低頭拉車的同時(shí)請(qǐng)注意抬頭看道兒 　　中國(guó)大部分優(yōu)秀的公司都集中在那些有技術(shù)含量的領(lǐng)域，如海爾、TCL在家電，聯(lián)想、華為在IT通訊。而在飲料、日用品、服裝、牙膏、牙刷以及洗滌用品等等所謂的消費(fèi)品中，卻大多被跨國(guó)公司的品牌所占據(jù)。 　　這種現(xiàn)象非常值得深思，因?yàn)檫@似乎預(yù)示著不少中國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，還是體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進(jìn)或制造的低成本上，一旦要我們?nèi)?duì)沒(méi)有多大技術(shù)含量的消費(fèi)品創(chuàng)造“附加價(jià)值”，大多是束手無(wú)策。但也有例外，飲料業(yè)的娃哈哈是一個(gè)優(yōu)秀的代表，洗滌業(yè)的納愛(ài)一個(gè)。 　　“高檔產(chǎn)品大眾化”的戰(zhàn)略進(jìn)攻點(diǎn)讓納愛(ài)斯一路暢通 　　與大多數(shù)成功的企業(yè)一樣，納愛(ài)斯的成功也非常富于傳奇性。在80年代中期，全國(guó)化工廠排得上名的118家中，納愛(ài)斯這個(gè)浙江省麗水的地方國(guó)營(yíng)小廠，排名117，倒數(shù)第二。20年后的今天，納愛(ài)斯已經(jīng)當(dāng)之無(wú)愧成為中國(guó)化工業(yè)的洗滌老大。2000年，銷售收入25億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額5億元，洗衣皂一枝獨(dú)秀，洗衣粉更是只用了一年時(shí)間就登上第一的寶座， 　　納愛(ài)斯為什么能夠從一個(gè)國(guó)營(yíng)小廠成為行業(yè)龍頭？納愛(ài)斯的老總莊啟傳認(rèn)為，根本的原因在于納愛(ài)斯從表面的競(jìng)爭(zhēng)激烈背后，捕獲到了潛藏的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。表面上洗滌用品市場(chǎng)已經(jīng)大小品牌林立，把市場(chǎng)填得滿滿的，似乎已成為很難介入的行業(yè)。但這背后有著巨大的機(jī)會(huì)： 　　首先是一批市場(chǎng)領(lǐng)先的國(guó)有企業(yè)，由于體制缺陷，雖占主導(dǎo)份額，但后勁明顯不足，已呈滑坡趨勢(shì)；其次是民營(yíng)企業(yè)，雖然有上升之勢(shì)，但畢竟基礎(chǔ)和實(shí)力都很脆弱；最具實(shí)力的是跨國(guó)公司登陸搶灘，憑借強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)與洋品牌優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)驅(qū)直入，完全占據(jù)了高端的市場(chǎng)。 　　國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)份額要退出來(lái)，民營(yíng)企業(yè)擁有的市場(chǎng)份額保不住，而跨國(guó)公司的市場(chǎng)份額在納愛(ài)斯眼里又是假的———洋品牌之所以能夠成功，借助的是國(guó)人崇洋的心理，不掙白不掙，“硬是從消費(fèi)者身上榨取高額利潤(rùn)”，這種心態(tài)和思維與日益成熟、逐步理性化的市場(chǎng)格格不入，其間必然產(chǎn)生縫隙，由此納愛(ài)斯看到了市場(chǎng)的真空。 　　針對(duì)這種真空，納愛(ài)斯的切入點(diǎn)是從比較優(yōu)勢(shì)入手，“不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨”。既然寶潔玩的是高舉高打的“高價(jià)游戲”，納愛(ài)斯就到處在說(shuō)“只買對(duì)的，不買貴的”。 　　納愛(ài)斯從戰(zhàn)略上將進(jìn)攻點(diǎn)定在“高檔產(chǎn)品大眾化”上，相應(yīng)的品牌營(yíng)銷策略也基本上圍繞這一點(diǎn)展開(kāi)。納愛(ài)斯最早推出的雕牌超能皂，以藍(lán)色與中凹造型出現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)高效去污，以廣告攻勢(shì)和低價(jià)位出擊，一炮打響。隨后，納愛(ài)斯推出雕牌透明皂，這一次，產(chǎn)品的定位是：去污加清香，以中等價(jià)位推出，配合了更大量的廣告，再次大獲成功，這一次的成功使納愛(ài)斯一躍成為肥皂行業(yè)龍頭老大。 　　接下來(lái)納愛(ài)斯開(kāi)始進(jìn)入洗衣粉。1999年，納愛(ài)斯建成全自動(dòng)噴粉設(shè)備，這在世界上也是少有的先進(jìn)設(shè)備，當(dāng)年進(jìn)入行業(yè)三甲。而到2001年，就已經(jīng)大大地超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：納愛(ài)斯以年產(chǎn)89萬(wàn)噸穩(wěn)坐第一，相當(dāng)于所有在華跨國(guó)公司銷售總量的5倍，超過(guò)國(guó)內(nèi)前10家的銷量總和，是第二名“奇強(qiáng)”(29萬(wàn)噸)的三倍。 　　從2000年開(kāi)始，納愛(ài)斯開(kāi)始了它的產(chǎn)品線擴(kuò)張，從洗衣皂和洗衣粉開(kāi)始向雕牌牙膏、納愛(ài)斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗發(fā)水等。顯然，納愛(ài)斯在構(gòu)筑一個(gè)新的洗滌王國(guó)，它為自己構(gòu)筑的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)納愛(ài)斯成為“中國(guó)跨國(guó)公司”的目標(biāo)，進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)圈。 　　納愛(ài)斯的勝利在中國(guó)消費(fèi)品業(yè)具有里程碑意義———納愛(ài)斯是中國(guó)融入WTO下國(guó)際經(jīng)濟(jì)圈的第一代勝利者，納愛(ài)斯充分展示了一種“勝利信心”和“中國(guó)特色的競(jìng)爭(zhēng)策略”，也充分地說(shuō)明了至少到目前為止一個(gè)基本的事實(shí)：中國(guó)大部分消費(fèi)品公司在與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，之所以失敗并不完全是對(duì)手有多強(qiáng)大，而是我們的水平實(shí)在太差了。所以，這才有不少跨國(guó)公司并末真正顯出其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”時(shí)，我們就已經(jīng)敗下陣來(lái)，也才有納愛(ài)斯層次并不很高、但成果卻很大的勝利。 　　成功背后的局限 　　納愛(ài)斯的勝利在中國(guó)消費(fèi)品業(yè)具有里程碑意義，但這種勝利的意義卻不能過(guò)分高估。我們可以這樣問(wèn)，納愛(ài)斯是否在消費(fèi)品業(yè)，解決了消費(fèi)品業(yè)的基本問(wèn)題：如何去對(duì)沒(méi)有多大技術(shù)含量的消費(fèi)品創(chuàng)造“附加價(jià)值”？ 　　正是在這一點(diǎn)上，納愛(ài)斯的勝利仍然沒(méi)有跳出制造優(yōu)勢(shì)與成本優(yōu)勢(shì)的基本點(diǎn)。納愛(ài)斯為用戶創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)低價(jià)這樣一個(gè)比較價(jià)值，但并沒(méi)有提供產(chǎn)品之外的“附加價(jià)值”，它的廣告所表達(dá)的品牌內(nèi)含，也主要是服務(wù)于短期的產(chǎn)品促銷，而不是表達(dá)一種與消費(fèi)者的長(zhǎng)期關(guān)系。 　　在這里我們首先要注意一個(gè)基本的事實(shí)，無(wú)論是肥皂還是洗衣粉，在洗滌產(chǎn)業(yè)鏈條中相比起“沐浴露”“洗發(fā)水”“餐具洗潔精”等，產(chǎn)品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多還有生活品質(zhì)的含義，所以我們可以看到“沐浴露”、“洗發(fā)水”、“餐具洗潔精”的產(chǎn)量或消費(fèi)量，要比肥皂或是洗衣粉少許多，這就意味著肥皂與洗衣粉的最大消費(fèi)群是低收入群，而“沐浴露”、“洗發(fā)水”、“餐具洗潔精”的最大消費(fèi)群則是中高收入群。 　　這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是納愛(ài)斯“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”和促銷廣告轟炸成功的基礎(chǔ)，也是納愛(ài)斯一系列價(jià)值主張能夠得到市場(chǎng)響應(yīng)的主要原因。 　　為了能更大限度地體現(xiàn)價(jià)格實(shí)惠，納愛(ài)斯開(kāi)始了大規(guī)模擴(kuò)張與“委托加工”，初步形成了四大生產(chǎn)基地，30多個(gè)委托加工的龐大體系。美國(guó)寶潔、德國(guó)漢高在中國(guó)的制造廠都為納愛(ài)斯做過(guò)OEM。 　　得意于“外國(guó)公司放下尊容在為我加工”，莊啟傳一度也有些把持不住。其實(shí)寶潔與漢高的工廠為納愛(ài)斯打工，并不是什么值得特別夸耀的事。因?yàn)樵诂F(xiàn)代制造體系中，加工或制造愈來(lái)愈淪落到不反映“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的基本層次，比如在索尼的生產(chǎn)線上，你一樣可以看到索尼在為飛利浦，為松下或者NEC在“OEM”，這種“讓精于制造的人制造，以實(shí)現(xiàn)價(jià)廉物美”的趨勢(shì)，已經(jīng)成為世界制造體系的主流，這絲毫不能說(shuō)明飛利浦、松下或者NEC比索尼水平高。同樣的東西，打上索尼品牌一樣可以比飛利浦、比松下或者NEC高價(jià)。 　　也就是說(shuō)，消費(fèi)品業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本不是建立在產(chǎn)品上(盡管產(chǎn)品也很重要)，而是建立在產(chǎn)品外的消費(fèi)者價(jià)值基礎(chǔ)上，由此你才能理解為什么可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞能夠成為500強(qiáng)，能夠持續(xù)地獲得消費(fèi)者忠誠(chéng)。如果你不相信，你可以去買一瓶可口可樂(lè)，打開(kāi)然后放上半天，再喝就幾乎與糖水無(wú)異?；蛟S由此你能好好品味出可口可樂(lè)是全球第一品牌的道理。寶潔、可口可樂(lè)、沃爾瑪這樣一批跨國(guó)公司的能力，體現(xiàn)在消費(fèi)者價(jià)值上，而不是在產(chǎn)品上。 　　我們應(yīng)當(dāng)記住，寶潔推它的新產(chǎn)品，比如“沙宣”通常都是在全球(當(dāng)然包括中國(guó))獲得成功，這背后的機(jī)理才是寶潔這類跨國(guó)公司成功的秘密，也是消費(fèi)行業(yè)的中國(guó)公司與跨國(guó)公司真正的差距所在。真正的差距是在消費(fèi)者價(jià)值層面，而不是產(chǎn)品層面，而在價(jià)值層面，中國(guó)的大部分公司基本上還處于入門階段，如果納愛(ài)斯要致力于做一個(gè)“中國(guó)的跨國(guó)公司”，那么它就首先要真正搞懂寶潔這類跨國(guó)公司持續(xù)成功的真正秘密。 　　“兩條腿走路”的發(fā)展戰(zhàn)略能否走好？ 　　施樂(lè)老總曾講過(guò)這么一段發(fā)人深思的話，他說(shuō)：“人們不可能在很短時(shí)間內(nèi)做成什么事，但人們又很想在很短時(shí)間內(nèi)做成什么事，同時(shí)人們又低估了自己在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)做成事的能力?！奔{愛(ài)斯的老總莊啟傳很喜歡這句話，并據(jù)此提出了“納愛(ài)斯辯證的發(fā)展觀”———搞經(jīng)濟(jì)也好，辦其他事也好，憑一時(shí)的躁動(dòng)是不對(duì)的，但已有了較長(zhǎng)時(shí)間積累的能力而不“躁動(dòng)”同樣是不對(duì)的。 　　在這種辯證的發(fā)展觀下，納愛(ài)斯提出了兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略：一條腿是從內(nèi)部入手，通過(guò)加大規(guī)模投資與技術(shù)升級(jí)(2002年就投入了3.8億元搞技改)，“以世界一流為標(biāo)準(zhǔn)，要求步步處于行業(yè)領(lǐng)先地位，高起點(diǎn)、高要求，要后來(lái)居上，目的是建立公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，牢牢掌握和控制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)”。另一條腿是“走出去”，利用品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，整合優(yōu)化各種社會(huì)資源，輸出納愛(ài)斯理念與管理，比如現(xiàn)在邁出的委托定牌加工就是“走出去”的第一步。這兩條腿要同時(shí)雙向推進(jìn)，“相得益彰，不可偏廢”。 　　我也很喜歡施樂(lè)老總這句話，但我覺(jué)得加上中國(guó)的另一句古話可能更好：“求其上得其中，求其中得其下”。我覺(jué)得納愛(ài)斯正在“求其中”。在我看來(lái)，納愛(ài)斯目前的兩條腿邁出去，遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)同類企業(yè)有力，但這兩條腿邁的方向如果錯(cuò)了卻很有可能無(wú)功而返，不一定能夠?qū)崿F(xiàn)納愛(ài)斯“中國(guó)跨國(guó)公司”的夢(mèng)想。 　　比如納愛(ài)斯第一腿是，“以世界一流為標(biāo)準(zhǔn)，要求步步處于行業(yè)領(lǐng)先地位，高起點(diǎn)、高要求，要后來(lái)居上”。但問(wèn)題是如果單從技術(shù)規(guī)模入手，你知道與世界一流的距離有多遠(yuǎn)嗎？寶潔在全球擁有超過(guò)2500項(xiàng)的專利，有250件技術(shù)受到保護(hù)；一共有7000位科學(xué)家任職于全球17個(gè)研究中心，其中有1250個(gè)博士級(jí)科學(xué)家，數(shù)量超過(guò)哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福、東京大學(xué)以及倫敦帝國(guó)大學(xué)的科學(xué)家總和，寶潔每年投資在研發(fā)的費(fèi)用超過(guò)13億美元。 　　再說(shuō)納愛(ài)斯的第二條腿，“利用品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，整合優(yōu)化各種社會(huì)資源，輸出納愛(ài)斯理念與管理”。這條腿似乎“立意高遠(yuǎn)”，但問(wèn)題是納愛(ài)斯有多少獨(dú)到的“品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)”？有多少獨(dú)特的“理念與管理”？否則所有的輸出就只是利益輸出，在利益之上的聯(lián)盟基本上是短暫的。納愛(ài)斯應(yīng)當(dāng)看到，寶潔能夠輸出“品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)”，輸出“理念與管理”，背后是寶潔獨(dú)特的“寶潔之道”與“品牌運(yùn)營(yíng)管理體系”。 　　比如寶潔在中國(guó)的二三級(jí)城市的銷售員，就主要是沒(méi)有辦公室的流動(dòng)的銷售支持人員，他們的功能就是去為寶潔的經(jīng)銷商提供服務(wù)和支持，而納愛(ài)斯銷售人員的做法又是什么樣的呢？這種差距背后的經(jīng)營(yíng)理念與操作流程才是一個(gè)企業(yè)真正的優(yōu)勢(shì)所在，在這種差距下，納愛(ài)斯不妨反省一下，當(dāng)一種成功更多是由于把握住機(jī)會(huì)的話，目前的成功是不是有些僥幸？ 　　所以，以目前這兩腿走下去，我有些擔(dān)心納愛(ài)斯的未來(lái)。因?yàn)楫?dāng)納愛(ài)斯向未來(lái)邁出雙腿時(shí)，并沒(méi)有回答一個(gè)戰(zhàn)略性的根本問(wèn)題：到底是什么因素決定了一個(gè)消費(fèi)品公司的未來(lái)？我們必須懂得，歷史上小公司或新公司戰(zhàn)勝那些巨無(wú)霸，并不完全是技術(shù)或規(guī)模，甚至不是品牌與營(yíng)銷渠道，而是對(duì)“新時(shí)勢(shì)”的把握，換句話說(shuō)，是時(shí)勢(shì)造英雄，而不是英雄造時(shí)勢(shì)。 　　納愛(ài)斯的未來(lái)顯然是在對(duì)未來(lái)消費(fèi)趨勢(shì)的把握上，而要能夠把握消費(fèi)趨勢(shì)，背后是對(duì)中國(guó)人生存與生活價(jià)值觀的把握，特別是對(duì)新生代消費(fèi)群生活態(tài)度的改變，并將自己的能力體系建立在這種把握上，這才是消費(fèi)品公司真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　給納愛(ài)斯三個(gè)建議 　　如果納愛(ài)斯致力于成為一個(gè)跨國(guó)公司，那么首先就要去研究一下全球跨國(guó)公司在競(jìng)爭(zhēng)中的成長(zhǎng)歷程，如果納愛(ài)斯致力于成為一個(gè)世界一流的國(guó)際品牌，那么就要去研究一下國(guó)際一流品牌的塑造史。 　　如果納愛(ài)斯同意這兩個(gè)如果的話，我對(duì)納愛(ài)斯有三個(gè)建議： 　　第一個(gè)建議：如果你想成為世界級(jí)的品牌，那么你必須專注于戰(zhàn)略性的品牌經(jīng)營(yíng)。在我看來(lái)，品牌無(wú)非是一種公司建立與消費(fèi)者長(zhǎng)期關(guān)系的載體，這就像交朋友一樣，朋友之間最重要的是相互之間的認(rèn)可。建立品牌無(wú)非就是說(shuō)，我是一個(gè)陌生人，但我想與你(消費(fèi)者)成為朋友，可是消費(fèi)者馬上會(huì)反過(guò)來(lái)問(wèn)：我為什么要成為你的朋友？回答只有一個(gè)，因?yàn)槲摇罢\(chéng)心”地對(duì)你好。 　　由此，你馬上可以發(fā)現(xiàn)品牌之中最重要是兩點(diǎn)：第一是公司形象，你需要長(zhǎng)期地恪守“誠(chéng)信”。第二是能夠持續(xù)地為消費(fèi)者提供“好處”。公司形象背后的誠(chéng)信來(lái)源于一家公司對(duì)使命與信念的長(zhǎng)期追求，而要能持續(xù)為消費(fèi)者提供好處，就需要對(duì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)趨勢(shì)進(jìn)行研究與把握。納愛(ài)斯有沒(méi)有建立起自己對(duì)中國(guó)消費(fèi)趨勢(shì)的系統(tǒng)研究？如果沒(méi)有對(duì)消費(fèi)未來(lái)價(jià)值的把握，結(jié)果就只會(huì)是價(jià)格戰(zhàn)的盛行，而價(jià)格戰(zhàn)建立起來(lái)的品牌，如何能夠長(zhǎng)期地為消費(fèi)者提供好處？我可以大膽地預(yù)言：不出二十年，那些迷戀價(jià)格戰(zhàn)的一大批企業(yè)都會(huì)陸續(xù)地銷聲匿跡。 　　第二個(gè)建議：如果你想成為世界級(jí)的品牌，那么你必須專注于發(fā)展品牌背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力。用價(jià)格戰(zhàn)支撐的品牌之所以短命，原因就在于價(jià)格戰(zhàn)背后企業(yè)拼的是外在規(guī)模，犧牲的是企業(yè)為消費(fèi)者提供低價(jià)以外的能力?；蛘哒f(shuō)，除非你發(fā)展成像沃爾瑪那樣的能力系統(tǒng)來(lái)支持“天天低價(jià)”，那么價(jià)格戰(zhàn)摧毀的更是自己的能力。 　　我想提醒納愛(ài)斯注意的是：核心競(jìng)爭(zhēng)能力是一種集體學(xué)習(xí)能力，這之中當(dāng)然包含了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理、企業(yè)文化以及團(tuán)隊(duì)合作等等因素的綜合作用(所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化或團(tuán)隊(duì)合作等單個(gè)因都構(gòu)不成核心競(jìng)爭(zhēng)力)，這是核心競(jìng)爭(zhēng)能力難以被模仿或抄襲的真正原因！所以，納愛(ài)斯在輸出“品牌與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)”之前，不妨問(wèn)問(wèn)自己，納愛(ài)斯是否形成了難以被模仿或抄襲的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 　　沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力并不妨礙你輸出“擴(kuò)張”，但我們對(duì)若干公司的研究結(jié)果表明，沒(méi)有建立在核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的擴(kuò)張，基本上是以失敗結(jié)束。 　　第三個(gè)建議：如果你想成為世界級(jí)的品牌，那么你必須專注于品牌與盈利之間的聯(lián)系。每一家公司之所以都渴望做品牌，是因?yàn)槠放齐m然是一種長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)，但更是一種高回報(bào)的投資，所以非常重要的是，你需要在花錢、花力氣做品牌的同時(shí)，要建立一種品牌與盈利之間的直接的聯(lián)系，否則就是“叫好不叫座”。我們不提倡通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)做品牌的原因，就在于價(jià)格戰(zhàn)是一種犧牲長(zhǎng)期企業(yè)贏利能力的一種行為，世界上成功的企業(yè)通常的做法是：第一，給予顧客以獨(dú)特價(jià)值。第二，不斷地讓這些獲得品牌好處的顧客多付錢。 　　我所有的建議都可以歸結(jié)為一句話：“低頭拉車的時(shí)候，請(qǐng)注意抬頭看道兒。”中國(guó)企業(yè)正面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)這也是一種潛在的危機(jī)，曇花一現(xiàn)還是基業(yè)常青，也許就在一念之間。