文化變革，慎動外科手術！ 《中外管理》：按照現(xiàn)在的主流觀點，在變革的時代，變革與轉型是必然的，死守過去是沒有希望的。那么卡莉求“變”本身錯了嗎？抑或者只是求“變”的方法錯了？ 高建華：如果卡莉在變革惠普文化時，只是選擇在原基礎上增加些許內涵（而不是傷筋動骨），進行不斷優(yōu)化、循序漸進的“中國式”改革，也就是進行工程項目式的改革，而不總是一意孤行地意欲改造別人，其效果會比現(xiàn)在好得多。 《中外管理》：那么企業(yè)文化，特別是有底蘊的企業(yè)文化，是否可能通過并購來優(yōu)化？ 高建華：借并購來改革企業(yè)文化，我覺得就像用別人的血來實施外科手術，一旦血型不對，就可能造成死亡，甚至同血型也可能有排異。比如：惠普與康柏，都是做IT的，都是美國企業(yè)，看起來很相似，但其間的基因差異非常大。 所以，靠并購來實現(xiàn)快速成長，我覺得是不得已而為之的下策。思科是例外，因為它“生下來”的基因就是并購，就好比戴爾的基因就是迅速。他們都習慣了自己的生存方式，而且人家始終在走自己的路?？ɡ騾s想讓惠普學別人，把自己“變成”別人，這是很難成功的。 做企業(yè)，凡是當它失去自信的時候，做的決策一般都是錯的。我很同意惠普前任CEO路·普萊特所說的：“惠普不需要向外人學，自己內部從不缺乏好主意，我們只要能貼近員工去傾聽……” 過去，惠普也沒少并購，但對象都很小，目的只是豐富自己的產(chǎn)品線。而且由于對方很小，能夠很快被惠普文化所同化。所有成功的并購，都是大吃小。所謂“強強聯(lián)合”，都是騙人的把戲！ 別為“時代”而失去自我 《中外管理》：今非昔比，當初“惠普之道”誕生在整個IT產(chǎn)業(yè)利潤豐厚的時期，而現(xiàn)在IT光環(huán)不在，變成了利潤微薄的“磚頭”產(chǎn)業(yè)時，親和穩(wěn)健的“惠普之道”還行得通嗎？回歸“惠普之道”還可能嗎？ 高建華：產(chǎn)業(yè)利潤攤薄看似是產(chǎn)生這種觀點的導火索，其實這種觀點恰恰是導致這種現(xiàn)象的縱火者！ 為什么？因為你放棄了產(chǎn)品與戰(zhàn)略的差異化！如果你放棄差異化而走向同質化，就必然會引發(fā)價格戰(zhàn)。沒有人逼你，是你自己選擇了卷入戰(zhàn)爭！當然，取得肉搏戰(zhàn)的勝利是很過癮，但你過得很辛苦。而老惠普原來的特點，就在于它的產(chǎn)品精致、高端，別人做不來，這當然就會獲得屬于自己的高利潤，這是不戰(zhàn)而勝。同樣你看IBM、奔馳，人家誰打價格戰(zhàn)？利潤哪個不豐厚？所以，不是時代的需要，而是自己的選擇：為了迎合投資者對于“量”和“大”的追求。 《中外管理》：我們假設當年的“惠普之道”沒有被“革命”，今天惠普會怎樣？ 高建華：會好得多！卡莉的前任路·普萊特是一個典型的惠普人。當年盡管有很多人鼓動，但他就是拒絕參與互聯(lián)網(wǎng)泡沫，因為他看到了當時的喧囂根本沒有盈利模式作為基礎。可惜已經(jīng)躁動起來的人聽不進去，都批評惠普保守、落伍。 這背后的關鍵，是企業(yè)始終要有自信，而不能趕時髦。老惠普始終相信自己，相信長遠。特別是兩位創(chuàng)業(yè)者在世時，根本不搭理華爾街怎么評論。結果幾年下來，事實會證明誰是對的。同樣，創(chuàng)業(yè)者家族反對并購康柏的理由，現(xiàn)在哪條沒被驗證？我覺得現(xiàn)在的惠普還沒有人能超越兩位“老祖宗”！ 很多人說“惠普之道”過時了，可惠普66年歷史，戰(zhàn)略也變過多次，為什么“惠普之道”能夠一直不變而且成為經(jīng)典呢？因為文化針對的對象是人，而人的變化其實是很小的?，F(xiàn)在大家都在說“變”，但企業(yè)文化就像宗教、哲學，它探討的正是那些背后不變的東西。 實踐出真知！ 《中外管理》：文化固然經(jīng)典，但是卡莉上臺時惠普的繁雜組織結構，不應該精簡重組嗎？試圖將公司多達80個的獨立業(yè)務部門統(tǒng)一管理不對嗎？ 高建華：兩位老祖宗對惠普的組織設計，是有他們獨到的考慮的。他們相信：一個組織的規(guī)模在3億美元左右是最合適的！因為3億左右的規(guī)模，人員也就二三百人，彼此認識，彼此協(xié)作，能保持小企業(yè)的靈活性；同時，它能保持產(chǎn)品線的精細，始終是專業(yè)化的；而且，小規(guī)模團隊的頭頭，都能做到親自拜訪客戶，保持對市場的敏感。一旦你做大了，就把它實行拆分，老的業(yè)務保留，同時成立新的團隊。 老惠普就這么不斷拆分、裂變，每個人的職業(yè)前景也都是有希望的：只要你這塊做得好，就可能會在新拆分的組織里擔任管理者。同時競爭機制也是有保障的。這種擴張模式，不論從組織、研發(fā)、文化上，都是一個協(xié)調、嚴謹、穩(wěn)健的系統(tǒng)。 卡莉主張組織扁平化，這從理論上講是對的，但實際運行不是這么回事。最簡單的，你把層級都去了，那么員工的成長空間和動力從哪里來？“惠普之道”與那些教授理論不同就在于，它是自己實踐出來、并被證明行之有效的。 《中外管理》：有一個目前外界談論很少的“惠普重組”，就是卡莉上臺前半年惠普拆分了自己的起家行當：儀器儀表業(yè)務，另組安捷倫。這次重組如今該如何評價？ 高建華：這件事是惠普歷史上一個謎。為什么要拆分？與卡莉入主是否有關系？外界都無從知道。但我認為這是一個大錯誤。因為安捷倫那一塊代表了很多“惠普之道”的精髓。 首先，拆分前的惠普儀器儀表業(yè)務，代表了全球最頂尖的技術。如果不拆分，這些技術對于加強今天惠普的技術優(yōu)勢與技術分享，進而保證差異化與高利潤，是很有價值的。其次，安捷倫的儀器儀表業(yè)務因為行業(yè)變化相對較慢，它有機會將“如何做事”這些管理流程優(yōu)化、精致到極致，而且由于內部大規(guī)模地共享，可以將成本攤得很薄。當我做知識管理時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在惠普的流程經(jīng)驗，基本上仍是當年安捷倫那些人留下來的。 拆分安捷倫，或許是由于華爾街總是看不明白原惠普得以長久實現(xiàn)高利潤的運作機制吧……但等外界都看明白了，你企業(yè)內部互相借力的優(yōu)勢也就不復存在了。所以，我個人認為：企業(yè)過分看重投資者，是企業(yè)管理的一大倒退。 卡莉與郭士納的差距 《中外管理》：我們注意到，IBM的郭士納與惠普的卡莉，背景有很多相似點：供職的企業(yè)都是領袖巨頭，都擁有經(jīng)典的文化；他們入主，都在這些巨頭處境不佳時；他們都是通過獵頭空降去的；空降前都從未涉足過該產(chǎn)業(yè)，不懂技術；他們也都主張“大是好的”……但他們一個成功拯救了企業(yè)，另一個將企業(yè)帶入了茫然；一個光榮退居二線，另一個則被迫溘然掛冠。是什么決定了他們截然不同的成敗結局？ 高建華：我覺得郭士納精明在于，他沒有過多地試圖顛覆IBM的文化，而只是使IBM原來的文化更加靈活。而這種靈活性，又主要表現(xiàn)在IBM的經(jīng)營當中。企業(yè)運作有三個層次，最上面是文化，中間是管理，離客戶最近的是經(jīng)營。IBM變革的主要是經(jīng)營，在管理層次上，他們動得都不是很多。我覺得郭士納對于IBM文化的變革，更是謹慎。 但卡莉剛好相反，她先動文化。文化變了，管理體系就跟著變。并購之后惠普的薪酬結構完全是原康柏的：將工資比重大幅提升，而將福利所占比重大幅壓縮。結果是什么？就是注重短期，忽略長遠，因為福利都是涉及員工穩(wěn)定，涉及公司長遠的。直到最近一年來，她才開始對惠普的產(chǎn)品與經(jīng)營進行調整和發(fā)力，但已經(jīng)太晚了……如果她先做經(jīng)營和產(chǎn)品，先提升業(yè)績，先不動管理和文化，等你在業(yè)績上好看了，大家服你了，阻力少了，你再進行配套的管理改革，最后再做文化變革，一切就都順理成章了。 我想：作為職業(yè)經(jīng)理人，到一家新企業(yè)，不要先急于否定它既有的文化，不要急于強化自己的權力，不要老想著改造別人，因為它遲早會有反彈?？战到?jīng)理人應該先定位為“幫助者”，打消對方的戒心，你再提改進建議，對方自然就會接受。如果卡莉能把思路調整一下，到現(xiàn)在這個階段（上任五六年）再談文化變革問題，也許她也會像郭士納一樣成功。