如何評(píng)估現(xiàn)有經(jīng)理的技能和潛力

　　一個(gè)剛提升的經(jīng)理會(huì)突然發(fā)現(xiàn)公司不再因?yàn)樗傻迷趺礃佣u(píng)價(jià)他，而是通過評(píng)價(jià)這個(gè)團(tuán)隊(duì)干得如何來評(píng)價(jià)他個(gè)人的能力，這就是經(jīng)理跟員工的差別。

　　實(shí)際上公司用人規(guī)劃的一個(gè)關(guān)鍵，就是在時(shí)間、精力、金錢不夠的時(shí)候，最需要照顧的是一線的經(jīng)理們，因?yàn)樗麄兂袚?dān)的角色實(shí)在是太多了。

　　1.人際關(guān)系類的角色

　　(1)他是一個(gè)傀儡。經(jīng)理們開會(huì)往往都是秘書們安排的，他會(huì)被安排一會(huì)兒見客戶，一會(huì)兒去什么地方出差，一會(huì)兒開會(huì)，一會(huì)兒談判，是別人安排給他，是他這個(gè)職位必須要去的，所以他實(shí)際上只是一個(gè)傀儡；

　　(2)他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)別人去干活；

　　(3)他是聯(lián)絡(luò)員。要協(xié)調(diào)各部門的工作他就得去聯(lián)絡(luò)，這是人際關(guān)系的角色。

　　2.信息類的角色

　　(1)他是監(jiān)聽者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要聽；

　　(2)他是傳播者。他要把聽到的東西，提煉后傳播給他的員工；

　　(3)他還是發(fā)言人。代表他的部門向老板匯報(bào)工作，代表他的員工跟別的部門溝通。

　　3.決策類的角色

　　(1)經(jīng)理有自己的工作要干，同時(shí)還要對(duì)付那些麻煩者。部門經(jīng)理覺得公司里最麻煩的有兩種人，就是財(cái)務(wù)部和人力資源部的人。他覺得財(cái)務(wù)部和人力資源部這些所謂的后勤部門最麻煩，一會(huì)兒要報(bào)表，一會(huì)兒要培訓(xùn)，一會(huì)兒要考核，一會(huì)兒又要預(yù)算，所以前方經(jīng)理跟這些后方的支持部門沖突最大。

　　(2)要不斷地解決麻煩。那些愛出問題的員工很麻煩。但是這些人恰恰又是他每天、每時(shí)、每刻都要面對(duì)的，所以他需要不斷對(duì)付、解決麻煩。

　　(3)資源分配者。為什么呢？員工的時(shí)間可能都由他分配，任務(wù)要分配，部門的錢、工具也由他分配，所以他又是一個(gè)資源分配者。

　　(4)談判者。代表老板跟屬下的員工說話，代表員工跟上頭的老板說話，他是一個(gè)中間和稀泥或者受夾板氣這么一個(gè)角色。

　　我們要把給經(jīng)理的培訓(xùn)，說成公司不是要使用他，不是要他燃盡最后一絲火花，而是要把他培養(yǎng)成一個(gè)多技能的人，讓他自己在公司里更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這么一說，經(jīng)理們心里會(huì)覺得蠻舒服的，說：“公司培訓(xùn)我并不是要榨干我最后一點(diǎn)什么，而是讓我自己更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以我就心甘情愿的被公司培訓(xùn)，然后回來以后被公司使用。”

　　一個(gè)總原則是：越往高層的經(jīng)理，技術(shù)培訓(xùn)應(yīng)該越少，而培訓(xùn)宏觀的組織能力、洞察力應(yīng)該越多，這樣才是對(duì)癥下藥。而初級(jí)、中級(jí)、高層管理者必不可少的能力就是人際關(guān)系技巧，包括：怎么溝通、傾聽、跟人家談判。

　　怎么了解每個(gè)經(jīng)理有什么樣的技能呢？要對(duì)他的硬性和軟性技能進(jìn)行評(píng)估。

　　硬性技能包括知識(shí)的掌握和能力的運(yùn)用。比如說一個(gè)銷售員的硬性技能就是掌握公司的產(chǎn)品知識(shí)，了解公司的政策和服務(wù)程序、規(guī)章制度，會(huì)使用專業(yè)的銷售工具，還要英語(yǔ)聽說讀寫流利，這些東西都跟職位有關(guān)，是坐這個(gè)職位所必備的技能，它的專業(yè)名詞叫程序化和專業(yè)技能。

　　軟性技能的專業(yè)名詞叫基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能。每一個(gè)公司都有自己的價(jià)值觀，比方說我原來的公司有四個(gè)價(jià)值觀：①客戶至上；②尊重個(gè)人；③每個(gè)人要有成就感；④每個(gè)人要不斷進(jìn)步。所有的公司都應(yīng)該寫出成文的公司價(jià)值觀來指導(dǎo)員工，就是你這個(gè)公司往哪兒走，你認(rèn)可什么企業(yè)文化。你擁有這些企業(yè)文化以后，就會(huì)派生出很多很多的技能。

　　如何培訓(xùn)和使用經(jīng)理人才

　　要將經(jīng)理的能力更大限度地發(fā)揮出來，我們需要為他們量身定做一些用人規(guī)劃，進(jìn)行有針對(duì)性的管理和培訓(xùn)。

　　1.掛副職

　　這是一個(gè)培訓(xùn)管理者的高招。其實(shí)在很多國(guó)外公司里會(huì)刻意生出這些副職來，并不是需要它，而是給那些要提升的人做培訓(xùn)。擔(dān)任副職是一種培訓(xùn)經(jīng)理人的手段，刻意生出這個(gè)副職來跟著總經(jīng)理，這樣他的管理技能就得到提高了。

　　2.教練政策

　　當(dāng)你想使用一個(gè)經(jīng)理時(shí)，你不能把這個(gè)人提升到經(jīng)理的職位上然后就不管了，那樣一來，這個(gè)經(jīng)理基本上就死定了，因?yàn)闆]人照顧他。公司應(yīng)該有教練政策——在提升一個(gè)經(jīng)理時(shí)，應(yīng)該放一個(gè)老經(jīng)理來給他當(dāng)教練，這叫教練政策。讓他有問題就跟那個(gè)教練探討，那么他的技能慢慢也就提升上來了。

　　3.做管理游戲

　　弄一個(gè)大的沙盤模型，讓他在這個(gè)模型上去管理這個(gè)工廠，去投資這個(gè)公司，雖然他還沒坐到那個(gè)高職位，但是你讓他現(xiàn)在就開始模擬這些管理的方法，這也是一個(gè)很好的培訓(xùn)。

　　4.案例學(xué)習(xí)

　　很多人的成功都是踩著別人的肩膀，是從別人公司的失敗上站起來的，而那些失敗就是案例，也是活生生的教材。讓經(jīng)理們定期地分析別的公司的成敗，從案例中汲取教訓(xùn)，我們稱為預(yù)防性的管理。建議經(jīng)理們定期組織這種案例學(xué)習(xí)，去探討別人的失敗教訓(xùn)，成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　5.參加外部研討會(huì)

　　可以把這些經(jīng)理送出去讀研究生、MBA。

　　6.行為模仿

　　你的企業(yè)里一定有優(yōu)秀的經(jīng)理，他有令人佩服的技能，比如怎么跟別人說話、主持會(huì)議、跟他的員工去做績(jī)效考核的談話，那你就組織新經(jīng)理們?nèi)ビ^察他——他開會(huì)時(shí)這些人在后頭坐著；他跟員工談話時(shí)，這些經(jīng)理也在后頭坐著，聽他怎么說。完了以后回去模仿他，完全按照那個(gè)好經(jīng)理的姿勢(shì)、手勢(shì)、面部表情和語(yǔ)言進(jìn)行練習(xí)，這叫行為模仿。