前面已經(jīng)討論過，在行業(yè)大客戶項(xiàng)目銷售過程中，生產(chǎn)廠家和渠道商之間，可能會(huì)產(chǎn)生的沖突；同樣，在渠道商之間也會(huì)產(chǎn)生“大項(xiàng)目”沖突。

        這時(shí)的情況和前面的類似，銷售環(huán)境和背景都一樣，只是發(fā)生沖突的“主角”變了。這回是沒廠家自己什么事，是它的渠道商之間“打起來”了。就是生產(chǎn)廠家自己的2個(gè)、或多個(gè)渠道商，在同一個(gè)行業(yè)大客戶項(xiàng)目中“打起來”了，都跑到廠家這來，希望得到唯一的授權(quán)和支持。

        面對(duì)這種情況，生產(chǎn)廠家該如何處理？按道理說，這種事情不應(yīng)該叫做“沖突”，它完全是任何生意場(chǎng)中都存在的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，很正常！如果一定要把這種現(xiàn)象稱為“沖突”，那我們只能說，這種沖突產(chǎn)生的原因就是渠道商之間在同一個(gè)大項(xiàng)目中的競(jìng)爭(zhēng)。

        從字面來看，這簡(jiǎn)直就不是一個(gè)什么問題，做生意哪有沒競(jìng)爭(zhēng)的？道理雖然如此，但現(xiàn)在的問題是，這時(shí)互相競(jìng)爭(zhēng)的各方，對(duì)于廠家來說身份有點(diǎn)特殊：它們都是自己的合作伙伴，都是自己產(chǎn)品的渠道銷售商，都是在為銷售自己的產(chǎn)品，而競(jìng)爭(zhēng)。這就使問題有點(diǎn)復(fù)雜了。

        對(duì)于生產(chǎn)廠家該如何解決這個(gè)問題，坦白地講，到今天我也自己沒見過、更沒想出一個(gè)能使“沖突”各方都滿意的、完美的解決方法。這里把這個(gè)問題提出來和大家一起進(jìn)行分析和討論，目的就是要把這個(gè)問題留給各位，希望各位能在今后的工作中注意這個(gè)問題；更希望各位，能夠找出有效的方法，圓滿地解決這一問題。

        接著繼續(xù)分析。這里先提出一個(gè)問題：作為生產(chǎn)廠家來說，能不能采取“不介入、不參與”的態(tài)度，來個(gè)老子的“無為而治”，客戶最終選擇誰就是誰，聽天由命？

        只有在一種情況下，生產(chǎn)廠家可以采取這樣的態(tài)度，即：客戶經(jīng)過幾輪篩選之后，最終確定參與此項(xiàng)目投標(biāo)的3家（或5家）公司，都是廠家自己的渠道商（如：系統(tǒng)擴(kuò)容，產(chǎn)品升級(jí)，服務(wù)更新等項(xiàng)目）。這種情況是廠家最希望看到的。因?yàn)樽詈鬅o論誰贏，廠家自己都會(huì)是贏家。這時(shí)廠家當(dāng)然什么都不必做，盡管“回家睡覺”去好了。

        但如果情況不是這樣，最終確定參與投標(biāo)的5家公司中，有3家、甚至是4家都是廠家自己的渠道商，而另外2家或1家是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的（當(dāng)然，如果只剩1家是你自己的，也就沒什么問題了。您就好好“養(yǎng)”著這棵“獨(dú)苗”就是了），這時(shí)廠家還能、或還敢“躺在家里睡大覺”嗎？沒那么大的膽吧。

        這時(shí)，盡管最終進(jìn)入“決賽”的“人數(shù)”你占優(yōu)，與對(duì)手相比是3:2甚至是4:1，可真不一定你就能贏！這可不是打群架，多個(gè)蛤蟆多只腳。況且你自己的“人”之間，還在互相“打”。在這種情況下，如果廠家仍然采取“不介入”的態(tài)度，當(dāng)客戶在兩個(gè)廠家的產(chǎn)品之間，沒有特別明顯的傾向性，或客戶內(nèi)部對(duì)兩個(gè)廠家“支持”和“反對(duì)”的力量相互僵持的情況下，這時(shí)你的渠道商之間，再開始采取“無原則”的惡性競(jìng)爭(zhēng)手段，價(jià)格“跳水”，相互拆臺(tái)，散布謠言，甚至人身攻擊等等，客戶一定會(huì)對(duì)你的渠道商產(chǎn)生反感，甚至懷疑廠家自己，對(duì)于銷售渠道的管理能力，進(jìn)而懷疑廠家整體的管理水平，和對(duì)售后服務(wù)的保障能力。這樣，原本僵持的“天平”，就會(huì)迅速倒向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一方！最終的“金牌”得主，一定是人家，剩下的“銀牌、銅牌、鐵牌”，小哥幾個(gè)回家自己分去吧！這種情況可不是我自己的憑空想象，胡亂瞎編的。這種例子在實(shí)際工作中可以說是比比皆是。

        為了解決這個(gè)問題，有些（還不少）廠家采取所謂“報(bào)備”的辦法：就是要求渠道商在銷售預(yù)測(cè)中，提前注明目前正在“跟蹤”的大項(xiàng)目。誰報(bào)備得早，廠家到時(shí)就“優(yōu)先”支持誰。這是個(gè)好的辦法嗎？我認(rèn)為完全不對(duì)路子！首先，渠道商往往還不愿意過早對(duì)廠家進(jìn)行“報(bào)備”，人家怕“泄密”。本來一個(gè)項(xiàng)目自己跟得好好的，結(jié)果一“報(bào)備”，廠家的銷售人員帶著一堆其它渠道商跑到客戶那里去了。這種擔(dān)心，也不無道理；為了防止這一問題，廠家又說：在銷售預(yù)測(cè)中進(jìn)行項(xiàng)目報(bào)備時(shí)，可以不注明具體客戶名稱，只寫行業(yè)，如“金融業(yè)”，不必寫“XX銀行”。這樣做即使解決了“泄密”的問題，我仍然不認(rèn)為這是個(gè)好辦法！因?yàn)?，做?xiàng)目可不是排隊(duì)買白菜，誰來得早，誰就排第一個(gè)，到時(shí)誰就第一個(gè)買；在項(xiàng)目上誰在你廠家這“排第一”，誰就在客戶那里就一定能贏嗎？荒唐！

        前面我說過，對(duì)如何解決這個(gè)問題，到目前為止我真的想不出有什么“十全十美”的解決辦法。因此在這里，我也只能給大家建議幾個(gè)，我認(rèn)為還算有效的應(yīng)對(duì)措施，僅供大家在今后的實(shí)際工作中參考。

        1）從客戶方直接掌握一手信息。這是最重要的一點(diǎn)！渠道商都會(huì)在廠家面前說，自己和客戶的關(guān)系如何如何好，其他人都不行。但如果廠家自己的銷售人員和客戶關(guān)系最好，比任何渠道商都強(qiáng)，那事情就好辦了。這時(shí)，廠家銷售人員就應(yīng)該能夠從客戶那里得到一些信息，相對(duì)準(zhǔn)確地判斷出客戶對(duì)于自己這幾家渠道商有什么傾向性。（只要與客戶關(guān)系夠“深”，肯定能問出來。）這樣，廠家應(yīng)該重支持誰，就能夠心中有數(shù)。因此，再次強(qiáng)調(diào)一遍：廠家的銷售人員一定要直接接觸客戶！這絕對(duì)是非常非常重要的。

        如果這個(gè)項(xiàng)目，就是渠道商帶來的。廠家自己的銷售人員對(duì)客戶方面的情況，一點(diǎn)不了解，誰都不認(rèn)識(shí)，這時(shí)除了聽渠道商吵吵外，沒有任何辦法。因?yàn)檫@時(shí)生產(chǎn)廠家，沒有任何對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行客觀分析、判斷的依據(jù)，只能是采取下面的方法，“被動(dòng)應(yīng)付”。這難以從根本上解決問題。

        2）重點(diǎn)支持在行業(yè)中成功案例多的渠道商。這里說明幾點(diǎn)：①“重點(diǎn)支持”，可沒說要“唯一支持”。對(duì)于任何項(xiàng)目，最好不要自己“把雞蛋全放在一個(gè)籃子里”，把寶全壓在一個(gè)渠道商上，除非是“自然”形成了“獨(dú)苗”的局面。②即使是“重點(diǎn)支持”，也不是說，可以違反對(duì)于所有渠道商的支持，都必須堅(jiān)持公平、公正的原則。所謂“重點(diǎn)”，只能體現(xiàn)在在項(xiàng)目中給予這個(gè)渠道商更多的關(guān)注；客戶詢問時(shí)，給它更多積極的介紹和評(píng)價(jià)；更多地了解它在項(xiàng)目中的進(jìn)展情況等等。具體尺度，需要銷售人員，在實(shí)際工作中去體會(huì)和掌握；③至于“重點(diǎn)支持”誰，選擇方法非常簡(jiǎn)單、也非常直接：同類項(xiàng)目，誰以前做得多，誰的贏面就應(yīng)該相對(duì)大點(diǎn)。（從這里就可以看出，這真是“不是辦法的辦法”?。?/span>

        3）制定項(xiàng)目投標(biāo)規(guī)則，違者“嚴(yán)懲”。又是“嚇唬人”！凡事都是沒招了，才采取“嚇唬人”的辦法。對(duì)于所有參與項(xiàng)目投標(biāo)的渠道商，廠家都要制定一定的規(guī)則，要求大家共同遵守，避免前面提到的相互惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果真有就是不管不顧、故意胡來的，該如何“嚴(yán)懲”？個(gè)人建議：“廢”了它算了，甭管它是代理商還是總代理商！它這么干，說明它根本就沒把廠家放在眼里，很難說，它會(huì)誠(chéng)心誠(chéng)意地想和你長(zhǎng)期合作，留著早晚是個(gè)“禍害”，指不定將來還會(huì)給你惹出啥更大的麻煩。

        4）鼓勵(lì)渠道商之間建立合作關(guān)系。相對(duì)于前面講的三招，除了第一招之外，我認(rèn)為這招是相對(duì)來說，是最能管點(diǎn)用的。但對(duì)于生產(chǎn)廠家來說，這不是在面對(duì)一個(gè)具體項(xiàng)目時(shí)一時(shí)半會(huì)就能做到的，需要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)期的過程。

        廠家在工作中要盡量創(chuàng)造機(jī)會(huì)（如“渠道商年會(huì)”），讓自己的渠道商多增加相互接觸，使它們的管理層之間能夠相互了解，甚至建立起一定的私人關(guān)系（能成為朋友更好）。這樣，當(dāng)遇到一些具體問題時(shí)，他們之間能夠相互溝通，進(jìn)行一定程度的相互配合。（你的傳統(tǒng)客戶我不去搶，我的“老地盤”你也就別來爭(zhēng)；

這個(gè)項(xiàng)目上你讓我八寸，另一個(gè)項(xiàng)目上我回敬你一尺。）如果能夠得到這種結(jié)果，對(duì)于生產(chǎn)廠家來說絕對(duì)是幸事。這也不是“天方夜譚”，也是有具體實(shí)際先例的。

（完）