惠普是一個讓人感動的企業(yè)。這來自于她的質(zhì)樸。而這種質(zhì)樸在其董事長、主席兼CEO卡莉 費奧利娜2001年6月17日在斯坦福大學(xué)2001年度畢業(yè)典禮上的講話就可見一斑。 1980年才涉足商業(yè)的卡莉說：“人生是提取精華的過程?！笨ɡ蛳嘈呕萜毡旧砭褪且徊總ゴ蟮木拮?。它完全有它存在和重獲新生的理由。這是一個具有獨特的企業(yè)文化，更重要的是，這是一家擁有獨特技術(shù)并讓所有人都受益匪淺的公司。 而惠普，這個被人們稱為“資本主義 具有社會主義情結(jié)”的企業(yè)，他的企業(yè)文化，說到底就是要讓知識管理企業(yè)。中國惠普公司首席知識官高建華告訴記者，中國惠普可能是所有外資企業(yè) 面惟一 一個中國化的企業(yè)。 惠普有許多現(xiàn)象在外人看來難以理解更遑論效法：因為他們的員工可以永遠都不需要取悅老板；因為他們的員工可以上班不打卡；因為他們的員工可以工作時間干私活而不違反紀(jì)律；因為他們的員工可以允許跳槽，而不會認(rèn)為是背叛；因為他們可以不惜花１０萬美元去培訓(xùn)一個員工而沒有任何附加條件┅┅ 惠普的企業(yè)管理模式也是獨特得讓人耳目一新，但絕不好模仿：走動式管理、目標(biāo)式管理及開放式管理及什麼十步業(yè)務(wù)計畫法、全面品質(zhì)管制以及短期目標(biāo)制訂等。 適合的才是人才 問：高先生，你認(rèn)為到底什麼樣的人才算是人才呢？ 高建華：人才，應(yīng)該說，當(dāng)一個人的能力跟這個企業(yè)的需要正好相吻合的時候，這個人才會自然的就當(dāng)上了人才。 其實大多數(shù)人都是人才，但是到了惠普他就不一定是人才，因為他的特長跟我們公司的需要也許是不吻合的。所以說，大家在當(dāng)你走上社會的時候，我想都是人才，但是你這個人才的價值會隨著不同的企業(yè)而變化，如果你找到了跟你的個性、跟你的追求相一致的企業(yè)的話，你的能力就會超水平的發(fā)揮，最終你會感覺到你這人的人才價值。 問：那你如何看待學(xué)歷和能力的關(guān)系呢？ 高建華：學(xué)歷我倒不覺得，只要是大學(xué)本科的學(xué)歷，我就覺得你具備了根本的智商。剩下的，你是學(xué)士也好，還是博士也好，人家看得不是那麼重，但是在科研部門你會看到，最好是碩士，最好是博士，可是作為營銷部門，還有銷售部門，本科生或者是碩士生，沒有本質(zhì)的差異。這一點呢，這 面不是看你學(xué)了多少知識，而是看你在這個上是怎麼發(fā)揮出來的。 土鼈不遜海龜 問：很多地方把你稱為“國際市場營銷專家”，但我們知道你在做營銷前也是工程師，之後也沒有任何營銷方面的學(xué)術(shù)經(jīng)歷，作為一個營銷專家，你也一直在做傳道、授業(yè)、解惑的事情，這種學(xué)術(shù)經(jīng)歷對你來說是否非常有必要，在你講課當(dāng)中有沒有人曾經(jīng)對您的理論功底表示過懷疑。 高建華：這個問題很有意思?；萜盏臎Q大多數(shù)管理人員在業(yè)務(wù)領(lǐng)域跟我一樣全是工科背景，因為它認(rèn)為這種專業(yè)知識在公司 是不會有人來教的，是你花了大學(xué)４年學(xué)到的，但銷售和市場則是可以教的一些技能。對於這種高技術(shù)公司你不得不要這種工科背景，能理解技術(shù)的動態(tài)和你的客戶。這是由我們的產(chǎn)品、我們的業(yè)務(wù)、我們的特色所決定的，我的營銷知識更多的是從實踐中學(xué)來的。另外呢，就是接受培訓(xùn)，公司在我身上的培訓(xùn)費僅２０００年１年就１０萬美元，所以這也與公司花在我身上大量的投資有關(guān)?；萜沼袖N售學(xué)校、市場學(xué)校各種培訓(xùn)，上百場的培訓(xùn)就可以把你塑成它所要的那種人。 問：你是從本土成長起來的在跨國公司的管理者，那麼在你看來，“海歸派”和本土人才誰在中國更有優(yōu)勢？ 高建華：大型的跨國公司很少有海外回來的人擔(dān)任管理角色，但是從海外回來、自己創(chuàng)業(yè)的人很多。當(dāng)然，其中一個是待遇問題，如果給本地的待遇，他不接受，給外方待遇，他又跑了。在中國惠普公司16個高層管理中，只有4個在海外呆過。很多從外國回來的人才，大多是技術(shù)型的，不適合回國做管理和市場，而更適合帶著技術(shù)回國創(chuàng)業(yè)。誰更了解中國市場？如果你離開中國10年，回來以後中國已經(jīng)變化很大；別說離開10年，就是兩年，變化都很大，這樣他是很難適應(yīng)的。 問：那麼中國本土成長起來的人在融入國際化公司的時候有沒有什麼困難？ 高建華：只要有開放的心態(tài)，就沒有什麼問題。我舉一個中外價值觀碰撞的例子。我剛進入惠普的時候，看到自己管的房間 的儀器很亂很臟，就去清潔了一下，結(jié)果剛好被老總看見了，他問我“你在干什麼呢”，我說我在清潔儀器，他說完事以後去找他一下。他問我為什麼要去做這件事，我說因為這個房間是我管的，這些東西又很亂。他說你是什麼工種的，我說是工程師。他說，既然這樣，你為什麼不去叫清潔工來做這件事，我花工程師的錢請你來，不希望你把時間浪費在清潔上。這個事情在我來說是學(xué)雷鋒，是一件好事，但是，在他那 卻是另一種結(jié)果。後來想，他的話確實是有道理的。當(dāng)然，從原來的認(rèn)識到後來的變化，需要一種開放的心態(tài)。 另外一種是遇到困難的時候，你可能會去問老板。中國的老板會告訴你應(yīng)該怎麼怎麼辦，然後你覺得這個老板很不錯，很有水平。但是外國老板則不一樣，他會首先問你“你認(rèn)為應(yīng)該怎麼樣”，然後讓你想出３個解決方案并說明每個方案的優(yōu)缺點，最後才決定用哪個方案，這樣做是因為在他們的觀念 ，是“我花錢請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要讓你告訴我該怎麼辦，我的角色就是把關(guān)”。 惠普優(yōu)於蘋果的是它不講“辦公室政治” 問：從1986年你到惠普開始，直到1996年，您的事業(yè)蒸蒸日上，為何在1997年10月你突然主動離開惠普去了蘋果公司，為何僅僅兩年，您又回到惠普，在這兩年中，您有什麼很深的感觸，這兩家公司又給您留下什麼深刻的印象？ 高建華：1994年去蘋果，實際上是外力的作用，當(dāng)年是蘋果電腦公司通過獵頭公司來挖我。惠普給我留下了深刻的記憶，在我走之前，我的老總請我吃飯，當(dāng)然我說了很多惠普的不當(dāng)之處，但是老總不但不介意，反而對我說：“你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日當(dāng)你感到不舒服，想回來的話，我給你最後的offer（幫助），隨時隨地你只要打一個電話，馬上就可以回來。”這番話給了我一種家的感覺。 問：惠普和蘋果有什麼最根本的差別。到底哪家更適合你的發(fā)展？ 高建華：惠普更適應(yīng)我這樣的人，因為我比較傳統(tǒng)，我也不會說好聽的，我也不會奉承，在惠普，你永遠不必去哄著你的老板，試圖取悅他。任何事情都看個人的能力，看他對公司的貢獻，而不看別的。 惠普有時可能過分“乾凈”了，沒有政治。外面的世界好像比較殘忍。最大的差別在於企業(yè)的文化，這種文化能鼓勵什麼樣的人，如果你在惠普向某個人打小報告，聽的人會說你怎麼能這樣呢，你怎麼不直接對那個人去說，在蘋果呢，可能這方面嚴(yán)重一點。我覺得當(dāng)人沒錢時會想有錢，當(dāng)錢得到基本解決後，你就會發(fā)現(xiàn)尋找心理上的平衡和健康很舒服，這可能比錢更重要。 惠普文化的缺陷 問：像您說的惠普的員工離開後就無法生存。這是否是惠普文化的一種缺憾。 高建華：并非無法生存，關(guān)鍵是去什麼樣的公司，要有一個與惠普文化相接近的公司。我們原來人力資源的總監(jiān)，現(xiàn)在去了神州數(shù)碼，在聯(lián)想和神州數(shù)碼很多惠普人去了就覺得如魚得水，聯(lián)想很多東西借鑒了惠普體系，二者是相通的，就像一個中國人到了新加坡，你不覺得那是外國，可你到非洲，那感覺會怎樣，關(guān)鍵是你選擇的公司的價值觀念、行為方式、企業(yè)文化與你的原公司是否相似，當(dāng)然還取決於你去做什麼，惠普的很多人都是出去後再回來，惠普的文化 允許你這樣做的，它認(rèn)為你離開不是背叛。 問：你認(rèn)為惠普企業(yè)文化 的不足在哪里？ 高建華：我覺得惠普的不足之處，一個是太溫和了，闖勁不足，喜歡冒險的人到惠普會覺得這個地方不是很好。你要是想掙大錢在惠普也掙不了大錢，你想尋求比較好的環(huán)境，有人會選擇在國家機關(guān)做?；萜湛隙ㄓ泻芏嗟娜秉c，如果你一旦喜歡上他的優(yōu)點的話，你就不會看到它的缺點。 問：是不是你的理念就是現(xiàn)在惠普要提倡的企業(yè)文化？ 高建華：談不上企業(yè)文化，隨著形成一定規(guī)模吸引人才，大家都要一起開始有一個共同的思維方式，逐漸把它總結(jié)歸納出來，就變成了整個企業(yè)文化。對於後面的人來說，我來之前公司就已經(jīng)有這個企業(yè)文化了，早期人員來說，是在他們工作當(dāng)中逐漸形成的企業(yè)文化。也就是說，最高管理者有這樣的想法，而且底下都認(rèn)同，然後才能讓員工開心地干活兒。這個東西很虛，但是有一種感情，我問過很多人，他們評價說我是一種比較模范的經(jīng)理，你做事的風(fēng)格，你對人的態(tài)度，他們覺得你做事很符合惠普之道。這樣的話，就有了一些大家都努力的方向去做，又是一個看不見摸不著的東西。 問：你如此一再地提起惠普的企業(yè)文化，那你怎樣看待惠普的員工離職？惠普既然有這麼好的文化，為什麼還有這麼多的人在流失？ 高建華：在今天這個環(huán)境 面，我想大多數(shù)ＩＴ公司都在度過“冬天”，ＩＴ公司都在減少。ＩＴ公司這一年基本都是維持它的人員而不是不斷擴張，不但今年以前一年半以前我們每年都是招20%的新人。我想可以這麼說，隨著惠普在中國健康發(fā)展，這種機會會越來越多。 而且，對於一個公司實際要維持合理的流動，要不然就成了死水。什麼叫合理呢？通常是在6%到10%之間，每年基本都是處在這個范圍之內(nèi)，只有這樣的話才能健康發(fā)展，走的大概就是幾類人。 有一類管理人才是被人挖走的，這個你很難抗拒。因為對方給的那個條件、機會各方面實在太好了，一般公司可以說給他開一個歡送會送他走，希望他跟我們是合作夥伴或者再回來。另外一類人是做了一段時間以後他不認(rèn)同這個公司的價值觀念，他有各種各樣的考慮，有的人可能認(rèn)為掙錢不夠多，有人覺得這個環(huán)境、個性、價值觀念跟他本人不一樣，兩年之內(nèi)員工流失的比率通常比較高。一開始這個階段淘汰一批，留下來的都是認(rèn)同企業(yè)價值觀念的一批人。 第三種人就是被趕走的，也就是說不符合公司的職業(yè)道德規(guī)范，做了公司不允許的事情，也會勸他離開，或者是強迫他離開。第三種人是少數(shù)。 問：對於企業(yè)管理普遍存在的“一放就亂，一抓就死”，你怎麼看？ 高建華：首先，我們分析一下一放就亂的原因。一放就亂通常體現(xiàn)在以下兩個方面：一是中高層管理人員亂來，利用手中的權(quán)力為自己或自己管轄的小團體牟利，這個問題的背後可能有幾個原因，比如公司的薪資待遇沒有競爭力，不得不靠“外快”來生存；另外干好了也沒有什麼回報，好像是應(yīng)該的；第二個方面是決策分散，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略，大公司形同虛設(shè)各干各的，即使公司有一個總體戰(zhàn)略，也沒有人去執(zhí)行，或盡心盡力地去完成。這個問題的背後有這樣幾個原因，比如職業(yè)經(jīng)理人的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獎懲機制設(shè)計有漏洞；另外個人的效益是否與整個公司的效益掛鈎？所以他們可能以犧牲公司的利益來換取小團體的利益；當(dāng)然如果職業(yè)經(jīng)理人并未叁與公司戰(zhàn)略的制訂，也會缺乏積極性，因為沒有主人翁的感覺。 其次，我們分析一下一抓就死的原因。它通常體現(xiàn)在以下幾個方面：一是中高層管理人員有積極性，叫干什麼就干什麼，沒有主觀能動性，如果上面的政策與本人或小團體的利益有沖突，則會陽奉陰違，表面上喊一喊，其實上有政策，下有對策。第二個方面是老板一人決策，風(fēng)險加大，如果老板不經(jīng)常接觸最終用戶，就可能把握不住市場的動向和脈搏，而且一旦老板在“頭昏”的時候做決策，就可能給企業(yè)帶來致命的打擊，而其他人都處在觀望的位置。 要解決這兩個問題，必須從授權(quán)機制和監(jiān)督約束機制兩方面同時入手，在信任人的同時用制度來約束人。即先假定人性善，相信每個人都愿意把工作做好，然後從運作效率最佳的角度去設(shè)計授權(quán)機制，以激發(fā)各級管理人員的積極性。然後，再看一下哪些環(huán)節(jié)有漏洞，如果有人不按照“善”的標(biāo)準(zhǔn)去做的話，如何處理，當(dāng)然要重罰款政策的目的是不罰款，是一種威懾力，否則罰款的宗旨就扭曲了。另外，簽字權(quán)的設(shè)計和交互檢查也是約束機制的一個重要環(huán)節(jié)，簽字者對所簽的檔負(fù)全部責(zé)任。 惠普之道 問：假如你離開惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨額投資以及你獲得的理念，是不是就會流失？惠普會如何應(yīng)對？ 高建華：我想我離開應(yīng)該說對惠普依然是有價值，因為所有惠普離開的人至少是早年的，很少有人說惠普的壞話，即使在惠普的外面也在說惠普的好話，這個人出去後跟在惠普 面當(dāng)然所處的環(huán)境不一樣，惠普讓我去給它講課，我還是會給它講課。有一天我離開了，當(dāng)惠普需要我的時候，我還會回來，畢竟我在這 前前後後呆了十幾年了，有感情了，為它做事情是很自然的。 我覺得選擇這個公司當(dāng)然一方面是選擇老板，另外一方面我覺得同事是非常重要的。在一個公司 面，你跟什麼樣的人在一起工作，有人愿意跟你在一起工作，包括你的部下，包括你的平級，你剛才做的假設(shè)我覺得可能性很大。 問：人們在談到惠普時，經(jīng)常會說起“惠普之道”，惠普自己在建設(shè)惠普之道時好像包括了六七個方面，像追求盈利、技術(shù)、回報社會等，但所有的這幾個方面，其他公司也都在做，那為什麼是惠普之道，惠普跟其他公司做的有什麼差別呢？ 高建華：記得一位企業(yè)家說過：“他相信每一個人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個合適的舞臺?！边@句話的背後就是假定人性善，但是中國以及國外很多公司都不是這樣假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化 的第一條就是相信與尊重員工，惠普 就永遠沒有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值錢的地方都不上鎖，即使你拿回家用，也沒人譴責(zé)你，他認(rèn)為即使是在家的發(fā)明也是對公司有用的。另外惠普相信每個員工家 一定有些特殊的事情，晚來和早走只要不影響工作，它會給你這個自由，因為你是知識員工，知識員工你要他一天８小時坐在公司，只要他腦子不轉(zhuǎn)，他對公司的貢獻是零，出於對員工的尊重，啟發(fā)他的善心，這是很重要的。一個人跟高尚的人在一起，他就會越來越高尚，你要做什麼不高尚的事，自己會覺得慚愧，只有形成一種場、一種勢，這種感覺他才有。 你作為一個管理者，手下的員工是否接受你的理念，這對你是最大的挑戰(zhàn)。