員工是指企業(yè)（單位）中各種用工形式的人員，包括固定工、合同工，臨時(shí)聘用、雇用、借用的人員，以及代訓(xùn)工和實(shí)習(xí)生。

現(xiàn)代企業(yè)員工的特點(diǎn)

　　現(xiàn)代企業(yè)的員工根以往比較有很大的不同，他們的素質(zhì)相對比較較高，知識性強(qiáng)。具有一下特點(diǎn)：

　　1、創(chuàng)造性強(qiáng)。他們主要依靠自己對新知識的探索和領(lǐng)悟，從而產(chǎn)生對新事物創(chuàng)造的欲望，推動生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的更新，產(chǎn)品的換代，從而使知識資本增值。

　　2、獨(dú)立性強(qiáng)。由于知識型員工掌握企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展所必須的知識，具有某種特殊技能，因此他們更愿意在一個(gè)獨(dú)立的工作環(huán)境中工作，不愿意接受其他事物或人員的牽制。

　　3、成就欲強(qiáng)。他們不僅想獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬，更想獲得社會的尊重、上級的器重、個(gè)人的聲望。

　　4、自我完善欲望強(qiáng)。知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識和自覺性。

　　5、流動意愿強(qiáng)。

員工分類四象限原理

　　公司有四類員工：第一種是只能改變自己，不能改變公司的員工；第二種是既能改變自己，又能改公司的員工；第三種是既不能改變自己，又不能改變公司的員工；第四種是既不能改變自己，但能改變公司的員工。我戲稱之為員工分類范氏原理，見下圖：

　　第一類員工，只能改變自己，不能改變公司。這類員工有能力為公司創(chuàng)造價(jià)值與業(yè)績，但有可能不認(rèn)可公司的文化與愿景；能夠自我不斷成長，但不能帶動公司成長；能夠自我管理，但不能管理他人。這樣的員工是精明的員工，是某個(gè)崗位上的骨干，但不是公司的中流砥柱，是應(yīng)利用的員工。

　　第二類員工，既能改變自己，又能改公司。這類員工是既認(rèn)可公司文化與愿景，又有能力為公司創(chuàng)造價(jià)值與業(yè)績的員工；既能自我不斷成長，又能帶動公司成長的員工；既能自我管理，又能管理公司的員工。這樣的員工是聰明的員工，是公司的精英，是公司的中流砥柱，是要重用的員工。

　　第三類員工，既不能改變自己，又不能改變公司。這類員工知識和技能不足，學(xué)習(xí)能力可能也不足，不能勝任崗位工作，不能在自己的崗位上很好的為公司創(chuàng)造價(jià)值與業(yè)績。這樣的員工是不勝任的員工，是需要淘汰的員工。

　　第四類員工，不能改變自己，但能改變公司。這類員工能力不足，但身居高位，大多為公司中層，有可能是公司創(chuàng)業(yè)初期的元老，或公司老總?cè)稳藶橛H，安插進(jìn)來的親信。這樣的員工可能曾為公司力下汗馬功勞，也可能對公司非常忠誠，但由于其學(xué)習(xí)能力不足，不能自我成長，現(xiàn)在已經(jīng)不能為公司再更好的創(chuàng)造價(jià)值與業(yè)績，不能再更好的做好管理。這樣的員工是破壞型的員工，是需要采取一定方法讓其出局的員工。

　　他們有明確的奮斗目標(biāo)，對現(xiàn)代企業(yè)的員工如何去激勵他們，我認(rèn)為應(yīng)該采用如下的激勵策略：

　　1.精神物質(zhì)相結(jié)合。

　　知識型人才需要精神和物質(zhì)的混合激勵因素。對于企業(yè)來說，將兩者有機(jī)的結(jié)合就更為重要。如果僅靠物質(zhì)方面的激勵，企業(yè)很快就會失去吸引力。因此企業(yè)就要注意到知識型員工的特點(diǎn)，既要有物質(zhì)的方面的鼓勵，也要給予他們適當(dāng)?shù)木窦?。企業(yè)可以提供一份與工作成績和生產(chǎn)率相掛鉤的報(bào)償體系，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前許多公司所嘗試的購股權(quán)、知識參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會到工作的回報(bào)，同時(shí)使他們感到自己在企業(yè)中受到重視。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容。

　　2.長期短期相結(jié)合。

　　企業(yè)在發(fā)揮員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)模式中，知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識和自覺性。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果。知識型員工自我發(fā)展的欲望的目標(biāo)決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制，此外還包括員工培訓(xùn)體系，以及用人制度等等。

　　3、個(gè)人組織相結(jié)合。

　　營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制，是企業(yè)為知識型員工所能提供的最好的條件。如果企業(yè)中，人員較少，靈活的工作時(shí)間不會產(chǎn)生太大的問題。由于知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，更喜歡自由安排時(shí)間，以求在自己狀態(tài)最好的時(shí)候創(chuàng)造最佳的工作成績。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮到他們的特點(diǎn)，盡可能為知識型員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

　　4、合理的薪酬制度-薪酬制度扁平化

　　目前西方企業(yè)普遍采取薪酬等級的“寬波段化”，又稱為薪酬扁平化。將工資級別減少，由原來的十幾、二十幾個(gè)減少至七、八個(gè)，將同一級別的工資線延長，即擴(kuò)大同一級別薪酬的幅度。處于同一薪酬級別的員工數(shù)量增加，但同一級別的員工其薪酬數(shù)額相差幅度變大。一些下屬可以和 主管享受一樣的工資待遇，當(dāng)下屬的技能水平和知識技能超過主管時(shí)，下 屬的工資便有可能超過主管，“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員 工的具體收入可根據(jù)當(dāng)年的業(yè)績彈性處理，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮， 激發(fā)員工不斷開發(fā)自我潛能的積極性。