè)務(wù)的發(fā)展，渠道體系也要隨之進(jìn)行發(fā)展，以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需要。要發(fā)展，就要有變化；有變化，就需要對(duì)原有的渠道結(jié)構(gòu)，做出相應(yīng)的調(diào)整。

        當(dāng)面對(duì)渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，在原有的渠道體系結(jié)構(gòu)中“小日子”過(guò)的不錯(cuò)的渠道商，就會(huì)對(duì)將要進(jìn)行的調(diào)整，產(chǎn)生抵觸情緒，這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生渠道結(jié)構(gòu)沖突。對(duì)于因?yàn)榍澜Y(jié)構(gòu)需要調(diào)整而在廠家和渠道商之間產(chǎn)生的沖突，也可以分成兩種類型來(lái)分析。首先一類就是生產(chǎn)廠家主動(dòng)做出的調(diào)整。

        生產(chǎn)廠家的業(yè)務(wù)發(fā)展了，生意做大了，自然就希望擴(kuò)充銷售渠道體系，以適應(yīng)自己的業(yè)務(wù)發(fā)規(guī)模和需要。這時(shí)，廠家擴(kuò)充銷售渠道體系的方式，一般有兩：

        1）開(kāi)拓新的市場(chǎng)（如從華北地區(qū)向華東地區(qū)拓展），在新的市場(chǎng)范圍內(nèi)，建立新的銷售渠道體系。對(duì)于這種擴(kuò)充方式，原有的銷售渠道體系所受影響有限，一般不會(huì)與現(xiàn)有渠道商產(chǎn)生沖突。

        2）為在原有的市場(chǎng)上（如北京市），增加銷售額，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，廠家要在原有的市場(chǎng)范圍內(nèi)，曾家渠道商的數(shù)量。面對(duì)這種擴(kuò)充方式，市場(chǎng)范圍內(nèi)現(xiàn)有的渠道商就會(huì)“嗷嗷叫”了：“我們辛辛苦苦幫著廠家把生意做大了，現(xiàn)在要讓別人來(lái)?yè)屛覀冿埩?！”“廠家要卸磨殺驢了，過(guò)河拆橋了！”沖突和矛盾，就是這么產(chǎn)生的。

        產(chǎn)生這種沖突的真正原因是什么呢？難道真的是，生產(chǎn)廠家“喜新厭舊”、要讓“新”的渠道商，把原來(lái)合作得好好的渠道商都“整死”嗎？如果廠家真是這意思，那它腦子不是有毛病嗎？如果廠家沒(méi)這意思，那渠道商們?yōu)槭裁匆@么認(rèn)為呢？

        實(shí)際上，產(chǎn)生這種分歧的根本原因是因?yàn)殡p方的立場(chǎng)不同，看問(wèn)題的角度也不同，因此，對(duì)事情所得出的結(jié)論自然也不同。對(duì)于生產(chǎn)廠家，做出渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整（擴(kuò)充）的唯一目的就是擴(kuò)大自己產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率，所針對(duì)的目標(biāo)一定是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品，目前所占據(jù)的市場(chǎng)份額；而對(duì)于渠道商，所擔(dān)心的是怕被“新來(lái)的”搶走自己目前的生意，所關(guān)注的目標(biāo)是目前自己已經(jīng)占有的市場(chǎng)份額。

        因此可以說(shuō)，這種沖突產(chǎn)生的原因就是雙方對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的不同認(rèn)識(shí)：1）廠家：目前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有的市場(chǎng)；2）渠道商：目前自己占有的市場(chǎng)。

         產(chǎn)生沖突的根本原因找到了，再要找到解決的辦法，也就不會(huì)太難。既然現(xiàn)有渠道商，擔(dān)心自己目前的生意被搶（實(shí)際上，這也是廠家絕對(duì)不希望發(fā)生的事情：同樣一塊面烙大餅，烙直徑10公分的，自然就會(huì)厚點(diǎn)；您非要烙個(gè)直徑半米的，那還不薄的跟紙是的？對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，反正里外里就那一塊面。廠家明白這個(gè)道理。）因此，對(duì)于這種沖突的解決方法：

        1）首先一個(gè)就是廠家在實(shí)際開(kāi)始進(jìn)行渠道體系的調(diào)整擴(kuò)充前一定要認(rèn)真分析，全面考慮。這種事，要干，絕對(duì)不能想當(dāng)然。開(kāi)干之前，一定經(jīng)過(guò)認(rèn)真、全面的分析研究，認(rèn)真考慮以下問(wèn)題：

              真的能夠提高市場(chǎng)占有率嗎？

              主要針對(duì)哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？為什么？

              它的產(chǎn)品所針對(duì)的客戶群和我的一致嗎？

              要搶占它的市場(chǎng)我有哪些優(yōu)勢(shì)？又有哪些劣勢(shì)？

              最好的情況下估計(jì)能搶占多少？最差呢？

              取得最好的結(jié)果又有幾成把握？

       總之，一定要想明白了再動(dòng)手，千萬(wàn)別拍腦袋胡來(lái)。到時(shí)人家的市場(chǎng)沒(méi)搶著，到把自己原有的渠道體系搞亂了，甚至搞散了。玩一把典型的“偷雞不成蝕把米”。

        2）對(duì)于選擇代理商途徑一定要明確。既然這時(shí)，增加代理商的主要目的是針對(duì)某個(gè)特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，那招募新代理商的主要對(duì)象，一定就是所針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有代理商！因?yàn)橹挥兴鼈冏钍煜?、最了解?jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前的客戶群，也只有它們，最有可能與目前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶群有生意上的聯(lián)系。如果這時(shí)，你找個(gè)“生瓜蛋子”進(jìn)來(lái)，它以前根本就不是這個(gè)行當(dāng)里的，詐一進(jìn)來(lái)兩眼一抹黑，能想到的和能做到的一定是搶你現(xiàn)有代理商的生意。所以這時(shí)的代理商招募對(duì)象，一定只能是你瞄準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，不能考慮其他選擇。

       3）要注意保持原有渠道體系的密度分布。如果你是“麥當(dāng)勞”總部的渠道銷售人員，目前你在北京市的一條大街上有一家店。而在這家店的街對(duì)面，有一家“肯德基”。您天天看著那家“肯德基”運(yùn)氣，總想有一天，把那家“肯德基”挖過(guò)來(lái)，把“肯德基”的生意給搶了。終于，經(jīng)過(guò)您不懈的努力和辛苦的工作，那家“肯德基”的老板，終于被您的誠(chéng)意給打動(dòng)了，摘了“肯德基”的招牌換“麥當(dāng)勞”了。然后，您高高興興地回公司邀功領(lǐng)賞去了。結(jié)果第二天一早，原來(lái)那家“麥當(dāng)勞”的老板背過(guò)氣去了?，F(xiàn)有銷售渠道體系的密度分布，是當(dāng)初建立渠道體系、進(jìn)行“渠道設(shè)計(jì)”時(shí)經(jīng)過(guò)認(rèn)真、仔細(xì)的分析、研究后確定的。要進(jìn)行體系調(diào)整，要搶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生意，一定不要破壞原有的渠道密度分布，否則你很可能，雖然搶到了別人點(diǎn)生意，但同時(shí)也打亂了自己的渠道體系，造成了自己代理商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。這會(huì)玩的就是“偷回一只小雞仔，蝕了200斤大米”。

        4）對(duì)于擴(kuò)充總代理商一定要慎之又慎！在三級(jí)渠道結(jié)構(gòu)中，總代理商直接針對(duì)的銷售對(duì)象，主要是其下屬的代理商。除個(gè)別情況下會(huì)針對(duì)一些行業(yè)大客戶，進(jìn)行直接銷售外，一般不對(duì)市  場(chǎng)上的普通客戶，進(jìn)行產(chǎn)品銷售。因此，總代理商的增加，并不能直接達(dá)到搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的目的，往往只會(huì)造成，相互爭(zhēng)奪下屬的代理商。除非這家總代理商，是個(gè)集團(tuán)公司的總公司，其下屬的代理商，就是自己在全國(guó)各地的分公司，和它是直接的隸屬關(guān)系。只要總公司一聲令下，所有下屬代理商（即：分公司），全都說(shuō)變就變。除了這種特殊情況之外，普通的代理商一般都不會(huì)隨著其上屬的總代理商的轉(zhuǎn)向而轉(zhuǎn)向。所以，一般情況下，除非是由于1）市場(chǎng)范圍內(nèi)代理商數(shù)量的增加，并且目前負(fù)責(zé)該市場(chǎng)的總代理商在資金、能力上無(wú)法繼續(xù)提供必要的支持；或 2）開(kāi)發(fā)一個(gè)全新的空白市場(chǎng)；否則，不要輕易考慮在渠道體系中擴(kuò)充總代理商。

（待續(xù)）