競爭優(yōu)勢的建立與保持 　　在中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的階段，不少有眼光，有魄力的“企業(yè)家”應(yīng)運而生，不少企業(yè)迅速成長，為我國經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大的貢獻。與此同時，一些新興的知名企業(yè)在事業(yè)的巔峰卻走向深淵，成為“短命企業(yè)”，在社會上引起了強烈的反響，也為其他企業(yè)敲響了警鐘。盡管這些企業(yè)大起大落的原因各不相同，但是有一個方面的原因卻是共同的，那就是這些企業(yè)在發(fā)展的過程中忽視了企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立，過分追求短期效益，沒有形成科學的管理體系，因此無法迎接市場變化和環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)和危機。在這里有必要研究一下競爭優(yōu)勢的建立與保持，以及它對企業(yè)來說價值何在？ 　　


首先，讓我們來探討一下市場的定義和競爭的定義。每個企業(yè)都是在一個特定的市場上與其他企業(yè)競爭，那么市場的定義是什么？可以說市場的定義有“狹義”與“廣義”之分。比如生產(chǎn)洗衣機的企業(yè)可將自己的企業(yè)定義為“洗衣機生產(chǎn)廠家”，因此，所參與的市場是“洗衣機市場”，這是狹義上的市場概念。另一方面，可將自己的企業(yè)定義為“家用電器生產(chǎn)廠家”，這是廣義上的市場概念。再比如，鐵路局可將自己的企業(yè)定義為“鐵路運輸企業(yè)”，也可將自己的企業(yè)定義為“交通運輸企業(yè)”。廣義的市場概念與狹義的市場概念的最大分別就在于“生命力不同”，通常說來，隨著生活水平的提高，生活方式的改變，以及替代品的出現(xiàn)，狹義的市場概念可能會消失，但是廣義的市場卻有更強的生命力。這就是為什么“柯達”或“富士”不稱自己為“膠片制造商”，而稱為“影像產(chǎn)品制造商”，因為膠片也許會被數(shù)字技術(shù)所取代，但是，影像技術(shù)和產(chǎn)品卻一直會存在，并不斷發(fā)展。 　　


誰是競爭對手，聽起來很簡單，只要是生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)就是競爭對手，此話差矣。廣義地說，判斷誰是競爭對手，取決于兩個企業(yè)是否爭奪同一個用戶群，或者說用戶在選購產(chǎn)品時，是否在兩者之間做選擇。比如“可口可樂”的競爭對手除了“百事可樂”和其他可樂類產(chǎn)品外，軟飲料，礦泉水，果汁，甚至啤酒，牛奶都是競爭對手。這就要求我們的企業(yè)明白廣義的市場與競爭的概念，為制訂企業(yè)的長期目標和發(fā)展方向打好基礎(chǔ)。 　　


眾所周知，市場營銷的最終目的是達成企業(yè)的經(jīng)營目標，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在變化無常的市場環(huán)境中“順水行舟”，增強企業(yè)抵御外部環(huán)境惡化的能力，以求得長期的可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造百年不衰的世界“名牌”。 　　那么什么是競爭優(yōu)勢呢？ 　　


競爭優(yōu)勢是指企業(yè)經(jīng)過長年積累而具備的，短時間（2~3年）內(nèi)不容易被其他企業(yè)復(fù)制的，特有的“專長”和“特色”。 　　這里有管理方面的，也有技術(shù)方面的，還有市場方面的優(yōu)勢。那么，競爭優(yōu)勢從何而來呢？概括地說，競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所具備的能力，而企業(yè)的能力又取決于企業(yè)所占有的資源，包括有形的資產(chǎn)和無形的資產(chǎn)。通常說來，一個企業(yè)的資源不可能在短時間內(nèi)迅速擴張，要一年一年地去積累，那種靠銀行貸款（高負債率）而實現(xiàn)的100%，甚至200%的業(yè)務(wù)成長并不能體現(xiàn)企業(yè)擁有的資源在同步增長。只有苦練內(nèi)功，在管理上，技術(shù)上，市場上不斷積累經(jīng)驗，不斷擴大資源的擁有量，才能逐步建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 　　


應(yīng)當說，在相對寬松或繁榮的市場環(huán)境中，一個沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)也能生存與發(fā)展，但是一旦環(huán)境變化，或競爭壓力變大，這些企業(yè)就會被淘汰出局。所以一個企業(yè)應(yīng)當集中有限的資源，為營造競爭優(yōu)勢而不懈努力。 　　


競爭壓力模型及應(yīng)用 　　邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中，對影響企業(yè)競爭力的5個因素進行了精辟的闡述和分析，并開發(fā)出了著名的競爭壓力模型。在這里沒有必要去詳細介紹其內(nèi)容，但有必要分析一下其要點，以及在中國這樣一個還未規(guī)范的市場經(jīng)濟環(huán)境中如何去應(yīng)用它，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為可持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。 　　


任何企業(yè)都是現(xiàn)代社會“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”中的一個組成部分，企業(yè)的成功與否，不僅取決于其管理水平，生產(chǎn)技術(shù)，質(zhì)量控制，還取決于企業(yè)所處行業(yè)的競爭格局，有些企業(yè)即使管理很好，運作很有效，但獲利能力仍然很低，如中國的PC行業(yè)和ISP（互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商）就是目前一個很好的例子。競爭優(yōu)勢主要涉及三個方面： 　　


l．產(chǎn)品差異戰(zhàn)略 ：即有所為，有所不為，經(jīng)過市場細分和目標選擇后，放棄一些市場，側(cè)重一些市場，以便向主要的目標市場提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，避免正面沖突和惡性競爭。對于大型集團企業(yè)來說，則可分成若干相對獨立的實體，分別服務(wù)于不同的客戶群，如香格里拉集團在國貿(mào)中心擁有中國大飯店和國貿(mào)飯店兩個不同檔次的飯店。專注經(jīng)營和特色經(jīng)營是產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的又一個具體體現(xiàn)，如瑞典的沃爾沃汽車側(cè)重于安全特性。 　　


2．成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 ：企業(yè)的成本涉及多個方面，如管理運營費用、原材料成本、規(guī)模經(jīng)濟效益、技術(shù)進步投資、營銷費用等。通常企業(yè)比較注重原材料成本控制，但是如何控制管理運營費用和營銷費用，如何達到規(guī)模經(jīng)濟水平，如何利用技術(shù)進步而降低生產(chǎn)成本是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，在追求成本優(yōu)勢的時候，還必須考慮競爭對手能否“復(fù)制”，否則很難維持其競爭優(yōu)勢。在這方面有一個很好的例子，內(nèi)蒙古的奶制品企業(yè)伊利集團由于靠近無污染的牧場，其產(chǎn)品具有高質(zhì)量原材料成本優(yōu)勢和就地加工運營費用低的優(yōu)勢。 　　


3．目標集中戰(zhàn)略 ：在市場細分后只針對一個特定的目標市場提供非常有特色的產(chǎn)品和服務(wù)是很多中小型企業(yè)的選擇。這樣可以避免激烈的競爭，同時可以集中優(yōu)勢兵力在很小的范圍內(nèi)或市場上專注經(jīng)營，以形成競爭優(yōu)勢，如北大方正的中文電子排版系統(tǒng)和金利來的男士職業(yè)服裝。 那么，我們的企業(yè)又是如何做的呢？以PC機制造業(yè)為例，不妨分析一下其特點。 　　


眾所周知，PC機制造業(yè)是一個典型的難以建立競爭優(yōu)勢的行業(yè)，整個大環(huán)境決定了全世界只有幾家（或十幾家）大公司能夠生存下去，其他企業(yè)或早或晚會被淘汰出局?？墒强v觀今日之中國市場，家電企業(yè)紛紛進軍PC機制造業(yè)，不知他們是否有成熟的戰(zhàn)略？又是什么動機驅(qū)使這些企業(yè)進入這樣一個無利可圖的市場？是否清楚如何在這樣一種競爭格局中建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，后發(fā)制人。 　　


競爭優(yōu)勢的建立不是一個企業(yè)可以控制的，它是與市場，與競爭對手相關(guān)的，互動的，也就是說，不僅要知道自己企業(yè)往哪里走，在什么方面建立競爭優(yōu)勢，還要知道競爭對手會往哪里走，會選擇什么戰(zhàn)略。大多數(shù)國有和民營企業(yè)在市場經(jīng)濟的環(huán)境中還處在適應(yīng)階段，不可能也不應(yīng)當全面出擊，選定一個主攻方向來營造競爭優(yōu)勢是當務(wù)之急。通常說來行業(yè)中的“老大”是游戲規(guī)則的制訂者，也是競爭格局的主要影響者。處于劣勢的企業(yè)為了競爭并獲得短期高額利潤，往往會不惜犧牲整個行業(yè)的盈利能力而采取加劇競爭激烈程度，損害行業(yè)生存能力的舉動，從而改變或搞亂游戲規(guī)則。 “市場疲軟”的原因何在 　　


中國的消費者在經(jīng)歷了多年的產(chǎn)品短缺后，突然發(fā)現(xiàn)在很多熱門產(chǎn)品市場上出現(xiàn)了與國情不相適應(yīng)的產(chǎn)品過剩，很多企業(yè)都在面臨嚴峻的甚至是殘酷的競爭，表面看來這是重復(fù)建設(shè)，地方保護造成的，但是仔細研究一下就會發(fā)現(xiàn)其根源是很多企業(yè)不太了解市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，不按市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，才導(dǎo)致今天的惡性競爭。從微觀上講，確實在一些行業(yè)，一些產(chǎn)品上存在嚴重的產(chǎn)品過剩，另一方面很多產(chǎn)品和服務(wù)無人提供。 　　所以從宏觀上講，中國遠沒進入過剩經(jīng)濟的時代，市場機會令全世界的企業(yè)家垂涎，很多產(chǎn)品還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，如超大屏幕彩電，超大容量冰箱，無酒精啤酒，微波爐專用食品，高檔釘子，螺絲釘?shù)鹊?。為了說明問題，我們不妨從幾個例子入手來分析一下市場疲軟的原因何在。 　　最近一個時期許多家電大企業(yè)紛紛加入已經(jīng)達到白熱化競爭的PC機行列，從媒體的報道來看原因似乎很簡單，家電行業(yè)已經(jīng)飽和，要想尋找新的增長點，只有進入市場潛力更大的信息行業(yè)。在這里我們無意去探討這種做法正確與否，只想提出幾個問題供大家參考，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)可以很輕松地回答這些問題，相信他們一定能在這個新興的市場上有一番作為，實現(xiàn)“后來者居上”的目標。 　


　第一個問題是，目前的PC機在哪些方面不能滿足消費者的需求？哪些方面有缺點，是產(chǎn)品方面的，還是服務(wù)方面的？令現(xiàn)有的消費者最不滿意的三個主要問題是什么？第二個問題是，目前已在市場上占有較大份額的國內(nèi)外廠商存在什么問題？有哪些先天的弱點和包袱？第三個問題是，還沒有購買PC機的潛在用戶為什么不買？他們有什么顧慮？要啟動這個市場關(guān)鍵在哪里？第四個問題是，家電企業(yè)在PC機領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢將會是什么？這種優(yōu)勢能否持續(xù)下去？第五個問題是，進入PC機領(lǐng)域的戰(zhàn)略是否非常明確？是正面沖突，還是相輔相成？是全面進攻，還是局部進攻？ 　　


第二個例子是新一輪的“可樂”大戰(zhàn)，很多在食品飲料行業(yè)非常成功的企業(yè)近期紛紛推出各種自有品牌的“可樂”，希望在不斷擴大的“可樂”市場上占有一席之地。這種勇往直前的精神令人敬佩，但是有些方面也令人擔心。我們還是提出幾個問題供大家參考。第一個問題是，中國的消費者對兩大“洋可樂”最不滿意的地方是什么？能否列出前三項原因？哪些方面不適合國人的胃口？哪些方面有待改進？第二個問題是，從未消費過“洋可樂”的潛在消費者最大的顧慮和障礙是什么？也就是說是什么原因阻止他們消費“洋可樂”？第三個問題是，如何在壟斷競爭的可樂市場上成長與發(fā)展？是正面沖突還是打游擊戰(zhàn)？是農(nóng)村包圍城市還是像“洋可樂”一樣主打城市市場？ 　　現(xiàn)在我們回到“市場疲軟”這個主題上來，“市場疲軟”的原因是過多的企業(yè)參與同一產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品大同小異，在局部市場上產(chǎn)生了供大于求；而過多的企業(yè)參與同一產(chǎn)品競爭的原因是這些企業(yè)沒有市場細分的概念，更不了解市場細分之后應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的實力來選擇“子市場”，每個企業(yè)都選擇市場規(guī)模最大的“子市場”，從靜態(tài)的角度看沒有問題，但是卻沒有考慮競爭者的因素。結(jié)果必然是處于被動狀態(tài)，談不上什么產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，更沒有競爭優(yōu)勢可言，最后落入價格戰(zhàn)的旋渦之中難以自拔。 　　解決這個問題的關(guān)鍵在于提高企業(yè)家和經(jīng)理人的素質(zhì)。企業(yè)的生命力在于市場細分之后對選定的目標市場有比競爭對手更深入的了解和把握。因為市場機會來自消費者對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的不滿意。那種認為別人做能賺錢我也能賺錢的想法是違背市場經(jīng)濟游戲規(guī)則的，一個企業(yè)要成功，只能是有所為，有所不為。所以我們的結(jié)論是：只有疲軟的企業(yè)，沒有疲軟的市場。