進(jìn)入壁壘與過河拆橋 　　最高的境界當(dāng)是不戰(zhàn)而勝，利用多種進(jìn)入壁壘鑄就市場威懾力?！　? 　　創(chuàng)新企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新機(jī)會，找到了可能的最佳解決方案之后，不要馬上進(jìn)入實施階段，而應(yīng)當(dāng)周密地計劃，全盤地考慮，否則就很難避免從初級競爭到無序競爭再到完全競爭的“艱苦奮斗”，出現(xiàn)“第一”不靈的現(xiàn)象，致使企業(yè)的先期投資付諸東流，甚至被淘汰出局。那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)先做什么呢？最重要的是探討一下企業(yè)是否有實力設(shè)置進(jìn)入壁壘，能否有能力成為市場上的“老大”，有什么辦法能很快進(jìn)入壟斷競爭的狀態(tài)，體現(xiàn)“先行者優(yōu)勢”。 　　在各種新聞報道中經(jīng)?？梢月牭娇吹竭@樣的消息，某企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個“投資少，見效快”的市場機(jī)會，企業(yè)產(chǎn)品因此暢銷，效益大增，一時間成為人們學(xué)習(xí)的榜樣。其實這種報道帶有很強(qiáng)的誤導(dǎo)性，是與市場經(jīng)濟(jì)的“游戲規(guī)則”相違背的。為什么這樣說呢？原因很簡單，從設(shè)置進(jìn)入壁壘的角度看，投資少，見效快就意味著進(jìn)入難度小，對本企業(yè)來說是投資少，見效快，對競爭者來說同樣也是投資少，見效快。所以一個企業(yè)在市場競爭中不僅要想好自己怎么走，還要考慮別人會怎么走，會作出什么樣的反應(yīng)。所以設(shè)置進(jìn)入壁壘，提高進(jìn)入難度是一個創(chuàng)新型企業(yè)最關(guān)鍵的一步，是能否威懾、阻止對手加入競爭的第一個信號，退一步說，至少也能起到延緩對手加入競爭的作用，體現(xiàn)出“先行者優(yōu)勢”。 　　那么如何設(shè)置進(jìn)入壁壘呢？方法有多種多樣，一是通過專利技術(shù)來限制對手，從法律的角度，從知識產(chǎn)權(quán)的角度保護(hù)自己，這種方式適合技術(shù)含量比較高的行業(yè)和產(chǎn)品；二是用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益阻止對手加入，如果初始投資要求很高，很多企業(yè)會望而生畏，不敢輕易介入，這種方式適合能發(fā)揮社會化大生產(chǎn)效益的行業(yè)與產(chǎn)品；三是利用價格策略來控制局面，沒有“暴利”的行業(yè)通常不會吸引大批的競爭者進(jìn)入，但是它卻需要企業(yè)“自律”，不被“暴利”所驅(qū)動，所誘惑，因為“暴利”等于自殺，這種方式適合產(chǎn)品差異性小，非戰(zhàn)略性的重點行業(yè)和產(chǎn)品；四是利用地理優(yōu)勢，原材料優(yōu)勢控制“供應(yīng)鏈”，在局部范圍內(nèi)形成相對壟斷，這種方式適合原材料緊缺，或運(yùn)輸費(fèi)用高，或時間性強(qiáng)的行業(yè)與產(chǎn)品；五是利用管理訣竅、市場知識和用戶忠誠度來提高對手的“復(fù)制”難度，加長“學(xué)習(xí)”的時間，這種方式適合已經(jīng)在市場上成功的優(yōu)秀企業(yè)；六是通過銷售渠道的控制與管理，阻止對手借鑒或利用自己的銷售渠道，這種方式適合以代理或零售為主的行業(yè)和產(chǎn)品。當(dāng)然，進(jìn)入壁壘還有很多種，如人才、品牌、政策、法規(guī)等，這里不再一一介紹。 　　市場競爭是殘酷無情的，企業(yè)既要自己活得好，又要阻止別人來搶飯碗。因此進(jìn)入壁壘就成為“過河拆橋”的有效方式，是保護(hù)企業(yè)投資的一項有力措施。最高的境界當(dāng)然是“不戰(zhàn)而勝”，利用各種進(jìn)入壁壘形成一種市場威懾力。否則一旦對手加入競爭就不會輕易退出，只能死拼下去，直至“壯烈犧牲”，因為退出競爭要么“感情”上過不去，要么“沉沒成本”過高，從而必然進(jìn)入無序競爭或完全競爭的狀態(tài)。 　　所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時，必須考慮環(huán)境的變化，市場的變化，以及競爭的“動態(tài)特性”，也就是說，在自己企業(yè)實施某個計劃時，要考慮到競爭對手會如何反應(yīng)，市場大戰(zhàn)是交互式的，互動性的，只有預(yù)見到各種可能發(fā)生的情況，才能在變中取勝。如果實在無法阻止對手加入競爭，又應(yīng)當(dāng)怎么辦呢？ 　　協(xié)同競爭——新的思維模式 　　進(jìn)入壁壘是過河拆橋的有效方式，如果拆不了橋，就收取“過橋費(fèi)”?！　? 　　如果各種進(jìn)入壁壘都很難起作用，或者從相反的角度來看，一個企業(yè)想進(jìn)入某行業(yè)，由于對方設(shè)置了進(jìn)入壁壘，如何突破呢？不妨來探討一下“協(xié)同競爭”的概念。 　 “協(xié)同競爭”是近幾年流行的一個新名詞，源自英文的“協(xié)作”與“競爭”兩個詞并將其合并而成，是新形勢下出現(xiàn)的新情況。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，資源配置國際化的加劇，一些創(chuàng)新企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會以后，沒有能力占有競爭所需要的相應(yīng)資源，設(shè)置有效的進(jìn)入壁壘，以便實現(xiàn)從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，只好借助他人力量共同“做餡餅“，通過合作實現(xiàn)“共同致富”，等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。這種方式對中小型企業(yè)，對未知前景的新產(chǎn)品來說，不失為上策，與其設(shè)置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發(fā)明設(shè)計以優(yōu)惠價格轉(zhuǎn)讓給競爭者，以打消他們獨(dú)立開發(fā)設(shè)計的念頭，從而承認(rèn)本企業(yè)在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。只要企業(yè)有實力繼續(xù)新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，能走在本行業(yè)的前頭，這種“協(xié)同競爭”就遠(yuǎn)比死拼硬扛要省力，也更有效。這就是拆不了橋的另一種方案，收到“過橋費(fèi)”，用“疏”的辦法來代替“堵”，這對國家，對社會也有好處，可以減少資源的浪費(fèi)，做到分工合作。 　　另一方面，由于用戶的需求日益復(fù)雜化，離散化，要想建立一個有利可圖的“盈利行業(yè)”，在競爭中生存與發(fā)展，并樹立穩(wěn)固的優(yōu)勢地位，就不得不與其他企業(yè)、甚至是過去的競爭對手合作，共同激發(fā)消費(fèi)需求，共同開發(fā)市場，甚至共同防御替代品的威脅，從而實現(xiàn)各有側(cè)重，各有特長的特色經(jīng)營。 　　“佳能”與“施樂”的復(fù)印機(jī)大戰(zhàn)就是一個很好的案例。眾所周知，施樂是復(fù)印機(jī)的發(fā)明者，為了保護(hù)自己，申請了500多項專利，構(gòu)筑了堅固的“城墻”，設(shè)置了有效的進(jìn)入壁壘，做到了“過河拆橋”。在10年專利有效期之內(nèi)，沒有人能向它提出有力的挑戰(zhàn)，對其構(gòu)成威脅。佳能公司經(jīng)過市場調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)，施樂的復(fù)印機(jī)采用集中復(fù)印的模式，只有大企業(yè)，或?qū)ｉT從事復(fù)印業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)才買得起，很多小企業(yè)有這方面的需求，但卻承受不了高昂的價格。所以，佳能發(fā)明了適合小型企業(yè)用的復(fù)印機(jī)，也就是我們現(xiàn)在普遍使用的復(fù)印機(jī)，但是有一個問題令佳能非常擔(dān)心，就是如何與施樂這樣一個復(fù)印機(jī)領(lǐng)域的“巨無霸”去競爭。佳能的選擇是“協(xié)同競爭”，把自己的發(fā)明設(shè)計以非常低的價格轉(zhuǎn)讓給其他企業(yè)，如美能達(dá)、理光等多家公司，共同宣傳推廣小型復(fù)印機(jī)“分散復(fù)印”的優(yōu)點，刺激了市場需求，形成了“勢”，從而改變了施樂制定的游戲規(guī)則，用多家企業(yè)的集體力量去戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對手，實現(xiàn)了以小搏大，以弱勝強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為商場上的精彩案例。 　　在現(xiàn)代社會，很多行業(yè)都形成了這樣一種局面，即大多數(shù)企業(yè)只有在其他企業(yè)成功的時候才會取得成功，因為在這樣一個“生物鏈”決定企業(yè)成敗的時代，要想穩(wěn)步地發(fā)展，就要“有錢大家賺”，“利益大家攤”，共同塑造有利于本企業(yè)的“游戲環(huán)境和規(guī)則”，掌握競爭的主動權(quán)。所以，“協(xié)同競爭”是一種新觀念，是一把競爭的“雙刃劍”，它既能阻止對手加入競爭，起到防御作用。當(dāng)然，用不好也會傷了自己。 　　“市場競爭”的核心是什么？ 　　市場有特定的游戲規(guī)則，企業(yè)要制定適合自己的策略。 　　競爭是市場經(jīng)濟(jì)的主要表現(xiàn)，如何在競爭中取勝表面上看藝術(shù)性很強(qiáng)，似乎沒有一定之規(guī)，因為變數(shù)太多，環(huán)境變化太快。所以盡管企業(yè)上下非常重視競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，但是很多企業(yè)最后還是把握不住，只能是盡力而為，結(jié)果如何只能聽天由命。那么市場競爭真的無法控制嗎？企業(yè)能從什么角度入手掌握競爭的主動權(quán)呢？ 　　首先我們要明確兩概念，一是人們常說的“打市場”似乎不太精確，因為一個企業(yè)很難跟市場較勁，企業(yè)要在競爭中取勝，就必須明確誰是競爭對手，然后按照設(shè)計好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)去“打敵人”，也就是說要從特定的競爭對手那里搶市場，因為沒有失敗者，就沒有勝利者。二是市場競爭有它特定的游戲規(guī)則，企業(yè)要根據(jù)自身的狀況和競爭對手來選擇某種戰(zhàn)略，比如防守戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、迂回包抄戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，然后在一段時間內(nèi)堅定不移地去執(zhí)行。無論哪種戰(zhàn)略，其核心都是資源的競爭。 　　什么樣的企業(yè)可以打防守戰(zhàn)呢？答案只有一個，處于市場上老大位置的企業(yè)，或者說市場份額最大，居于相對壟斷地位的企業(yè)。這種企業(yè)在用戶中信譽(yù)最高，產(chǎn)品價位一般也會高于競爭者，具有以逸待勞的優(yōu)勢，因此利潤率高于同行，產(chǎn)品開發(fā)的后勁比較足。防守戰(zhàn)的基本原則是“自己打自己”，也就是說搶在競爭對手之前用自己的新產(chǎn)品來替代老產(chǎn)品，另一方面，密切注意競爭對手的一舉一動，及時反應(yīng)，以求先發(fā)制人。他們從不將自己的產(chǎn)品與競爭對手比較，僅與自己的老產(chǎn)品比較。 　　什么樣的企業(yè)可以打進(jìn)攻戰(zhàn)呢？只有處于市場上老二或老三位置的企業(yè)才能有資格打進(jìn)攻戰(zhàn)。這些企業(yè)處在上升階段，其目標(biāo)就是成為市場上的老大。但是進(jìn)攻的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于防守，如果進(jìn)攻一方不能在局部范圍內(nèi)形成6∶1的相對優(yōu)勢，是很難取得勝利的。這是從戰(zhàn)爭原則中借鑒過來的。所以進(jìn)攻戰(zhàn)的成功秘訣之一就是形成相對優(yōu)勢。秘訣之二是在防守者的“優(yōu)勢之中找弱點”，也就是我們常說的突破口。只有這樣才會令對手無法還擊，因為防守者若還擊，就會失去其優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略引申開來就是典型的以小搏大，以弱贏強(qiáng)的戰(zhàn)略。 　　什么樣的企業(yè)可以打迂回包抄戰(zhàn)呢？對那些規(guī)模還無法與市場上前三名大型企業(yè)全面抗?fàn)幍闹行推髽I(yè)來說，迂回包抄戰(zhàn)是最佳選擇。一般說來，這些企業(yè)不能也不應(yīng)當(dāng)與大型企業(yè)正面沖突，在市場選擇的過程中要避開市場規(guī)模最大的主戰(zhàn)場，并通過產(chǎn)品差異戰(zhàn)術(shù)，極大地滿足某個特定的消費(fèi)群體，而放棄產(chǎn)品差異性小的主流市場。在局部地區(qū)和特定產(chǎn)品市場形成絕對優(yōu)勢之后再擴(kuò)大到其他地區(qū)和產(chǎn)品。步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打。 　　什么樣的企業(yè)可以打游擊戰(zhàn)呢？通常，那些處于創(chuàng)業(yè)期的小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇游擊戰(zhàn)的打法。利用船小好掉頭的優(yōu)勢，靈活多變，積極適應(yīng)環(huán)境，選擇一個別人看不上的小市場，苦心經(jīng)營，夾著尾巴做人，千萬不可跟著別人走，你做什么，我也做什么。因為小企業(yè)實力不強(qiáng)，無法與大企業(yè)抗?fàn)?，在市場上供不?yīng)求或競爭不激烈時還能揀一點便宜，一旦轉(zhuǎn)入買方市場，這些企業(yè)就會最先被淘汰掉。另一方面，小型企業(yè)要具備良好的創(chuàng)新能力，不斷有新產(chǎn)品問世，并時刻準(zhǔn)備著迅速撤離，當(dāng)市場規(guī)模變大而招來無數(shù)大型企業(yè)參與競爭的時候，就要痛下決心，退出市場，打一槍換一個地方，千萬不可感情用事，死守陣地。 　　以上四種戰(zhàn)略是市場經(jīng)濟(jì)的基本原則和游戲原則的具體體現(xiàn)，一個企業(yè)只要明明白白地去經(jīng)營，就能在買方市場為主要特征的市場上掌握競爭的主動權(quán)。應(yīng)當(dāng)說當(dāng)今社會只有疲軟的企業(yè)，沒有疲軟的市場。