高建華現(xiàn)在的辦公地點(diǎn)在亞運(yùn)村匯欣公寓，公司人數(shù)不多，與堂皇的惠普大廈相比無(wú)論是在辦公環(huán)境，還是公司規(guī)模上都相距深遠(yuǎn)?！捌鋵?shí)剛剛離開(kāi)惠普時(shí)我的心理落差也很大，以前管理上千人的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在每天只面對(duì)幾個(gè)人，心里也犯嘀咕。”這位曾經(jīng)的惠普（中國(guó)）公司助理總裁兼首席知識(shí)執(zhí)行官（CKO）這樣告訴記者。 　　現(xiàn)在的他是北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司的董事長(zhǎng)，同聽(tīng)他講座的大多數(shù)學(xué)生一樣，是一位徹底的民營(yíng)企業(yè)家，也正因如此，他覺(jué)得他更能體會(huì)到一個(gè)中小企業(yè)、民營(yíng)公司的問(wèn)題和難處所在。 　　魚(yú)和熊掌難以兼得，人的一生有很多時(shí)間都在做抉擇，但高建華的選擇卻還是讓人不解。他說(shuō)他是被講臺(tái)下的學(xué)生感動(dòng)了，從1996年開(kāi)始他就四處講課，每每看到臺(tái)下如饑似渴的學(xué)員，聽(tīng)到他們對(duì)自己的肯定與感激，知道自己講得東西對(duì)他們產(chǎn)生了切實(shí)的幫助，他的心里就會(huì)格外的滿足，這種成就感是在惠普的工作中無(wú)法得到的。人的精力是有限的，過(guò)于勞累的他終于放棄了跨國(guó)公司高管的職務(wù)，走上了一條自由路。 　　離開(kāi)惠普時(shí)表現(xiàn)得很灑脫，但是真正離開(kāi)后的高建華卻是幾個(gè)月都找不到感覺(jué)，經(jīng)過(guò)了耐心的調(diào)整，他將自己的位置重新歸零，他尊葉茂中等人為前輩，并虛心地向他們請(qǐng)教。他執(zhí)著的相信，在跨國(guó)公司積累了17年經(jīng)驗(yàn)的他，一定會(huì)后發(fā)制人。　　 　　企業(yè)的發(fā)展瓶頸在哪里？　　 　　高建華現(xiàn)在所服務(wù)的企業(yè)中資產(chǎn)在一億元左右的占大多數(shù)，這類企業(yè)的特點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)者管理企業(yè)，按照高建華的“一二五原則”當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)達(dá)到一億、二億、五億時(shí)，他們將面臨不同的發(fā)展瓶頸，而企業(yè)發(fā)展瓶頸的本質(zhì)原因被高建華解釋為以下4點(diǎn)： 　　第一， 管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。惠普創(chuàng)始人的經(jīng)典理論到現(xiàn)在高建華還堅(jiān)信無(wú)疑，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要4-5年換一批人，因?yàn)樵谄髽I(yè)中人才的培養(yǎng)通常要用四五年的時(shí)間。他就是到達(dá)惠普4年半后當(dāng)上經(jīng)理的。他認(rèn)為現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的容量是足夠大的，企業(yè)發(fā)展的瓶頸最主要的是人才和領(lǐng)導(dǎo)的瓶頸。 　　第二， 戰(zhàn)略瓶頸。企業(yè)資產(chǎn)從一億向二億發(fā)展時(shí)，是不能沿用原來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略的，要將革新式企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橥黄剖綉?zhàn)略，這需要從外部注入資源，這一外部資源的注入就像輸血一樣，要輸血型相同的血，否則就會(huì)與先前的血液產(chǎn)生沖突。 　　現(xiàn)在許多企業(yè)搞多元化經(jīng)營(yíng)，將產(chǎn)品擴(kuò)展到新的領(lǐng)域，但是我們需要注意的是，這一拓展應(yīng)該有一個(gè)支點(diǎn)，它是和原有的技術(shù)、人才相關(guān)，可以是技術(shù)、產(chǎn)品線延伸，也可以是原有客戶的延伸。例如，海爾將其產(chǎn)品從電冰箱延伸到電視機(jī)、洗衣機(jī)，甚至其他的家用電器，他們現(xiàn)在向家居擴(kuò)展。目前，國(guó)內(nèi)某些公司在做產(chǎn)品擴(kuò)展時(shí)沒(méi)有找好這個(gè)支點(diǎn)。例如，從空調(diào)擴(kuò)展到汽車，這在技術(shù)、工藝、客戶上都沒(méi)有很好的延伸。 　　企業(yè)一定向讓消費(fèi)者明確自己的品牌形象，我們現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)再做加法，但是真正成熟的企業(yè)是做減法的，IBM、可口可樂(lè)都有自己明確的品牌形象，集中精力將自己發(fā)展成為一個(gè)行業(yè)的老大，比分散精力去做個(gè)個(gè)行業(yè)附屬品牌要好。 　　第三，管理瓶頸。當(dāng)一家企業(yè)的人數(shù)增加時(shí)，他的管理系數(shù)不是在做加法，而是在做乘法。企業(yè)在長(zhǎng)大的過(guò)程中會(huì)伴隨著“檻兒”的出現(xiàn)，意識(shí)到這一點(diǎn)，管理者就要主動(dòng)的去改變?cè)械墓芾眢w系。 　　高建華在課堂上做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他向大家展示了一個(gè)圖形，大家都認(rèn)為前面是一個(gè)圓后面是一個(gè)大的三角形，但是當(dāng)老師把前面的圓拿開(kāi)后，大家發(fā)現(xiàn)，后面不是個(gè)三角形是三個(gè)三角行，大家都錯(cuò)了錯(cuò)在了自己的慣性思維上。人是很容易相信自己的經(jīng)驗(yàn)的，管理者也是如此?？墒俏覀儽仨氄J(rèn)識(shí)到外部的條件是在不斷變化的，今天的成功模式有可能是明天的障礙。高建華認(rèn)為，跨國(guó)公司的歸零培訓(xùn)非常重要，以前的經(jīng)驗(yàn)可能既是你的財(cái)富又是你的包袱，跨國(guó)公司定位了三個(gè)階段分別是“l(fā)earning－un-learning－re-learning”，第一步是學(xué)習(xí)，第二步是把學(xué)到的知識(shí)卸掉第三步是再學(xué)習(xí)。職業(yè)經(jīng)理人要訓(xùn)練自己不要按照常人的思維去考慮問(wèn)題，而要按照理性的、專業(yè)的思維考慮，這就不容易造成經(jīng)驗(yàn)主義的后果。成熟企業(yè)的管理人員要不斷換思想，在管理模式上挑戰(zhàn)自己。 　　跨國(guó)公司要實(shí)現(xiàn)的是把產(chǎn)品的觸角延伸到二三級(jí)城市，而絕大一部分本土要做的是要實(shí)現(xiàn)家族式企業(yè)到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。無(wú)論是哪類企業(yè)在發(fā)展中都會(huì)出現(xiàn)高潮和低潮，企業(yè)管理者要讓員工知道這個(gè)道理，穩(wěn)定軍心。 　　第四，企業(yè)文化的瓶頸。企業(yè)文化是公司發(fā)展的關(guān)鍵，某些企業(yè)擴(kuò)張?zhí)欤械钠髽I(yè)文化就被后來(lái)者稀釋了，一個(gè)人容易被同化，因而企業(yè)最好的辦法是逐一進(jìn)人，企業(yè)文化需要慢慢沉淀。 　　高建華說(shuō)：“對(duì)于管理瓶頸的解決不可以過(guò)于盲目和著急，這里沒(méi)有靈丹妙藥可言?！薄? 　　企業(yè)就要差異制勝　　 　　高建華認(rèn)為他的公司在業(yè)務(wù)上，保持了其獨(dú)到的風(fēng)格，他們不會(huì)和其他公司掙客戶，也不會(huì)主動(dòng)去找客戶，他說(shuō)“在醫(yī)院里沒(méi)有醫(yī)生會(huì)追著病人去給人家看病，人如果有病了自然會(huì)找醫(yī)生。我們做咨詢一樣企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，自然會(huì)找到我們解決?！痹谥袊?guó)麥肯錫、和君創(chuàng)業(yè)都是綜合性顧問(wèn)公司，來(lái)找他們的企業(yè)通常只知道自己有問(wèn)題，但并不知道問(wèn)題在哪；而匯智卓越與之的區(qū)別是，來(lái)找高建華的人通常是聽(tīng)過(guò)他的課或看過(guò)他的文章的，他們知道自己的問(wèn)題所在。高建華不無(wú)自豪地說(shuō)：“我沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閬?lái)找我的客戶就不會(huì)去找別人。”走差異化之路是他競(jìng)爭(zhēng)的策略，同時(shí)他也認(rèn)為，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝就必須這樣。 　　康師傅在最初進(jìn)入中國(guó)時(shí)進(jìn)入的是次主流市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上方便面的主流是二三毛錢的廉價(jià)方便面，而康師傅的面中由于有脫水牛肉、蔬菜，這使消費(fèi)者很快的接受了他，當(dāng)他發(fā)展成為方便面市場(chǎng)的老大時(shí)，他在做茶飲料等產(chǎn)品延伸時(shí)就很容易。 　　對(duì)于中小企業(yè)走差異化之路更是必需，高建華說(shuō)：“中小企業(yè)在產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大型企業(yè)相比存在著明顯的劣勢(shì)，走差異化之路可以使他們避免與大型企業(yè)的正面沖突。目前，中國(guó)產(chǎn)業(yè)的格局是小企業(yè)做低檔貨、大企業(yè)做高檔貨這是錯(cuò)的，應(yīng)該是小企業(yè)做高檔，大企業(yè)做低檔，因?yàn)榇笃髽I(yè)的生產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品批量大適合大眾消費(fèi)，而小企業(yè)是小量生產(chǎn)應(yīng)該針對(duì)更高端的消費(fèi)者?！薄? 　　高建華舉了一個(gè)例子，如果一個(gè)中型企業(yè)要做奶制品，那么就該避開(kāi)同伊利、蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)，做出比他們檔次高的又確實(shí)有品位的產(chǎn)品，他們做2塊錢的中、低端產(chǎn)品，你做5塊錢的高端產(chǎn)品，而這一檔次的產(chǎn)品需求量小，對(duì)于大企業(yè)來(lái)講是不會(huì)投入過(guò)多精力大批量生產(chǎn)的。　　 　　我就是我　　 　　當(dāng)有人問(wèn)高建華的目標(biāo)是不是想做中國(guó)的麥肯錫時(shí)，得到的回答是斷然的：“我永遠(yuǎn)不會(huì)，我就是我，我永遠(yuǎn)不會(huì)作別人?！彼男愿袷枪虉?zhí)和個(gè)性的。 　　對(duì)于國(guó)內(nèi)某些人喊的“做中國(guó)的微軟，中國(guó)的麥肯錫”這類話，他是不予認(rèn)同的，而當(dāng)記者問(wèn)他比附營(yíng)銷是否可取時(shí)，他也不住搖頭，“偶爾一次拿來(lái)可以，但是每每效仿最終企業(yè)就沒(méi)有了自己的研發(fā)隊(duì)伍，喪失了企業(yè)的發(fā)展的能力。抄是永遠(yuǎn)也抄不過(guò)別人的。我們可以把別人的經(jīng)驗(yàn)融合進(jìn)自己的產(chǎn)品中，但是一定要以自己為主，如果一味抄別人可能被別人誤導(dǎo)到死路上去，會(huì)被別人設(shè)套。” 　　高建華認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)還不夠規(guī)范，但是以后比附營(yíng)銷是不掙錢的，當(dāng)企業(yè)只有10%的收益沒(méi)有人會(huì)這么做。隨著市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品周期越來(lái)越短，利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越薄。對(duì)于大企業(yè)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，他們采用比附營(yíng)銷可以通過(guò)規(guī)模后發(fā)制人，但是中小企業(yè)不同他們要把更多的精力投入到新產(chǎn)品的研發(fā)中去。 　　“中國(guó)企業(yè)到了冷靜識(shí)別營(yíng)銷到底是什么的階段，營(yíng)銷不是做廣告，營(yíng)銷也不是做渠道。我們要靠的不是那些策劃人，不是虛浮的東西。營(yíng)銷最核心的是做創(chuàng)新，而中國(guó)最多的是模仿，根本沒(méi)有市場(chǎng)的參與?！备呓ㄈA一直強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的創(chuàng)新，并在產(chǎn)品概念形成、產(chǎn)品定義、試生產(chǎn)、出現(xiàn)成品等四個(gè)階段分別與消費(fèi)者做到良好地溝通?！皠?chuàng)新是一個(gè)流水線。怎么把一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新從偶然的一個(gè)點(diǎn)子變成一個(gè)流水線，這是從藝術(shù)到特權(quán)的轉(zhuǎn)變?！? 　　一個(gè)產(chǎn)品的成功是很脆弱的，但是沒(méi)有一套管理體系就做不出下一個(gè)好產(chǎn)品。毛主席說(shuō)，做一件好事容易，做一輩子好事卻很難。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，做一個(gè)好產(chǎn)品容易，做一系列好產(chǎn)品就難了。例如，商務(wù)通是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成功模式，它抓住了市場(chǎng)的需求，迅速長(zhǎng)大，但是在長(zhǎng)大過(guò)程中它跑得太快，在概念炒作上透支了，把他應(yīng)該是幾年賣的東西一下子都買光了，這好像給自己的墳都掘出來(lái)一樣。日本企業(yè)在這方面做得好，他們?cè)谏鲜兰o(jì)80年代依次推出錄像機(jī)NV100、NV110、NV120、NV330、NV350等系列，其實(shí)他們一次就把這些做了出來(lái)，但是依次的推出使這一產(chǎn)品賣了五年，　　 　　中國(guó)市場(chǎng)到底特殊在哪里？　　 　　許多人都意識(shí)到把西方或是跨國(guó)公司的先進(jìn)營(yíng)銷、管理理念拿到中國(guó)是不對(duì)的，因?yàn)橹袊?guó)有其特殊的市場(chǎng)情況；同樣，高建華也認(rèn)識(shí)到跨國(guó)公司的理念是不能完全適用于中國(guó)市場(chǎng)的，那么，他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀又是如何分析的呢？ 　　第一， 消費(fèi)群不成熟。沒(méi)有接受過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的教育。國(guó)外80%是中產(chǎn)階級(jí)，而中國(guó)80%還屬于溫飽階層。這里對(duì)中產(chǎn)階級(jí)定義不僅包含年收入達(dá)到5萬(wàn)美金，同時(shí)還要求這部分人有文明的禮儀（規(guī)矩）、國(guó)際的視野、有錢、有知識(shí)、有時(shí)間休假。目前，在中國(guó)達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)的人還不是太多。因而在中國(guó)尤其是在二三級(jí)市場(chǎng)，企業(yè)不能在營(yíng)銷中使用一些陽(yáng)春白雪的手段，只能使用俗方法。 　　第二， 企業(yè)的核心價(jià)值不充分。中國(guó)的企業(yè)還不是真正意義上的企業(yè)，它沒(méi)有很多的核心技術(shù)支持，基本上還屬于加工場(chǎng)。企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)中能盈利的并不多見(jiàn)，而企業(yè)手中的錢也很少投入到研發(fā)中。 　　第三， 企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)基本上還是處于推銷階段，推銷和營(yíng)銷有著本質(zhì)的區(qū)別，而往往這一點(diǎn)被許多人忽視、混淆。推銷是研、產(chǎn)、銷一條龍，而真正的營(yíng)銷體系包含研發(fā)前和銷售后這兩個(gè)重要階段。產(chǎn)品在研發(fā)前要由市場(chǎng)部根據(jù)市場(chǎng)的狀況調(diào)查、判斷、理解，決定公司制造什么樣的產(chǎn)品；產(chǎn)品銷售后，普通消費(fèi)者變成了客戶，和他們密切溝通會(huì)使你了解到更多的信息，他們會(huì)告訴你你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)群等?！　? 　　腳踏實(shí)地 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)　　 　　高建華受惠普文化的影響，搞穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。他反復(fù)告訴自己別急，做事要踏踏實(shí)實(shí)、腳踏實(shí)地。拿破論說(shuō)過(guò)“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”，他卻覺(jué)得士兵只應(yīng)該惦記能否當(dāng)個(gè)少尉。“我們的學(xué)校里的教育讓大家都當(dāng)將軍，從而培養(yǎng)了一批好高騖遠(yuǎn)、眼高手低的人。我的原則是只想后來(lái)兩步不想第三步，你當(dāng)上了排長(zhǎng)惦記得應(yīng)該是連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)，惦記多了就容易扭曲?！? 　　有些大企業(yè)的老板聽(tīng)了高建華的講座后找到他，希望能與其合作，但是卻被他拒絕了。他認(rèn)為，要與大企業(yè)合作就要組建新的團(tuán)隊(duì)，它不會(huì)為某個(gè)項(xiàng)目而迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，因?yàn)槌俚陌l(fā)展會(huì)給企業(yè)帶了困難，為了公司的穩(wěn)健成長(zhǎng)，他寧愿放棄一些機(jī)會(huì)。他每做一件事都會(huì)扎扎實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印地走下去。他告誡中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)家做事不要急功近利、好高騖遠(yuǎn)，要增加自己的視野，補(bǔ)充知識(shí)體系，做一個(gè)穩(wěn)健的民營(yíng)企業(yè)家。