開欄的話 改革開放的30年，也是中國企業(yè)發(fā)展的30年。30年的中國企業(yè)管理史毫無疑問是一部變革的歷史。深刻總結30年來中國企業(yè)在管理上的得失，會讓我們更好的面向未來。 從本期開始，《新智囊》推出“管理30年”專欄，每期通過一個思想、言論、行為、決策對管理的發(fā)展產(chǎn)生過重大影響的人的訪談，再次梳理“管理30年”的發(fā)展史，以更深刻地總結管理30年的成敗得失，激發(fā)企業(yè)管理者對管理的更深層次的思考。中國管理的30年是不斷探索、學習與創(chuàng)新的30年，中國管理與西方管理的差距在逐漸縮小，隨著西方次貸危機乃至全球金融危機的爆發(fā)，人們開始質疑并反思西方管理理念和管理模式，中國企業(yè)也不禁自問：“我們還需要向西方學習管理嗎？”本期“管理30年”特別采訪了在跨國公司任職長達17年的高建華，他認為，中國企業(yè)學習西方管理并沒有學到根本上，我們還需要學習。 30年來，中國的管理經(jīng)歷了啟蒙時代、模仿時代后，進入了創(chuàng)新時代，已不再盲目迷信西方管理，但已經(jīng)長大了的中國企業(yè)是否還需要請教西方的老師呢？ 還是要學習 《新智囊》：30年過去了，中國的管理經(jīng)歷了啟蒙時代、模仿時代后，很多人認為中國的管理已經(jīng)不再是單純地以“學生身份”一味地向西方學習管理，而是出現(xiàn)管理上的創(chuàng)新，甚至有人提出了“中國式管理”。在您看來，中國的管理已經(jīng)發(fā)展到什么水平？與西方管理的差距有多少？ 高建華：不可否認，30年來中國的管理有了很大的進步，大家對于國外的那一套理論都知道，但是很少有人能明白其中的內涵，能付諸實踐的就更少了。 我認為，中國的管理就是以最快的速度追趕跨國公司在中國的管理水平，至少也得10年。必須承認，中國民營企業(yè)家的學習速度非?？欤钦嬲萍s他們發(fā)展的是胸懷、境界，而不是知識和技能。惠普在十多年前所提倡的“惠普之道”，起碼在10年后才會在中國成為普遍現(xiàn)象。 《新智囊》：那在您看來，要縮小與西方管理的差距，中國企業(yè)應從哪些方面來努力？ 高建華：你剛才說的沒錯，30年來，中國企業(yè)一直在跟西方學管理，但是要想縮小 中國管理和西方管理的差距，中國企業(yè)要做的還是學習，不斷地學習。 我從1996年就開始在外面給企業(yè)做培訓，從這個方面，我就能感受到學習對于企業(yè)的重要作用。1996到1998年，呼和浩特和青島是我講課最多的地方，也正是因為內蒙古和青島是最愛學習的地方，所以后來這兩個地方出了一大批知名品牌，比如伊利、蒙牛、海爾、海信等，這是與當年這些地方的開放胸懷有關的。 1997年，我們幫伊利做戰(zhàn)略規(guī)劃，當時它請了5家咨詢公司，分別做戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等。1998年，海信請了40名各個方面的專家，一年52周，除了過年過節(jié)，為員工安排了40場培訓。那時候伊利的人就說，我們是西部的，比較閉塞落后，所以我們要學習、要借鑒。我覺得這種學習的心態(tài)非常好。那個時期很多企業(yè)都很好奇跨國公司是怎么玩的，當時的心態(tài)是最開放的，像小學生，如饑似渴地學習。 其實我們的很多學習只是制度上的模仿，但是管理思維這種根本上的東西沒有去學，所以我們模仿的任何東西都不對勁了，都變味了 學習的誤區(qū) 《新智囊》：30年來，其實中國的企業(yè)一直在向西方學習管理，從最開始的“以市場換技術、換管理經(jīng)驗”的方針，從技術和工具層面上來學習，到后來把日韓企業(yè)作為標桿向他們學習生產(chǎn)管理，再到1990年以后向美國學營銷、學商業(yè)模式、學公司制度。您怎么評價中國企業(yè)的這一學習過程？ 高建華：說實話，其實我們的很多學習只是制度上的模仿，但是管理思維這種根本上的東西沒有去學，所以我們模仿的任何東西都不對勁了，都變味了。 比如企業(yè)文化，到了中國就變成了口號文化，都成了宣傳工具。企業(yè)文化本質上是內向的東西，是讓員工發(fā)自內心地像宗教一樣地去認同，而不是一天到晚地像抄語錄似的。內化的東西變成了表象的東西。 還有績效考評，全搞成了量化，把每個人每天做的事全都量化來考評，結果就是公司用了三分之一的資源來做表面文章，都不干活，不是自己考評范圍內的活都不干。 這種非常嚴格的量化跨國公司都做不到，可我們中國的企業(yè)就喜歡照搬，沒有弄清楚就全搬過來了，而且比別人弄得還全面，還細致。中國人喜歡大而全，而不是單點突破，引進什么東西都是大而全，結果根本消化不了。 《新智囊》：比如現(xiàn)在大家都在談人性化管理，但是中國的很多企業(yè)在實施人性化管理的過程當中還是遇到了很多問題、很多矛盾，這是否是因為我們對人性化管理的解讀跟西方的不一樣，還是人性化管理與中國傳統(tǒng)的軍事化、政黨化管理的不兼容？ 高建華：我覺得中國企業(yè)實施人性化管理會遇到那么多問題，主要有這么幾個因素： 第一,中國的企業(yè)并沒有真正搞清楚人性化管理的定義，很多名營企業(yè)家認為人性化管理就是你做錯事了我不管你也不好意思說你，完不成任務也就算了，客客氣氣，從來不紅臉也不訓斥。 第二，員工素質不一樣，跨國公司的員工在加入公司的時候是經(jīng)過培訓的，而中國民營企業(yè)的員工是未經(jīng)過鍛造的，是拿來就用的。沒有經(jīng)過鍛造的員工思想是五花八門的，很難管理。 第三，人性化管理的前提是有嚴格的規(guī)章制度。西方的自由是建立在嚴格的守法、誠信的基礎上的。人性化管理的實施，就是在制度的設計上人性化，在執(zhí)行上軍事化。制度上會設計得讓你非常舒服，就是給你設計了兩根高壓線，在高壓線范圍內你是非常安全的，但是只要一碰觸，馬上就死。“商量商量”是對人性化管理的曲解，不應該是執(zhí)行上的人性化。 可能有的人覺得犯錯的是我的骨干，要把他開除了那我的任務就完不成了，算了，說說他就可以了。又一次這樣的經(jīng)歷之后，他一看我觸高壓線了也沒事，以后他就居功自傲了，就在某方面拿著你?？鐕臼菍幙蠐p失幾百萬幾千萬的業(yè)務，因為要維護制度的嚴肅性，如果因為開除他我損失了一個客戶一個生意，我認了，但是我要告訴大家，只要有誰敢碰出這個高壓線，必死無疑。而不像中國企業(yè)的高壓線都是不通電的高壓線，尤其在國企經(jīng)常就是居功自傲，以一點東西拿你。制度、法律的嚴肅性就被攻破了。 中國的情況是，制度設計的非常完美，可執(zhí)行得很不完美；在設計和執(zhí)行上都走向了反面，必然導致失敗。我們得先有制度，然后有培訓，最后再給自由。 做任何事情都要講目的和原則。不管做什么事情，先確定目的——為什么要做某件事；再確定原則——按照什么原則去做；再確定方法——具體如何實施 管理思維才是根本 《新智囊》：剛才您談到，中國企業(yè)向西方管理的學習只是制度上的學習，二管理思維這種根本的東西卻沒有學到。您能談談西方的管理思維與中國的管理思維有什么不同嗎？ 高建華：我以“惠普之道”的例子來說明吧。就拿分房的事情來說，在上個世紀90年代初期，中國還沒有實行住房的商品化，既沒有住房基金，銀行也沒有按揭貸款，員工根本買不起商品房。為了適應中國的國情，能留住那些訓練有素的優(yōu)秀員工，中國惠普做了很大的努力，終于說服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200套房子的員工宿舍樓。 宿舍樓是蓋好了，但如何分配呢？人力資源部和行政部參考了中國傳統(tǒng)企業(yè)的做法：第一論資排輩；第二看家里有多少個孩子，按人口來決定分給你幾居室。這套方案出來以后，老外不干了，他說別人家有多少個孩子跟我沒關系，他結不結婚和我也沒關系。公司分房子是為了什么？目的只有一個，留住優(yōu)秀員工。 那么如何衡量一個人對公司的貢獻大小呢？首先是員工的業(yè)績得分?；萜照J為，員工過去兩年的業(yè)績考評分數(shù)就代表了對公司的貢獻?；萜盏臉I(yè)績考評是從1分到5分，分房子的時候，只看過去兩年的得分，把兩年的得分數(shù)相加，再乘以加權系數(shù)3，就得出了貢獻分。比如某人去年得了5分，前年得了4分，兩年相加就是9分，9分乘以系數(shù)3，就是27分?；萜照J為業(yè)績考評是衡量優(yōu)秀員工最重要的指標，而事實也的確如此。其實是員工的級別分，如果一個員工級別（職位）比較高的話，意味著他對公司的影響就比較大，而且級別（職位）越高，他的不可替代性就越強，所以級別分的加權系數(shù)是2.5，即如果某個員工的級別是8，那么級別總分數(shù)是20分。再次是員工在惠普的工齡，工齡越長，代表他為公司服務的年限越長，意味著已經(jīng)為公司做出了一些貢獻，所以工齡分的加權系數(shù)是2，如果一個員工在惠普的工齡是5年，那么工齡總得分就是10分。因為很多員工都是從外部調入惠普的，所以在惠普的人事制度里，在惠普以外的工齡按 每三年折算成一年的標準計入惠普工齡。 按照這三個參數(shù)和加權系數(shù)，每個人都能計算出自己是多少分，然后就按照得分高低，安排選房順序，得分最高的員工第一選，200套房子隨便挑，最后是第二個、第三個，以此類推，直到最后一套房子分完。 在那個時代，中國惠普率先打破了國內傳統(tǒng)的分房原則，讓大家覺得公司在處理這件事情上非常透明，整個過程和結果真正做到了公正、公平、公開。 其實整個過程就反映了惠普的做事方法和流程：做任何事情都要講目的和原則。不管做什么事情，先確定目的（為什么要做某件事），再確定原則（按照什么原則去做），再確定方法（具體如何實施）。 惠普之道 “惠普之道”指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結合在一起形成的一套獨特的經(jīng)營管理之道?；萜展镜膭?chuàng)始人之一——戴維·帕卡德在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一書中對其進行了詳細的介紹。 “惠普之道”有五個核心價值觀：相信、尊重個人、尊重員工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺騙客戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 《新智囊》：正如您所說的，中國企業(yè)在學習的過程中很容易就“舍本逐末”了，您認為中國企業(yè)在學習的過程中應該注意哪些方面？ 高建華：歸結為一點，就是要和中國的國情相結合。其實我這么多年做的就是把跨國公司的管理實踐和中國國情相結合。前段時間去一家企業(yè)開會，他們在介紹我的時候，把我形容為一座橋，在我工作的前17年是把跨國公司通過這座橋引進中國，幫助他們實現(xiàn)本土落地；而后面的10多年他們希望我能讓中國企業(yè)通過這座橋走向世界。這是一個不錯的比喻。因為在上世紀80年代末，對于剛進入中國的跨國公司來說，確實不知道該如何在中國立足、怎么做市場調查，像我這樣作為跨國公司的中方領導，以我們對中國市場的了解、對中國消費者的了解、對中國企業(yè)和客戶的理解，幫助他們實現(xiàn)本土著陸。其實，一開始這些跨國公司的管理在工作中都落不了地，需要找到一座鏈接中國與跨國公司的橋，幫助他們慢慢地深入中國，深入中國的各個行業(yè)。而我現(xiàn)在做的主要就是如何把跨國公司的那一套先進的管理體系傳給中國的民營企業(yè)。因為很多從跨國公司出來的人都只了解跨國公司是怎么玩兒的，但是到了民營企業(yè)他就玩兒不轉了，就是因為他很難實現(xiàn)這種轉變，他沒有辦法適應民營企業(yè)的玩法，所以這個里邊實際上就有一個轉化的過程，就是跨國公司的實踐，在跨國公司范圍內都是對的，但是一到了管理企業(yè)，你要是照方抓藥就不靈了，這里邊就有一個和中國國情相結合的問題。 編后：30年來，在很長的一段時期內，中國企業(yè)都是在引進和學習西方現(xiàn)代管理的管理理念、模式、工具和做法。在理念上，市場導向、客戶至上、以人為本等現(xiàn)代經(jīng)營理念開始被熟知；在戰(zhàn)略管理上，平衡計分卡、SWOT等工具被廣泛介紹到中國；在具體的管理模式和技術上，供應鏈管理、精益生產(chǎn)、TQM、OEM、ERP在中國流傳一時。 在30年后的今天，中國企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了許多重大的變化，而中國管理與西方管理在理念、工具等方面的差距也已經(jīng)越來越小，先前中國管理與西方管理好比學生和老師的角色也漸漸模糊甚至消失，雙方站在了同一起跑線上。 當前的全球金融危機，讓世界的目光聚焦美國甚至整個西方世界的金融管理。而諸如此類西方企業(yè)所暴露出來的管理問題，讓中國企業(yè)看到了西方管理的那一套東西并不是萬能的，并開始質疑西方管理，甚至有人發(fā)問：“我們還有必要學習西方管理嗎？” 然而不可否認的是，在科學管理上，西方的管理仍在走中國企業(yè)前面，而中國的管理還存在著一些問題。盡管中國管理已經(jīng)走過了30年，但我們只是剛剛開始，還需要學習西方先進的管理體系，然而更重要的是消化吸收，而不能是一味地學，盲目地學。