未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，企業(yè)如何在競爭中獲得優(yōu)勢，就要看這條鏈的磨合程度。

作為處于發(fā)展最迅速、波動最激烈的通信行業(yè)，世界500強的華為是如何構(gòu)筑這條價值鏈，以形成客戶、公司、員工、供應(yīng)鏈的“互贏利益共同體”？

第一，前端要控制產(chǎn)品和訂單的復(fù)雜度。不是什么樣的訂單都應(yīng)該接，不是什么樣的生意都應(yīng)該做。這有點抽象，讓我舉個例子。我到一家?guī)變|規(guī)模的制造企業(yè)，該公司有數(shù)千個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品又有成十個型號，其實在料號層次就有幾萬個最終產(chǎn)品。區(qū)區(qū)幾億的業(yè)務(wù)，攤到這么多的產(chǎn)品上，規(guī)模效益可想而知，給后端的供應(yīng)鏈運營帶來極大挑戰(zhàn)。有些產(chǎn)品幾年都沒生產(chǎn)了，突然來了個小訂單，接下來，卻發(fā)現(xiàn)有些零部件供應(yīng)商都不生產(chǎn)了。剩下的故事不講你都知道了。有個生產(chǎn)電紙書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電紙書呢，一度有37種型號，連自己人都弄不清哪個是哪個。我跟他們的老總談起，老總說，這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業(yè)人士與學(xué)生，這就是12個格子。如果我不填，他的競爭對手就會填，言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？無語。

這只是本土企業(yè)產(chǎn)品線高度復(fù)雜的一個縮影。還有個做汽車裝飾品的公司說，我們是定制品行業(yè)，客戶有各種各樣的需求，當然會有各種各樣的產(chǎn)品，您這產(chǎn)品的復(fù)雜度控制是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產(chǎn)一個產(chǎn)品、這個產(chǎn)品只有一個零件、一個供應(yīng)商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視產(chǎn)品的復(fù)雜度控制。而且不是由于客戶的多樣化需求，就不能控制復(fù)雜度。否則，為什么在同樣的行業(yè)，服務(wù)同樣的客戶，有些公司的產(chǎn)品復(fù)雜度控制地好，績效也更好；而有些公司就控制地差，績效也更差？這些認為復(fù)雜度不可控的人，其實是單一指標驅(qū)動的代表，放在采購上就是為了采購降本，不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量；放在銷售商，為了增加銷售額，就不考慮盈利率。他們沒有認識到，或者不愿承認，產(chǎn)品的復(fù)雜度帶來組織和流程的復(fù)雜度，也直接推動成本攀升。成熟行業(yè)，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎·梅提所說，哪個公司能很好地控制復(fù)雜度，哪個公司就更有可能生存。企業(yè)要認識到復(fù)雜度是成本的驅(qū)動器，降本要從降低產(chǎn)品、流程和組織的復(fù)雜度入手。

第二，后端要整合供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理體系。有些企業(yè)每年只有幾億的采購額，竟然有好幾百個供應(yīng)商。要知道蘋果兩千億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就150多個。采購額太分散，供應(yīng)商太多，采購的管理資源攤地太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應(yīng)商績效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業(yè)的議價能力下降，而且沒法引起供應(yīng)商的足夠重視，導(dǎo)致訂單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)等問題不斷。這主要是供應(yīng)商選擇不到位的惡果。這些年，我走訪幾十家本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在供應(yīng)商選擇上，決策都比較草率：有的奉行最低價中標，有的是設(shè)計說了算，有的整天忙于救火 ，哪個供應(yīng)商能做，就讓哪個供應(yīng)商進來。我問他們：如果你們自己要建生產(chǎn)線，是不是也同樣草率？答案當然是No：生產(chǎn)線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗證后，再做決定。我再問，你們知道嗎，一般的產(chǎn)品，其成本有70%左右是來自供應(yīng)商，這也意味著70%左右的生產(chǎn)活動是發(fā)生在供應(yīng)商處，那為什么供應(yīng)商選擇能這么草率呢？無語。

不過退回來一步講，這些公司的供應(yīng)商選擇雖說草率，還算有，而供應(yīng)商的績效管理，在很多企業(yè)里，就根本不存在。不信，隨便找個公司，問去年在最大的供應(yīng)商身上花了多少錢，都花在哪些方面，該供應(yīng)商的按時交貨率是多少，質(zhì)量績效如何，看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應(yīng)商的績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動反應(yīng)：供應(yīng)商出了問題，內(nèi)部客戶把采購叫來，批了一頓；采購把供應(yīng)商叫來，責(zé)罵幾句，做點表面工作，糊弄一下了事。結(jié)果同樣的問題在不同的項目、或者不同的時間一再發(fā)生。供應(yīng)商選擇不到位，不合適的供應(yīng)商選進了公司；后續(xù)績效管理跟不上，供應(yīng)商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時間來做供應(yīng)商層面的事，比如為新產(chǎn)品選擇合適的供應(yīng)商，以及管理供應(yīng)商的整體績效，從而導(dǎo)致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環(huán)。細究這些問題的根本，在于沒有意識到公司70%左右的增值活動發(fā)生在供應(yīng)商那里，從而沒有建立完善的供應(yīng)商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。我給兩個客戶的董事長解釋了這些，他們明白了，當場就拍板配置更有資質(zhì)的人來管理供應(yīng)商，算是開了個好頭。

第三，中間要抓卓越運營，完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執(zhí)行。我經(jīng)常問一些企業(yè)，你們是強于計劃還是強于執(zhí)行？答案無一例外，都是強于執(zhí)行。這其實是本土企業(yè)的共性。如果對比北美和本土企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)北美的企業(yè)家層次比較薄弱，因為大多企業(yè)都是由職業(yè)經(jīng)理人運作，在企業(yè)家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起的創(chuàng)始人相比，自然是沒法相提并論；在執(zhí)行層，北美的員工也與本土基層員工在吃苦耐勞、執(zhí)行力上不能相比。但在計劃層面，也就是公司的職業(yè)經(jīng)理人的主要職責(zé)方面，北美企業(yè)優(yōu)勢明顯。他們有成熟的職業(yè)經(jīng)理人層次，其核心能力就是計劃，即把公司的戰(zhàn)略、愿景轉(zhuǎn)化為可行的計劃，并在執(zhí)行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業(yè)保持競爭力的一大優(yōu)勢。對本土企業(yè)來說，這正好是短板，主要是由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟沒有產(chǎn)生什么計劃人才（就如朝鮮民主主義共和國既不民主、也不共和一樣），改革開發(fā)二三十年來，雖說三資企業(yè)培養(yǎng)了一大批，本土企業(yè)也培養(yǎng)了一些，但需求太大，還是供不應(yīng)求。結(jié)果是本土企業(yè)普遍計劃水平不高，全靠執(zhí)行來彌補。我們做供應(yīng)鏈的都明白，計劃是供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動器。生產(chǎn)、采購和物流的執(zhí)行結(jié)果，很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位，執(zhí)行要彌補的代價很高。在這些公司，計劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運營計劃（S&OP）流程就基本不存在。限于篇幅，這里不予深入。

在很多本土企業(yè)，重執(zhí)行而輕計劃的文化比較盛行，計劃部門本身往往很薄弱，系統(tǒng)、流程不健全，人員配置不到位，計劃方法單一，沒法滿足業(yè)務(wù)的需要。比如有個幾百億的大型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，對所有的產(chǎn)品都是按預(yù)測生產(chǎn)。由于有些產(chǎn)品預(yù)測困難，一方面造成大批庫存積壓，另一方面又是短缺。其實在產(chǎn)品配置復(fù)雜、需求變動大、批量較小的行業(yè)，企業(yè)要根據(jù)不同的產(chǎn)品特性來做計劃。比如在我的一位朋友領(lǐng)導(dǎo)的咨詢團隊幫助下，這個公司把產(chǎn)品分為三類：（1）需求穩(wěn)定，批量較大的，采用按預(yù)測來生產(chǎn)；（2）需求較穩(wěn)定，批量較大的，在零部件層面按照預(yù)測來采購，在成品層面有客戶訂單驅(qū)動；（3）需求變動大、批量很小的，完全依賴客戶訂單驅(qū)動，而且盡量把需求向第一、第二類引導(dǎo)。經(jīng)過這一系列并不算復(fù)雜的運作，該公司的庫存大幅下降，給客戶的按時交貨率也大幅上升。相反，有一個小公司，所有的產(chǎn)品都由客戶訂單驅(qū)動。這看上去很好，其實很多人不理解訂單驅(qū)動下的供應(yīng)鏈成本：訂單驅(qū)動，單件生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高，采購成本也高，而且交期緊，趕工加急，費用驚人。其解決方案也是用上述三種分法。遺憾的是，該公司就沒有計劃職能。你能想象到，其供應(yīng)鏈運營能有多低效。