中國制造的低價(jià)格是靠過度透支我們賴以生存的環(huán)境換來的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利益換來的，這種不計(jì)代價(jià)的成長和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭源自美國的金融危機(jī)逐步演變成了全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，受影響最大的就是珠三角那些出口導(dǎo)向的加工型企業(yè)，很多企業(yè)倒閉關(guān)門，很多企業(yè)被迫減產(chǎn)、放假，出現(xiàn)了改革開放以來少有的蕭條。在這種迫切的危機(jī)面前，人們終于清醒過來，開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，很多企業(yè)于是開始考慮如何從“外銷型企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)銷型企業(yè)”，盡管現(xiàn)在這樣做已經(jīng)遲了，有點(diǎn)“不見棺材不落淚”的意味，但是事后能明白過來總比一直糊涂下去要好得多。 　　那么，轉(zhuǎn)型從哪里入手？加工制造型的企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)分別是什么？對(duì)于有眼光的企業(yè)家來說，機(jī)遇總是大于挑戰(zhàn)，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)都不明白這個(gè)道理，即使少數(shù)人明白了，也未必會(huì)采取行動(dòng)，所以真正采取行動(dòng)的企業(yè)必將成為未來市場上的佼佼者。對(duì)于那些加工制造型的企業(yè)來說，不妨從以下幾個(gè)方面入手去轉(zhuǎn)型。 　　戰(zhàn)略思維：從OEM到ODM 　　首先，在戰(zhàn)略層面要轉(zhuǎn)型，企業(yè)不能停留在加工制造OEM這個(gè)層次，盡管這樣做最省事，不用管市場，不用管設(shè)計(jì)，不用管銷售，不用管服務(wù)，正是因?yàn)椤八牟还堋保攀怪袊髽I(yè)逐漸失去了對(duì)市場的敏感度和掌控能力，“墮落”成了一個(gè)“加工廠”，一個(gè)現(xiàn)代化的車間?？梢哉f中國企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到OEM只是企業(yè)發(fā)展的第一步，第二步就是從OEM到ODM，提高企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，而要提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，就必然涉及到企業(yè)的市場營銷能力，即對(duì)市場的把握，對(duì)客戶需求的理解，對(duì)競爭格局的掌控，這是所有產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)。在這方面，富士康走出了一條非常成功的道路：首先，他們的生產(chǎn)能力世界一流，生產(chǎn)工藝世界一流，所以像蘋果這樣的頂級(jí)品牌只有富士康能代工，其他企業(yè)想仿造都沒有可能；其次，他們不是簡單地代工，而是不斷往上游轉(zhuǎn)移，為越來越多的品牌企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力和配套設(shè)計(jì)能力；再者，隨著富士康產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大，他們的話語權(quán)在不斷提高，與上游供應(yīng)商和委托加工企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力也越來越高。 眾所周知，傳統(tǒng)的出口導(dǎo)向性企業(yè)只有一個(gè)職能，那就是生產(chǎn)加工，所以對(duì)市場毫無掌控能力，對(duì)上下游企業(yè)也沒有任何約束力和控制力。盡管“中國制造”迅速占領(lǐng)了世界市場，我們成了名副其實(shí)的“世界工廠”，可惜的是這個(gè)“世界工廠”只能輸出物美價(jià)廉的低檔產(chǎn)品，卻無法得到應(yīng)有的尊重，有時(shí)候甚至還會(huì)成為其他國家貿(mào)易保護(hù)的犧牲品。導(dǎo)致這種尷尬境地的原因有很多，但是最關(guān)鍵的問題就是沒有產(chǎn)品創(chuàng)新能力，沒有定價(jià)權(quán)。盡管你可能認(rèn)為不公平，但是我們卻不得不面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槲覀儫o法改變別人的想法和認(rèn)知，也很難改變世界環(huán)境，我們唯一可以改變的就是自己。戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)：完善企業(yè)的價(jià)值鏈 　　如果企業(yè)在戰(zhàn)略上明確了要從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，那么接下來就要在操作層面上去變革，因?yàn)樗械慕M織架構(gòu)、人力資源和流程再造都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。這里就涉及到如何把一個(gè)“加工制造工廠”變成“全職能的公司”，即企業(yè)要完善自己的價(jià)值鏈，形成市場營銷-研發(fā)設(shè)計(jì)-生產(chǎn)加工-銷售渠道-售后服務(wù)這5個(gè)大的體系，唯有這樣才能實(shí)現(xiàn)跨越。 　　“中國品牌”并沒有隨著“中國制造”而走向世界，之所以出現(xiàn)這種局面，是很多國人圖省事，不愿意做艱苦細(xì)致的市場營銷工作，不愿意投入人力、物力去做設(shè)計(jì)，更不愿意去做渠道管理和售后服務(wù)有關(guān)的工作。很多人都覺得做加工最省力，只要把產(chǎn)品按照別人的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求做好就萬事大吉了，結(jié)果“中國制造”并沒有給中國企業(yè)帶來附加值，相反我們始終處于“微笑曲線”的最低端，對(duì)市場沒有任何掌控能力，上下游企業(yè)都可以欺負(fù)我們，說難聽點(diǎn)我們始終處于一個(gè)被剝削、被壓榨的境界。 　　我曾經(jīng)與珠三角的一位企業(yè)家探討過這個(gè)話題，問他為什么企業(yè)不在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫，而是一味地生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品，那位企業(yè)家告訴我：要?jiǎng)?chuàng)新就要雇傭一批有創(chuàng)意，有思想的白領(lǐng)員工，而這樣的人很難管理，管理這樣的團(tuán)隊(duì)太麻煩，要占用很多精力和時(shí)間。我又問他，如果就生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品，利潤如何保障？他說：利潤在逐年下降，這是事實(shí)，但是只要他一個(gè)人把企業(yè)發(fā)展的思路想清楚了，把未來一年的產(chǎn)品計(jì)劃做好了，就可以讓相對(duì)聽話的藍(lán)領(lǐng)工人去加工，大不了就是多生產(chǎn)一些，過去做10個(gè)億的生意每年需要賣幾百萬套，現(xiàn)在可能要每年賣上千萬套才行，雖然利潤率在下降，由于規(guī)模在不斷擴(kuò)大，企業(yè)還是能賺到錢。我非常理解這位企業(yè)家的心態(tài)，因?yàn)槊總€(gè)人都喜歡待在自己舒適的區(qū)域，不愿意到陌生的環(huán)境去，這樣看起來最安全，因?yàn)槠髽I(yè)只有規(guī)模的擴(kuò)張，而沒有本質(zhì)的變化，所以老板感到可以掌控。 　　因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，首先就要轉(zhuǎn)變思想，從過去的簡單加工到全職能運(yùn)作，那么從哪里開始呢？必須從市場營銷體系的建立和研發(fā)設(shè)計(jì)體系的建立入手，也就是企業(yè)的運(yùn)營向上游轉(zhuǎn)移。而下游的銷售渠道建設(shè)和售后服務(wù)體系的建設(shè)可以第二步走?？梢哉f，對(duì)于那些出口導(dǎo)向性的企業(yè)來說，除了生產(chǎn)加工體系之外，上述四個(gè)體系對(duì)很多企業(yè)家來說都是陌生的，而陌生就容易產(chǎn)生恐懼。而解決問題的突破口就是從解除顧慮，打消恐懼入手，只要企業(yè)遵循“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”的開放原則，就一定能在最短的時(shí)間內(nèi)，用最小的代價(jià)獲得自己所需要的本領(lǐng)。不過企業(yè)一定要學(xué)會(huì)借力，千萬不要再“摸著石頭過河”，否則只會(huì)一次又一次地交學(xué)費(fèi)。 　　可以說要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，擺在中國企業(yè)面前的有三條道路：第一種方式是自力更生，這是最艱苦，最困難，也是最費(fèi)錢的一種方式，也是大家普遍采用的一種方式；第二種方式是借用其他ODM供應(yīng)商的能力，依靠國外的設(shè)計(jì)師事務(wù)所等機(jī)構(gòu)來提供設(shè)計(jì)方案，但是知識(shí)產(chǎn)權(quán)是人家的，我們只能使用他們的設(shè)計(jì)，這樣可以迅速改變同質(zhì)化產(chǎn)品的局面，提高產(chǎn)品的附加值；第三種方式是雇傭“洋打工”，就像體育界請(qǐng)“洋教練”一個(gè)道理，請(qǐng)那些有設(shè)計(jì)天賦的國外設(shè)計(jì)師為我所用。在這方面，北方的很多家具企業(yè)已經(jīng)走出了成功的道路，他們雇傭歐洲知名設(shè)計(jì)師進(jìn)行原創(chuàng)設(shè)計(jì)，所有產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)都屬于中國企業(yè)，這樣既達(dá)到了國際一流水平的原創(chuàng)設(shè)計(jì)，又保證了中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還帶動(dòng)了企業(yè)自己設(shè)計(jì)師隊(duì)伍的提升，可謂一舉三得。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，這些中國企業(yè)就會(huì)逐步具備研發(fā)設(shè)計(jì)能力。標(biāo)本兼治：回歸經(jīng)營管理的原點(diǎn) 　　中國人做事喜歡“想當(dāng)然”，這與我們的教育系統(tǒng)有關(guān)，因?yàn)槲覀兒苌賳栕约簽槭裁?？往往聽別人說什么就信什么，而那些有頭腦的人往往更喜歡按照自己的邏輯去揣測別人，而不會(huì)從對(duì)方的角度去思考，即我們常說的換位思考。久而久之，我們就成了經(jīng)驗(yàn)主義者，過去怎么做的，就繼續(xù)怎么做?？墒钱?dāng)市場環(huán)境急劇變化時(shí)，問題就來了，過去導(dǎo)致企業(yè)成功的原因有可能成為企業(yè)今后失敗的根源，也就是我說的：“成功乃失敗之父”，企業(yè)越成功，往往越固執(zhí)，到頭來就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的“奶酪”突然不見了。所以一個(gè)成熟的企業(yè)一定要學(xué)會(huì)“歸零”，即把自己放在一個(gè)新手的位置上，每年都要問自己如下的五個(gè)問題（4W1H）： 　　我是誰（Who）？即明確企業(yè)自身的定位，與其他同類企業(yè)相比有什么特點(diǎn)，這是中國企業(yè)最容易忽視的地方，絕大多數(shù)企業(yè)都是看著別人做什么，自己也去做什么，結(jié)果一旦市場行情不好，大家都完蛋； 　　我要干什么(What)？作為一個(gè)企業(yè)，必須有理想和追求，企業(yè)通過自身的努力要達(dá)到什么境界，只為賺錢的企業(yè)是不會(huì)持久的，因?yàn)闆]有夢想，沒有追求的企業(yè)不可能吸引到優(yōu)秀的人才，而僅靠老板一個(gè)人的能力，企業(yè)不可能走得太遠(yuǎn)； 　　憑什么是我(Why)？任何企業(yè)要成功就要有充足的理由，自己有什么特長，優(yōu)勢從何而來。如果一個(gè)人父母是唱歌的名家，那么孩子從小在特定的環(huán)境中成長，學(xué)唱歌既有天賦也有優(yōu)勢。同樣，如果一個(gè)人的父母是當(dāng)官的，那么孩子從小就在“官場”上混，認(rèn)識(shí)很多官場上的人，自然就很容易當(dāng)官； 　　我賺的是哪一份錢(Where)？企業(yè)在整個(gè)生物鏈上的位置是什么？我們給整個(gè)生物鏈創(chuàng)造了什么獨(dú)到的價(jià)值和貢獻(xiàn)，對(duì)上下游企業(yè)來說有什么附加值,我們以哪個(gè)地方作為切入點(diǎn)最能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，最容易建立競爭優(yōu)勢； 　　如何才能做到(How)？除了上面探討的4W以外，更重要的是如何才能 實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，相對(duì)于想做什么來說，如何做到才是最難的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都不擅長做周密的計(jì)劃，這才導(dǎo)致了粗放式的經(jīng)營管理模式，賺了錢不知道為什么，賠了錢也不知道為什么。 　　如果5年前，或者10年前大家問過自己這樣的問題，也許今天的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)就可以坦然面對(duì)，因?yàn)閹啄昵暗倪x擇決定了今天的結(jié)果，而今天的選擇將決定幾年后的結(jié)果。就像珠三角一代的歐普照明和雷士照明兩家企業(yè)一樣，早在5年前他們就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這些問題，并愿意花時(shí)間、花精力去完善自己的經(jīng)營管理體系，去回答這些最基本的經(jīng)營管理問題，我就是在那個(gè)時(shí)候與他們相識(shí)的，后來幫助他們做營銷體系的建設(shè)，做企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，使他們進(jìn)入了健康發(fā)展的快車道，所以這兩家有遠(yuǎn)見的企業(yè)今天分別成為家居照明和商業(yè)照明的第一品牌，歐普照明還在我的推薦下成為2007年度CCTV中國十大優(yōu)秀雇主。換句話說，當(dāng)別人熱衷于“短，平，快”地超速成長之時(shí)，他們選擇了一條與大多數(shù)人不同的道路，這條道路就是“先難后易”，之所以說是先難是因?yàn)榇虻鼗呛芸菰锏?，短時(shí)間也看不到效果，但是唯有地基堅(jiān)實(shí)的企業(yè)才能把根扎得更深，才能走得更遠(yuǎn)，才能兼顧賺錢與健康。 　　我們常說，衡量一個(gè)人聰明與否，不是看他是否擅長做數(shù)學(xué)題，也不是看他是否會(huì)做腦筋急轉(zhuǎn)彎，或者是智力競賽，這些充其量都是小聰明，而真正的大智慧是看一個(gè)人能看多遠(yuǎn)，因?yàn)榭吹迷竭h(yuǎn)，準(zhǔn)備時(shí)間就越充分，成功的幾率就越大。要知道，在過去10多年中，“中國制造”除了價(jià)格低，并沒有什么競爭優(yōu)勢，而這個(gè)價(jià)格低是靠過度透支我們賴以生存的環(huán)境換來的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利益換來的，這種不計(jì)代價(jià)的成長和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭，不能再維持下去了，今后大家要把關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展方面，不要再干這種“賠本賺吆喝”的蠢事了。