競爭優(yōu)勢的建立與保持 　　在中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的階段，不少有眼光，有魄力的“企業(yè)家”應(yīng)運(yùn)而生，不少企業(yè)迅速成長，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，一些新興的知名企業(yè)在事業(yè)的巔峰卻走向深淵，成為“短命企業(yè)”，在社會上引起了強(qiáng)烈的反響，也為其他企業(yè)敲響了警鐘。盡管這些企業(yè)大起大落的原因各不相同，但是有一個(gè)方面的原因卻是共同的，那就是這些企業(yè)在發(fā)展的過程中忽視了企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立，過分追求短期效益，沒有形成科學(xué)的管理體系，因此無法迎接市場變化和環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)和危機(jī)。在這里有必要研究一下競爭優(yōu)勢的建立與保持，以及它對企業(yè)來說價(jià)值何在？ 　　首先，讓我們來探討一下市場的定義和競爭的定義。每個(gè)企業(yè)都是在一個(gè)特定的市場上與其他企業(yè)競爭，那么市場的定義是什么？可以說市場的定義有“狹義”與“廣義”之分。比如生產(chǎn)洗衣機(jī)的企業(yè)可將自己的企業(yè)定義為“洗衣機(jī)生產(chǎn)廠家”，因此，所參與的市場是“洗衣機(jī)市場”，這是狹義上的市場概念。另一方面，可將自己的企業(yè)定義為“家用電器生產(chǎn)廠家”，這是廣義上的市場概念。再比如，鐵路局可將自己的企業(yè)定義為“鐵路運(yùn)輸企業(yè)”，也可將自己的企業(yè)定義為“交通運(yùn)輸企業(yè)”。廣義的市場概念與狹義的市場概念的最大分別就在于“生命力不同”，通常說來，隨著生活水平的提高，生活方式的改變，以及替代品的出現(xiàn)，狹義的市場概念可能會消失，但是廣義的市場卻有更強(qiáng)的生命力。這就是為什么“柯達(dá)”或“富士”不稱自己為“膠片制造商”，而稱為“影像產(chǎn)品制造商”，因?yàn)槟z片也許會被數(shù)字技術(shù)所取代，但是，影像技術(shù)和產(chǎn)品卻一直會存在，并不斷發(fā)展。 　　誰是競爭對手，聽起來很簡單，只要是生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)就是競爭對手，此話差矣。廣義地說，判斷誰是競爭對手，取決于兩個(gè)企業(yè)是否爭奪同一個(gè)用戶群，或者說用戶在選購產(chǎn)品時(shí)，是否在兩者之間做選擇。比如“可口可樂”的競爭對手除了“百事可樂”和其他可樂類產(chǎn)品外，軟飲料，礦泉水，果汁，甚至啤酒，牛奶都是競爭對手。這就要求我們的企業(yè)明白廣義的市場與競爭的概念，為制訂企業(yè)的長期目標(biāo)和發(fā)展方向打好基礎(chǔ)。 　　眾所周知，市場營銷的最終目的是達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在變化無常的市場環(huán)境中“順?biāo)兄邸?，增?qiáng)企業(yè)抵御外部環(huán)境惡化的能力，以求得長期的可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造百年不衰的世界“名牌”。 　　那么什么是競爭優(yōu)勢呢？ 　　競爭優(yōu)勢是指企業(yè)經(jīng)過長年積累而具備的，短時(shí)間（2~3年）內(nèi)不容易被其他企業(yè)復(fù)制的，特有的“專長”和“特色”。 　　這里有管理方面的，也有技術(shù)方面的，還有市場方面的優(yōu)勢。那么，競爭優(yōu)勢從何而來呢？概括地說，競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所具備的能力，而企業(yè)的能力又取決于企業(yè)所占有的資源，包括有形的資產(chǎn)和無形的資產(chǎn)。通常說來，一個(gè)企業(yè)的資源不可能在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，要一年一年地去積累，那種靠銀行貸款（高負(fù)債率）而實(shí)現(xiàn)的100%，甚至200%的業(yè)務(wù)成長并不能體現(xiàn)企業(yè)擁有的資源在同步增長。只有苦練內(nèi)功，在管理上，技術(shù)上，市場上不斷積累經(jīng)驗(yàn)，不斷擴(kuò)大資源的擁有量，才能逐步建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 　　應(yīng)當(dāng)說，在相對寬松或繁榮的市場環(huán)境中，一個(gè)沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)也能生存與發(fā)展，但是一旦環(huán)境變化，或競爭壓力變大，這些企業(yè)就會被淘汰出局。所以一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中有限的資源，為營造競爭優(yōu)勢而不懈努力。 　　競爭壓力模型及應(yīng)用 　　邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中，對影響企業(yè)競爭力的5個(gè)因素進(jìn)行了精辟的闡述和分析，并開發(fā)出了著名的競爭壓力模型。在這里沒有必要去詳細(xì)介紹其內(nèi)容，但有必要分析一下其要點(diǎn)，以及在中國這樣一個(gè)還未規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中如何去應(yīng)用它，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為可持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。 　　任何企業(yè)都是現(xiàn)代社會“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”中的一個(gè)組成部分，企業(yè)的成功與否，不僅取決于其管理水平，生產(chǎn)技術(shù)，質(zhì)量控制，還取決于企業(yè)所處行業(yè)的競爭格局，有些企業(yè)即使管理很好，運(yùn)作很有效，但獲利能力仍然很低，如中國的PC行業(yè)和ISP（互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商）就是目前一個(gè)很好的例子。競爭優(yōu)勢主要涉及三個(gè)方面： 　　l．產(chǎn)品差異戰(zhàn)略 ：即有所為，有所不為，經(jīng)過市場細(xì)分和目標(biāo)選擇后，放棄一些市場，側(cè)重一些市場，以便向主要的目標(biāo)市場提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，避免正面沖突和惡性競爭。對于大型集團(tuán)企業(yè)來說，則可分成若干相對獨(dú)立的實(shí)體，分別服務(wù)于不同的客戶群，如香格里拉集團(tuán)在國貿(mào)中心擁有中國大飯店和國貿(mào)飯店兩個(gè)不同檔次的飯店。專注經(jīng)營和特色經(jīng)營是產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的又一個(gè)具體體現(xiàn)，如瑞典的沃爾沃汽車側(cè)重于安全特性。 　　2．成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 ：企業(yè)的成本涉及多個(gè)方面，如管理運(yùn)營費(fèi)用、原材料成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)進(jìn)步投資、營銷費(fèi)用等。通常企業(yè)比較注重原材料成本控制，但是如何控制管理運(yùn)營費(fèi)用和營銷費(fèi)用，如何達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平，如何利用技術(shù)進(jìn)步而降低生產(chǎn)成本是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，在追求成本優(yōu)勢的時(shí)候，還必須考慮競爭對手能否“復(fù)制”，否則很難維持其競爭優(yōu)勢。在這方面有一個(gè)很好的例子，內(nèi)蒙古的奶制品企業(yè)伊利集團(tuán)由于靠近無污染的牧場，其產(chǎn)品具有高質(zhì)量原材料成本優(yōu)勢和就地加工運(yùn)營費(fèi)用低的優(yōu)勢。 　　3．目標(biāo)集中戰(zhàn)略 ：在市場細(xì)分后只針對一個(gè)特定的目標(biāo)市場提供非常有特色的產(chǎn)品和服務(wù)是很多中小型企業(yè)的選擇。這樣可以避免激烈的競爭，同時(shí)可以集中優(yōu)勢兵力在很小的范圍內(nèi)或市場上專注經(jīng)營，以形成競爭優(yōu)勢，如北大方正的中文電子排版系統(tǒng)和金利來的男士職業(yè)服裝。 那么，我們的企業(yè)又是如何做的呢？以PC機(jī)制造業(yè)為例，不妨分析一下其特點(diǎn)。 　　眾所周知，PC機(jī)制造業(yè)是一個(gè)典型的難以建立競爭優(yōu)勢的行業(yè)，整個(gè)大環(huán)境決定了全世界只有幾家（或十幾家）大公司能夠生存下去，其他企業(yè)或早或晚會被淘汰出局?？墒强v觀今日之中國市場，家電企業(yè)紛紛進(jìn)軍PC機(jī)制造業(yè)，不知他們是否有成熟的戰(zhàn)略？又是什么動(dòng)機(jī)驅(qū)使這些企業(yè)進(jìn)入這樣一個(gè)無利可圖的市場？是否清楚如何在這樣一種競爭格局中建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，后發(fā)制人。 　　競爭優(yōu)勢的建立不是一個(gè)企業(yè)可以控制的，它是與市場，與競爭對手相關(guān)的，互動(dòng)的，也就是說，不僅要知道自己企業(yè)往哪里走，在什么方面建立競爭優(yōu)勢，還要知道競爭對手會往哪里走，會選擇什么戰(zhàn)略。大多數(shù)國有和民營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中還處在適應(yīng)階段，不可能也不應(yīng)當(dāng)全面出擊，選定一個(gè)主攻方向來營造競爭優(yōu)勢是當(dāng)務(wù)之急。通常說來行業(yè)中的“老大”是游戲規(guī)則的制訂者，也是競爭格局的主要影響者。處于劣勢的企業(yè)為了競爭并獲得短期高額利潤，往往會不惜犧牲整個(gè)行業(yè)的盈利能力而采取加劇競爭激烈程度，損害行業(yè)生存能力的舉動(dòng)，從而改變或搞亂游戲規(guī)則。 “市場疲軟”的原因何在 　　中國的消費(fèi)者在經(jīng)歷了多年的產(chǎn)品短缺后，突然發(fā)現(xiàn)在很多熱門產(chǎn)品市場上出現(xiàn)了與國情不相適應(yīng)的產(chǎn)品過剩，很多企業(yè)都在面臨嚴(yán)峻的甚至是殘酷的競爭，表面看來這是重復(fù)建設(shè)，地方保護(hù)造成的，但是仔細(xì)研究一下就會發(fā)現(xiàn)其根源是很多企業(yè)不太了解市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則，不按市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，才導(dǎo)致今天的惡性競爭。從微觀上講，確實(shí)在一些行業(yè)，一些產(chǎn)品上存在嚴(yán)重的產(chǎn)品過剩，另一方面很多產(chǎn)品和服務(wù)無人提供。 　　所以從宏觀上講，中國遠(yuǎn)沒進(jìn)入過剩經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，市場機(jī)會令全世界的企業(yè)家垂涎，很多產(chǎn)品還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，如超大屏幕彩電，超大容量冰箱，無酒精啤酒，微波爐專用食品，高檔釘子，螺絲釘?shù)鹊?。為了說明問題，我們不妨從幾個(gè)例子入手來分析一下市場疲軟的原因何在。 　　最近一個(gè)時(shí)期許多家電大企業(yè)紛紛加入已經(jīng)達(dá)到白熱化競爭的PC機(jī)行列，從媒體的報(bào)道來看原因似乎很簡單，家電行業(yè)已經(jīng)飽和，要想尋找新的增長點(diǎn)，只有進(jìn)入市場潛力更大的信息行業(yè)。在這里我們無意去探討這種做法正確與否，只想提出幾個(gè)問題供大家參考，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)可以很輕松地回答這些問題，相信他們一定能在這個(gè)新興的市場上有一番作為，實(shí)現(xiàn)“后來者居上”的目標(biāo)。 　　第一個(gè)問題是，目前的PC機(jī)在哪些方面不能滿足消費(fèi)者的需求？哪些方面有缺點(diǎn)，是產(chǎn)品方面的，還是服務(wù)方面的？令現(xiàn)有的消費(fèi)者最不滿意的三個(gè)主要問題是什么？第二個(gè)問題是，目前已在市場上占有較大份額的國內(nèi)外廠商存在什么問題？有哪些先天的弱點(diǎn)和包袱？第三個(gè)問題是，還沒有購買PC機(jī)的潛在用戶為什么不買？他們有什么顧慮？要啟動(dòng)這個(gè)市場關(guān)鍵在哪里？第四個(gè)問題是，家電企業(yè)在PC機(jī)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢將會是什么？這種優(yōu)勢能否持續(xù)下去？第五個(gè)問題是，進(jìn)入PC機(jī)領(lǐng)域的戰(zhàn)略是否非常明確？是正面沖突，還是相輔相成？是全面進(jìn)攻，還是局部進(jìn)攻？ 　　第二個(gè)例子是新一輪的“可樂”大戰(zhàn)，很多在食品飲料行業(yè)非常成功的企業(yè)近期紛紛推出各種自有品牌的“可樂”，希望在不斷擴(kuò)大的“可樂”市場上占有一席之地。這種勇往直前的精神令人敬佩，但是有些方面也令人擔(dān)心。我們還是提出幾個(gè)問題供大家參考。第一個(gè)問題是，中國的消費(fèi)者對兩大“洋可樂”最不滿意的地方是什么？能否列出前三項(xiàng)原因？哪些方面不適合國人的胃口？哪些方面有待改進(jìn)？第二個(gè)問題是，從未消費(fèi)過“洋可樂”的潛在消費(fèi)者最大的顧慮和障礙是什么？也就是說是什么原因阻止他們消費(fèi)“洋可樂”？第三個(gè)問題是，如何在壟斷競爭的可樂市場上成長與發(fā)展？是正面沖突還是打游擊戰(zhàn)？是農(nóng)村包圍城市還是像“洋可樂”一樣主打城市市場？ 　　現(xiàn)在我們回到“市場疲軟”這個(gè)主題上來，“市場疲軟”的原因是過多的企業(yè)參與同一產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品大同小異，在局部市場上產(chǎn)生了供大于求；而過多的企業(yè)參與同一產(chǎn)品競爭的原因是這些企業(yè)沒有市場細(xì)分的概念，更不了解市場細(xì)分之后應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)力來選擇“子市場”，每個(gè)企業(yè)都選擇市場規(guī)模最大的“子市場”，從靜態(tài)的角度看沒有問題，但是卻沒有考慮競爭者的因素。結(jié)果必然是處于被動(dòng)狀態(tài)，談不上什么產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，更沒有競爭優(yōu)勢可言，最后落入價(jià)格戰(zhàn)的旋渦之中難以自拔。 　　解決這個(gè)問題的關(guān)鍵在于提高企業(yè)家和經(jīng)理人的素質(zhì)。企業(yè)的生命力在于市場細(xì)分之后對選定的目標(biāo)市場有比競爭對手更深入的了解和把握。因?yàn)槭袌鰴C(jī)會來自消費(fèi)者對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的不滿意。那種認(rèn)為別人做能賺錢我也能賺錢的想法是違背市場經(jīng)濟(jì)游戲規(guī)則的，一個(gè)企業(yè)要成功，只能是有所為，有所不為。所以我們的結(jié)論是：只有疲軟的企業(yè)，沒有疲軟的市場。（待續(xù)）