管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從事現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動(dòng)中起決定性作用。管理者通過協(xié)調(diào)和監(jiān)視其他人的工作來完成組織活動(dòng)中的目標(biāo)。

管理者的分類

　　1、一線管理者

　　一線管理者主要管理那些涉及到生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務(wù)的雇傭工人。經(jīng)常被叫做主管。

　　2、中級管理者

　　中級管理者管理一線管理者的工作，通常有區(qū)域經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，策劃經(jīng)理等。

　　3、高級管理者

　　組織結(jié)構(gòu)中的最高的管理是高級管理者，高級管理者有責(zé)任作出組織者的外部組織決定，設(shè)定計(jì)劃及對組織有利的需要完成目標(biāo)。經(jīng)常被人們稱作：執(zhí)行副總裁，總裁，總經(jīng)理，業(yè)務(wù)總裁等。

管理者的角色

　　1、管理者是具有職位和相應(yīng)權(quán)力的人

　　管理者的職權(quán)是管理者從事管理活動(dòng)的資格，管理者的職位越高，其權(quán)力越大。組織或團(tuán)體必須賦予管理者一定的職權(quán)。如果一個(gè)管理者處在某一職位上，卻沒有相應(yīng)的職權(quán)，那么他是無法進(jìn)行管理工作的。韋伯認(rèn)為管理者有三種權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)以往所樹立的威信；法定權(quán)力：法定權(quán)力即法律規(guī)定的權(quán)力，通過合法的程序所擁有的權(quán)力，比如通過直接選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)。

　　但實(shí)際上，在管理活動(dòng)中，管理者僅具有法定的權(quán)力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應(yīng)重視“個(gè)人影響力”，成為具有一定權(quán)威的管理者。所謂“權(quán)威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強(qiáng)制性的“影響力”。權(quán)威不是法定的，不能靠別人授權(quán)。權(quán)威雖然與職位有一定的關(guān)系，但主要取決于管理者個(gè)人的品質(zhì)、思想、知識(shí)、能力和水平；取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決于相互之間的理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大員工都會(huì)吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導(dǎo)和指揮，從而產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力量。

　　2、管理者是負(fù)有一定責(zé)任的人

任何組織或團(tuán)體的管理者，都具有一定的職位，都要運(yùn)用和行使相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)也要承擔(dān)一定的責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體，一定的權(quán)力又總是和一定的責(zé)任相聯(lián)系的。當(dāng)組織賦予管理者—定的職務(wù)和地位，從而形成了一定的權(quán)力時(shí)，相應(yīng)地，管理者同時(shí)也就擔(dān)負(fù)了對組織—定的責(zé)任。在組織中的各級管理人員中，責(zé)和權(quán)必須對稱和明確，沒有責(zé)任的權(quán)力，必然會(huì)導(dǎo)致管理者的用權(quán)不當(dāng)，沒有權(quán)力的責(zé)任是空泛的、難于承擔(dān)的責(zé)任。有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的人，都難以在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用，都不能成為真正的管理者。

　　責(zé)任是對管理者的基本要求，管理者被授予權(quán)力的同時(shí)，應(yīng)該對組織或團(tuán)體的命運(yùn)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，對組織或團(tuán)體的成員負(fù)有相應(yīng)的義務(wù)。權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該同步消長，權(quán)力越大，責(zé)任越重。比較而言，責(zé)任比權(quán)力更本質(zhì)，權(quán)力只是盡到責(zé)任的手段，責(zé)任才是管理者真正的象征。如果一個(gè)管理者僅有職權(quán)，而沒有相應(yīng)的責(zé)任，那么他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因?yàn)樗且晃回?zé)任者。如果管理者沒有盡到自己的責(zé)任，就意味著失職，等于放棄了管理。

　　3、西方管理學(xué)者關(guān)于管理者角色的主要理論

　　美國著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德魯克認(rèn)為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。所以管理者扮演的角色或者說責(zé)任大體上分為三類：

　　1）管理一個(gè)組織（managing a business），求得組織的生存和發(fā)展。為此管理者必須做到：一是確定該組織是干什么的？應(yīng)該有什么目標(biāo)？如何采取積極的措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？二是謀取組織的最大效益；三是“為社會(huì)服務(wù)”和“創(chuàng)造顧客”。

　　2）管理管理者（managing manager）。組織的上、中、下三個(gè)層次中，人人都是管理者，同時(shí)人人又都是被管理者，因此管理者必須做到：一是確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；二是培養(yǎng)集體合作精神；三是培訓(xùn)下級；四是建立健全的組織結(jié)構(gòu)。

　　3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必須認(rèn)識(shí)到兩個(gè)假設(shè)前提：一是關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動(dòng)的，既有體力勞動(dòng)又有腦力勞動(dòng)，而且腦力勞動(dòng)的比例會(huì)越來越大；二是關(guān)于人，要正確認(rèn)識(shí)到“個(gè)體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)”對于處理各類各級人員相互關(guān)系的重要性。

　　亨利·明茨伯格一項(xiàng)廣為引用的研究認(rèn)為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

　　1）人際角色

　　人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。

　?、?代表人角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。如管理者有時(shí)出現(xiàn)在社區(qū)的集會(huì)上，參加社會(huì)活動(dòng)，或宴請重要客戶等，在這樣做的時(shí)候，管理者行使著代表人的角色。

　?、?領(lǐng)導(dǎo)者角色。由于管理者對所在單位的成敗負(fù)重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　?、?聯(lián)絡(luò)者角色。管理者無論是在與組織內(nèi)的個(gè)人和工作小組一起工作時(shí)，還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時(shí)，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。

　　2）信息角色

　　在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人三種角色。

　?、?監(jiān)督者角色。管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息，并且從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動(dòng)提供的信息。根據(jù)這種信息，管理者可以識(shí)別組織的潛在機(jī)會(huì)和威脅。

　?、?傳播者角色。管理者把他們作為信息監(jiān)督者所獲取的大量信息分配出去。

　?、?發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個(gè)人。

　　3）決策角色

　　在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就失去其應(yīng)有的價(jià)值。決策角色具體又包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

　　⑦企業(yè)家角色。管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并對所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)。

　　⑧ 干擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者對員工之間的爭端進(jìn)行調(diào)解等。

　?、?資源分配者角色。管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。

　?、?談判者角色。管理者把大量時(shí)間花費(fèi)在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。

　　管理者與被管理者之間的關(guān)系

　　對人的管理，也就是處理好領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間、管理者與被管理者之間的關(guān)系，而人與人之間的關(guān)系即是制度的內(nèi)容，所以對人管理要依靠制度。管理制度內(nèi)容很廣，有分析制度、預(yù)測制度、計(jì)劃制度、決策制度、控制制度、組織制度、領(lǐng)導(dǎo)制度、協(xié)調(diào)制度、評價(jià)制度、激勵(lì)約束制度等等，但最關(guān)鍵的有兩個(gè)方面，一是評價(jià)制度，二是激勵(lì)制度（也叫激勵(lì)約束制度）其他制度本身都必須體現(xiàn)激勵(lì)制度與評價(jià)制度的內(nèi)容。評價(jià)是激勵(lì)的基礎(chǔ)，沒有評價(jià)，激勵(lì)將是沒有依據(jù)沒有目標(biāo)也沒有效果的，所以管理是科學(xué)的。在站內(nèi)是管理者或者是被管理者，在監(jiān)督工作中大家又是管理者。

管理者的技能

　　不管什么類型的組織中的管理者，也不管他處于哪一管理層次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。羅伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列舉了管理者所需的三種素質(zhì)或技能，海因茨·韋里克對此進(jìn)行了補(bǔ)充。綜合來說，管理者需要具備的素質(zhì)或管理技能主要有：

　　1、技術(shù)技能

　　技術(shù)技能是指對某一特殊活動(dòng)——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動(dòng)——的理解和熟練。它包括專門知識(shí)、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運(yùn)用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。

　　2、人事技能

　　人事技能是指一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標(biāo)應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和溝通能力。

　　3、思想技能

　　思想技能包含：“把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力，包括識(shí)別一個(gè)組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠?，并進(jìn)而影響個(gè)別企業(yè)與工業(yè)、社團(tuán)之間，以及與國家的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)力量這一總體之間的關(guān)系?！奔茨軌蚩倲埲?，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。

　　4、設(shè)計(jì)技能

　　設(shè)計(jì)技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣具備找出某一問題切實(shí)可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。

　　這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計(jì)技能則相反。對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時(shí)，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時(shí)具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計(jì)技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會(huì)產(chǎn)生一定的影響