企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉型。

變革管理的必要性

　　世界著名管理大師,彼得.德魯克提出:“我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。”,“變革是無法避免的事情”。這種觀點充分表明,環(huán)境是多變的,管理者必須不斷地變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。20世紀70年代到80年代,由于美國最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司和聯(lián)合汽車工會固步自封,放棄變革,日本汽車公司通過變革管理,將日本制造的汽車打入美國市場,短短的10年間,日本汽車在美國轎車市場的占有率迅速上升到30%。另外,20世紀90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經(jīng)典品牌手表的同時,在美國和亞洲新興市場推出時尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率,同時通過變革管理,不斷開拓市場,成為品牌形象高于日本卡西歐手表的全球知名時尚品牌,擠壓了日本電子手表的市場空間。這兩個案例說明,變革管理不僅是必要的,而且是緊迫的。世界上任何企業(yè)都需要變革管理。

變革管理的對象

　　在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構中,組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們在變革管理的對象方面存在認識的誤區(qū),人們通常認為變革管理的對象是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務,以及與之相關的流程, 變革管理是組織中的人對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務,以及與之相關的流程的改進型或創(chuàng)新型管理。另一種認為,變革管理是組織中的管理層對包括基層員工在內(nèi)的產(chǎn)品、服務,以及與之相關的流程的管理,而且這種變革管理是自上而下的?，F(xiàn)在,通過不同企業(yè)破產(chǎn)的實例發(fā)現(xiàn),對于變革管理對象的錯誤認識導致一些企業(yè)不思進取,缺乏創(chuàng)新精神,盡管基層員工艱苦奮斗,也難以挽回企業(yè)在競爭中失敗,導致最終破產(chǎn)的結局。 變革管理的對象應該是管理層、基層員工、產(chǎn)品、服務,以及與之相關的流程, 因為組織中必須管理層首先認識到變革的重要性、必要性和緊迫性,才能主動變革,這樣才能領導組織中的每一位成員積極參與變革管理。在扁平化的組織結構中, 由于權力的距離縮短,變革管理才能夠有效地實施。

變革管理的模式

　　企業(yè)變革管理的模式是動態(tài)的,它包括PDCA模式、BPR模式和價值鏈模式。

　　1.PDCA模式25種最流行的管理工具客戶關系管理全面質(zhì)量管理顧客細分外包核心能力供應鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程再造知識管理使命書和企業(yè)愿景書平衡記分卡作業(yè)基礎管理忠誠度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準管理變革管理計劃增長戰(zhàn)略經(jīng)濟附加值增值分析價格優(yōu)化模型開放市場創(chuàng)新規(guī)模定制情景設定和突發(fā)計劃海外經(jīng)營射頻識別[編輯]　　這種模式是一種循環(huán)模式,也叫做戴明環(huán)。它包括四個循環(huán)往復的過程,即計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、行動(Action)。首先,確定工作目標和行動計劃,其次,按照計劃去工作。完成計劃之后,檢查計劃完成的結果,包括工作質(zhì)量。再次,處理檢查的結果,總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓,以及需要解決的問題。最后,根據(jù)這一輪的經(jīng)驗、教訓和發(fā)現(xiàn)的問題,重新計劃,并啟動下一輪的PDCA循環(huán)。

　　2.BPR模式

　　這種模式是美國麻省理工學院教授邁克爾·漢默提出的。企業(yè)為了降低成本, 提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平,應對市場激烈的競爭,滿足客戶的需求,必須采用流程再造的模式,在流程再造的過程中,企業(yè)的效率和整體競爭力會不斷提高。

　　3.價值鏈模式

　　企業(yè)的活動包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務。價值鏈模式將這些業(yè)務層分解成彼此相關的戰(zhàn)略性活動,這些活動之間相互鏈接,形成為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務活動連。業(yè)務活動鏈中,任何一項業(yè)務活動的變革,必將導致其他業(yè)務活動的變革, 這樣才能保證企業(yè)活動有效地進行。這種變革的過程是動態(tài)連續(xù)的,而且是不斷改進的。這種模式提高了企業(yè)的整體競爭力,計劃、組織、領導、控制的過程更加有效。

變革管理的基本方法

　　變革管理的三項基本方法為：

　　一、解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。

　　二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。

　　三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。

變革管理的十大原則

　　1.變革管理中“人性化的一面”

　　任何重大的變革都會產(chǎn)生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內(nèi)容隨之變化，需要學習提高新的技巧和能力，而員工們態(tài)度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理“人的問題”，變革的實施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。這時，高級管理者的首要任務是建立一個領導團隊，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應在初期就盡早地發(fā)展完善，然后隨變革在企業(yè)內(nèi)部的深入，不斷地進行調(diào)整。這樣的方式就好像戰(zhàn)略、系統(tǒng)或流程重組一樣，需要大量的數(shù)據(jù)收集分析、預先計劃和不折不扣的實施準則。變革期間的管理方式，應該被完全地整合到項目設計和決策制度中，因為這兩項內(nèi)容體現(xiàn)、并決定了企業(yè)戰(zhàn)略的方向。變革管理的方式，應該建立在對企業(yè)歷史、變革前之準備以及容納變革能力的理性評估之上。

　　2.從最高領導者開始

　　對于企業(yè)內(nèi)部各個層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當變革即將到來時，所有人的目光都會投向CEO，尋求來自領導層的力量、支持和指引。領導者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰(zhàn)和激勵。他們必須統(tǒng)一號令，并以身作則。領導者們還需要懂得，即便他們在公眾中的對外形象是統(tǒng)一的，企業(yè)的變革，還是要由那些一個個迥然相異的內(nèi)部員工們最終完成。

　　有著緊密協(xié)同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。他們的團結形成了一股向心力，引領變革的方向，理解變革將帶來的企業(yè)文化和員工行為的轉變，并在這些變革的領域內(nèi)身先士卒。只有當領導層團結起來，致力于推進變革的流程，表現(xiàn)出必達目標的決心，變革引起的下游效應，才能在員工中間廣泛體現(xiàn)出來。

　　3.將各個層面的員工都帶動起來

　　當企業(yè)的變革項目從初期的制定戰(zhàn)略、明確目標，逐漸開展到具體方案設計和實施執(zhí)行的時候，變革將影響到整個公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內(nèi)部明確指定各級層次的領導者，然后將設計和實施執(zhí)行的責任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內(nèi)部的每一個層面上，經(jīng)過培訓的被指定領導者，必須從公司愿景出發(fā)，嚴格執(zhí)行自己的使命，讓變革落到實處。

　　某家大型保險公司長期業(yè)績平平，為籌備上市，他們打算實施變革以改善自己的業(yè)績和市場表現(xiàn)。公司在實施變革的過程中，遵循了這種“自上而下的層疊領導力傳遞”方式，對每個層次的領導團隊都給予培訓和支持。首先，10 名高層執(zhí)行官制定總體戰(zhàn)略、愿景和目標。接下來，60多位總監(jiān)和經(jīng)理人員進行具體的設計規(guī)劃。最后，由500 名左右的基層管理者來主持具體的實施工作。這樣，公司的組織結構在實施變革的過程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時，這個過程也是企業(yè)尋求下一代領導者的一個極好方法。

　　4.將企業(yè)變革正規(guī)化

　　員工天生都是理智的，他們會問，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進在正確的方向上？我們個人是不是值得致力于使轉變切實發(fā)生呢？他們會向領導層去尋求答案。將企業(yè)變革描述成一種正式、正規(guī)的重大事件，并將公司的愿景以書面形式公布出來，對于統(tǒng)一領導層與下屬團隊的思路、促進整體團隊協(xié)作來說，是非常好的機會。

　　這個過程可以通過3步來完成：首先，正視現(xiàn)實，著重強調(diào)變革的重要性；接下來，對公司持續(xù)發(fā)展的未來和達成目標表現(xiàn)出堅定的信念；最后，為指導變革實施的行動和決策提供一張路線圖。領導者們需要針對公司內(nèi)部的不同受眾，用不同的方式傳達變革的信息，使得即將到來的變革與企業(yè)中的每個人切身相關。

　　一家包裝消費品行業(yè)的企業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)年的收入下滑之后，為保持市場競爭力，決定在運營上實施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會議上，公司的領導層闡述了當前的嚴峻局面，并指明縮減規(guī)模是惟一出路。同時，高層管理者從公司數(shù)代積累、賴以生存的品牌價值出發(fā)，精心構建了有說服力的愿景發(fā)展計劃。憑借著直面現(xiàn)實的態(tài)度，員工充分意識到了變革的必要性，從而使得管理層在實施有史以來最大的緊縮計劃之時，仍能夠激勵內(nèi)部員工前進，員工們并未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業(yè)繼續(xù)前進的決心。

　　5.培養(yǎng)主人翁意識

　　主持企業(yè)變革項目的領導者，需要在變革期間有超水平的發(fā)揮，以一個企業(yè)變革倡導者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數(shù)員工樹立對變革的認同感，而非簡單應允甚至被動地接受。主持企業(yè)變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識，在自己的影響力范圍內(nèi)承擔起責任。這就要求他們引導員工發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，同時附以刺激性的激勵和回報。激勵的形式既可以是物質(zhì)的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運的精神）。

　　一家大型醫(yī)療護理機構，準備將行政、支持性部門重組為共享服務式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問團隊設計出了詳細的重整方案，然而在方案即將實施之際，卻遭到人力資源部高級主管們的抵制，原因在于后者沒有參與其中，難以建立起主人翁式的責任感和緊迫感?；诖?，重組流程又經(jīng)歷了一次“再深入”，高級主管們和方案設計團隊一道工作，切身了解變革的方方面面。經(jīng)歷這個轉折點之后，重組計劃實施得異常順利。同時，它還在高層主管間建立起了一個論壇似的交流機制，使得團隊感到了前所未有的、同舟共濟的精神力量。

　　6.及時、有效地溝通信息

　　在很多情況下，變革的領導者們都容易犯一個錯誤：他們認為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實并非如此。

　　在最佳的變革方案中，必定包含了經(jīng)常、及時地對核心問題進行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進行，在適當?shù)臅r候向員工們傳達適當?shù)男畔?，同時征求意見和反饋。一般來說，這可能需要通過多種渠道，進行大量甚至是重復性的溝通工作來完成。

　　在90 年代末，美國國稅局局長認為，應該將納稅人視為顧客一樣對待，將為人忌憚的官僚機構轉變?yōu)槭澜缂壦降姆战M織。但是，想要讓超過10萬名員工轉變官僚作風，說來容易做來難，遠不止是重新設計系統(tǒng)和改變流程那么簡單。國稅局的領導者們通過這樣的方式完成了這個“不可能任務”。

　　首先，他們設計并執(zhí)行了一套詳細的溝通計劃，局長和高層管理人員每日向下屬發(fā)送語音郵件、培訓計劃、相關內(nèi)容的錄像帶、內(nèi)部新聞信件，在市政廳召開全體大會等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進行溝通交流。及時、持續(xù)且有效的溝通是整個計劃的核心，它最終使得國稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調(diào)查中的最低水準，提升到目前高于麥當勞和大多數(shù)航空公司的水平。

　　7.對公司文化進行評估

　　成功的企業(yè)變革計劃在自上而下地開展時，會逐漸提升實施速度和強度。因而，領導者在每一個層次上對企業(yè)文化的理解和主導變得十分重要。企業(yè)在變革期間常犯的錯誤是，太晚或是從不進行企業(yè)文化的評估。徹底地評估企業(yè)文化，有助于評價是否為即將到來的變革做好了充分準備，找出主要問題，明確內(nèi)部沖突。

　　對企業(yè)文化的“診斷”能夠確立核心價值、信念、行為和感知，這些都是實施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設計企業(yè)的基本元素，對于確立新的企業(yè)愿景、建設變革所需的基礎設施和項目等，至關重要。

　　8.明確地闡述企業(yè)文化

　　一旦企業(yè)文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業(yè)的領導者們應當對自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數(shù)，并找尋機會樹立、激勵那些體現(xiàn)企業(yè)文化的行為。這需要確立一個底線，明確變革所需要的狀態(tài)和文化，并詳盡規(guī)劃，以推動文化變革。

　　一家擁有一系列著名品牌的個人消費品公司，意識到當前形勢下，必須更多地專注于盈利能力和底線的責任職權分配。除了重新設計內(nèi)部制度和激勵機制之外，公司還制定了轉變企業(yè)文化的系統(tǒng)計劃，并從企業(yè)的中心地——市場運作開始。管理者讓市場部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷于公司新理念的員工。他們將新的企業(yè)文化應用到市場宣傳活動、預算計劃和激勵項目中，使得責任職權更加明確?？吹礁邔映珜У男吕砟钤陧椖恐械某錾Ч?，其他部門的員工們很快地接受并適應了新的企業(yè)文化。

　　　9.作好準備迎接突發(fā)狀況

　　沒有一個變革項目是完完全全按照計劃，一絲不茍地成功實施的。對于推進變革的高層來說，外部環(huán)境瞬息萬變，員工們也可能會有始料未及的反應，原先預料會有抵制的地方可能風平浪靜，原先以為順利推進的部分可能會遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對變革的后果、企業(yè)的態(tài)度和適應力不斷地重新評估。他們可依賴實時收集的一手數(shù)據(jù)信息和堅實可靠的決策流程，隨時對實施進行調(diào)整，保證變革的動力和效果。

　　美國一家領先的衛(wèi)生保健公司，由于不能及時適應市場變化，面臨激烈的競爭和龐大的財務壓力。我們對其研究之后，發(fā)現(xiàn)它在內(nèi)部組織結構和管理上存在缺陷。于是公司決定推行全新的運營模式。在具體設計的過程中，董事會任命了新的CEO和領導團隊。起初，新的領導班子對變革計劃心存懷疑，但在確鑿的數(shù)據(jù)和事實面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數(shù)的支持，變革勢在必行。領導層對實施速度和后續(xù)工作實時進行調(diào)整，此后的領導層更迭也并未影響到新運營模式的本質(zhì)。

　　10.看重與個人的交流

　　企業(yè)變革既是一個組織層面上的再造，更是一項針對員工個人的過程。員工們每周投入數(shù)十個小時工作，許多人將同事看作是第二個家庭中的一分子。個人，或是由個人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過程中和變革結束后公司期望他們做哪些工作？如何評價衡量他們的表現(xiàn)？變革的成功或失敗對他們及周圍意味著什么？團隊領導人在這些方面應該盡可能地坦誠直率，提供諸如升職、賞識、獎金這類明晰可見的回報，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護、增強組織對于變革的決心。

變革管理要處理好兩個關系

　　首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。

　　其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內(nèi)涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績效。