高建華：這是我第一次在三千多人里面講話，過去的紀(jì)錄是兩千多人，很少有這么大的會場。 　　今天我們談?wù)摰脑掝}是“轉(zhuǎn)型時期的營銷團(tuán)隊建設(shè)”?！　? 　　為什么現(xiàn)在要談?wù)撨@個話題？我想金融危機的到來使很多企業(yè)都在反思，接下來的路該怎么走，尤其是我看到這樣的題目是關(guān)于牛性和狼性的問題。 今天中國很多企業(yè)在談狼性營銷，但是我個人有不同的觀點，可以跟大家一起來討論。每次在《銷售與市場》會議上有不同的觀點碰撞，這是好事，因為我們每個人都有思想，哪怕是再有名的專家。今天的世界已經(jīng)到了導(dǎo)彈的時代，但是我們很多人在練拼刺刀。60年的戰(zhàn)爭是靠陸軍打的時代，30年的戰(zhàn)爭是空軍打天下的時代，最近是靠導(dǎo)彈打戰(zhàn)爭，所以整個企業(yè)的兵種要升級。 　　整個市場的演進(jìn)是不同的階段，20年、30年之前很多人有印象，40歲以上的人還記得，那個時候要憑證、憑票購買東西。而過去的10幾年中國已經(jīng)進(jìn)入到了大眾化消費的階段，琳瑯滿目的各種商品讓我們有充分選擇的余地，但是也帶來了另外的問題就是同質(zhì)化的問題。越來越多的企業(yè)生產(chǎn)相同或者是類似的產(chǎn)品，來滿足消費者同樣的需求，結(jié)果導(dǎo)致了價值戰(zhàn)。今天整個中國企業(yè)面臨的困境，我認(rèn)為在相當(dāng)程度上都是因為我們還停留在大眾化消費的階段。 　　大眾的主導(dǎo)者是有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的大企業(yè)，但是這樣的時代很快會過去。我們回頭看2008年將會是從大眾化轉(zhuǎn)向小眾化的原因。也許現(xiàn)在說這樣的話為時過早，就像以前我講時間是最好的裁判。因為時間會證明很多東西。 　　小眾化時代，為什么會這么快的到來？我想是由于兩個推動力在后面起作用。第一個推動力是中國市場上的中產(chǎn)階級消費者在急劇地膨脹。我相信包括在座的很多人，我們都是中產(chǎn)階級的人，而中產(chǎn)階級的特點不是以價格來決定他要買什么，而是要看他的品位和價值，跟你的身份、地位和愛好是不是吻合的。所以這是一個方面。 　　第二個，中產(chǎn)階級是獨立的思考，理性的判斷，忽悠式的營銷很快會過去。就像美國用B5機轟炸，那個時候是靠空軍。但是今天這樣的玩法不行了，要轉(zhuǎn)向特種部隊的時代。 　　第二個推動力就是80后。在座的可能有10%、20%是80后的。各位對自己有沒有清楚的分析，80后的特點是什么？建議所有的企業(yè)家和經(jīng)理人從今之后可以花點時間研究80后，因為這是中國的未來。中國出現(xiàn)世界級企業(yè)家的時代將從80后開始，我們這代人沒有希望？為什么呢？因為40歲以上的人大多是苦大仇深，從小過著非常艱苦的生活，多多少少有一種復(fù)仇的心理，要證明給別人看我與眾不同。包括我們做的很多事情，甚至奧運會我們都是要證明給別人看，因為我們太在意了。但是我相信這些80后的出現(xiàn)會從根本上改變這兩個可能，這不是為了證明給別人，他是為了他自己。所以這些人非?？释擅卜浅Ｅc眾不同，不會輕信別人，也不會說你做什么，我做什么，他們不會這樣，而是憑著自己的判斷去做。 　　如果你想研究80后，就要研究美國的嬰兒潮。因為美國的嬰兒潮導(dǎo)致了整個美國市場營銷格局的轉(zhuǎn)變，美國的嬰兒潮什么時候進(jìn)入到主流的末期，是70年代末期。也就是說40年代末50年代初出生的這些人，就像今天80后一樣，20歲、30歲開始成家立業(yè)，買車買房，具備了相應(yīng)的消費能力。 　　從這樣的意義上講，中國市場的特征跟美國市場有30年的差距，也就是說今天的中國市場正相當(dāng)于是美國70年代末期的市場格局。也就是說在那個時候，科特勒等大師級的人物敏銳地找到了商機，成為了市場級的大師。如果看不到這些東西，看不到小眾化，你永遠(yuǎn)沒有看到市場營銷。盡管科特勒他們沒有講這樣的話，但是骨子里認(rèn)為是天經(jīng)地義，西方骨子里在這樣的環(huán)境長大認(rèn)為是天經(jīng)地義的事情。大家知道中國的電壓是220伏，但是它是在220伏上下波動的。50赫茲也是左右抖的，但是對于老外來說不懂這樣的事情，220伏還可以上下折騰，50赫茲也是這樣。這是外國設(shè)計產(chǎn)品的時候永遠(yuǎn)想不到的，這就是中國的國情。而在座的各位有理由比跨國公司，尤其是來自國外的經(jīng)理人要有更多的優(yōu)勢。 　　中產(chǎn)階級的特征是從價格導(dǎo)向到價值導(dǎo)向，不是以產(chǎn)品的價格來決定，到消費大眾化的市場是以價格來決定是因為產(chǎn)品都是一樣的。但是到了小眾化的時代不同的品牌和不同的產(chǎn)品開始有自己的個性，所以你是你我是我，你喜歡奔馳我喜歡寶馬，這兩個不可比。在這個時候人們注重的是價值，我們欣喜地看到國內(nèi)有很多企業(yè)在這個地方做文章。比如說5100的礦泉水、德青源的雞蛋和云南白藥牙膏，這是向中層階級做文章，這是掌握了主動權(quán)的市場。因為未來的市場中產(chǎn)階級只會越來越多。 　　談到狼性和牛性，我想把我的一些觀點給大家簡單地分享一下。狼性團(tuán)隊他在某個特定的歷史時期是對的，任何專家講任何事情，我都認(rèn)為他是對的，但是他都有前提條件。在一個企業(yè)的初創(chuàng)時期，你靠的是艱苦奮斗，這個時候未必是狼性的。因為大家之間要非常的友好，是共同創(chuàng)業(yè)。更多的是一些合作的伙伴。這個時候不可能互相之間是以狼性的，對待客戶也不可能是狼性的。但是當(dāng)他到了成長期需要有高速成長的時候，也許就到了狼性期。但是，到了下一個階段，也就是說騰飛期，這個時候需要的是任勞任怨，你在全國各地開始有各種各樣的分公司，在世界各地有你的分支機構(gòu)，這個時候管理水平變得至關(guān)重要了。而管理水平所面對的員工更希望是老牛型的?！　? 　　你要知道狼是有很難馴化的一面，很多人養(yǎng)狗不會說我要養(yǎng)狼，到了成熟期用動物做比喻的話就是狗靠的是忠誠。靠企業(yè)的文化贏得員工的忠誠，讓他覺得在這樣的企業(yè)工作是他的歸宿。 　　小時候我們聽大灰狼的故事，這是要選擇性的學(xué)習(xí)，只學(xué)狼性的好的一面而不學(xué)不好的一面這是一廂情愿不現(xiàn)實的。改革開放好的東西進(jìn)來，不好的東西也跟進(jìn)來了，吸毒、賣淫嫖娼都是跟著進(jìn)來的。你要學(xué)習(xí)狼性的團(tuán)隊就要打算好有朝一日他自己也會來咬，可以咬別人也會用來咬你。 　　客戶喜歡不喜歡狼性團(tuán)隊，這是我們要問自己的一個問題。如果一個企業(yè)只是站在自己的立場說事情這個企業(yè)活不久，只有為客戶著想的企業(yè)才能活得久。要反問我們這樣的問題，客戶喜歡狼性團(tuán)隊嗎？大多數(shù)的客戶不會喜歡狼性的團(tuán)隊，他們喜歡人性的團(tuán)隊。大家都知道東郭先生和狼，狼不管怎么好都喂不熟。 　　中國為什么要學(xué)習(xí)狼性的團(tuán)隊，我一直在思考。背后的道理很簡單，打造狼性團(tuán)隊的前提是因為競爭越來越激烈，越來越殘酷。為了在殘酷狀態(tài)下生存，你得比別人更勇猛、更堅韌。大家想為什么要把競爭弄得很激烈和殘酷。我在1990年寫了《不戰(zhàn)而勝》，當(dāng)時很多人說打都打不贏，什么叫不戰(zhàn)而勝。很多人覺得戰(zhàn)爭一定要打才贏，那個時候我就堅信老祖宗說的話戰(zhàn)爭最高的境界是不戰(zhàn)而勝。當(dāng)你的產(chǎn)品有足夠的競爭力的時候就可以不戰(zhàn)而勝，我從跨國公司從事6年，我沒有做過一次廣告，沒有找過一個生意，所有的客戶是找上門來。我不參與任何的投標(biāo)，如果客戶找過來我給他滿意的答案。如果是讓我參與投標(biāo)對不起你愛找誰找誰。憑什么做到這一點，我始終堅信把你產(chǎn)品的價值做好，消費者不是看你忽悠，不是看你造勢，而是你的產(chǎn)品是否能實實在在地解決到他的問題，所以要回到本質(zhì)上看問題。 　　這個時候希望大家能了解市場經(jīng)濟(jì)的四個發(fā)展階段。狼性團(tuán)隊在商品經(jīng)濟(jì)時代是對的，為什么呢？大家都一樣，沒有差異化的大陸化，所以，看誰的力量更強，看誰更頑強，看誰不屈不撓。但是市場經(jīng)濟(jì)的第二個階段是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，這個時候不同的品牌，不同的產(chǎn)品已經(jīng)有完全不同的差異化、價值。在這樣的時候，你就不需要跟別人打，你只是要告訴消費者，我跟別人有什么不一樣。什么情況下消費者想到的是你，我只希望做一筆，別的我不做。當(dāng)你的客戶想到我要在中國找到幫我做營銷戰(zhàn)略的時候，如果他第一個想到了我，我的任務(wù)就完成了。剩下的你愛找誰去找誰，所以這是2.0時代的特征。當(dāng)然，如果你想了解更多，可以去看看我這本書。 　　第三個階段是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，第四個階段是體驗經(jīng)濟(jì)，我們離市場高級階段差距很遠(yuǎn)，所以我們一定不要自滿。不要覺得世界不行了，美國不行了，我們比他們強很多了。我們既要看到機會和希望，同時也要冷靜地分析自己現(xiàn)在的不足。 　　怎么樣進(jìn)入到小眾化市場和小眾化的時代，首先要有藍(lán)海的戰(zhàn)略。如果你不懂小眾化市場你看藍(lán)海戰(zhàn)略也白看，思想就是小眾化的戰(zhàn)略。他書上沒有談這幾個字，他認(rèn)為是天經(jīng)地義的。所以，當(dāng)中國人要看這本書的時候，首先要把你的頻道轉(zhuǎn)到前提是小眾化的思維。只有在小眾化思維的情況下，你才能夠?qū)嵤┧{(lán)海戰(zhàn)略。 　　為了說明問題，我舉幾個生活當(dāng)中的例子說明如何從不同的角度來看待問題。很多小朋友都喜歡去動物園，去了動物園之后還喜歡喂動物。很多大人也喜歡去喂動物，但是這樣做的結(jié)果是什么？動物可能吃撐了，動物可能吃壞了肚子，就像羊喂了面包，不是它該吃的飯。遇到這樣的問題怎么解決？為什么中國的動物園都虧本，而國外的動物園都贏利，想過這樣的問題嗎？ 　　我們看看在不久以前《競報》有這樣的報道，很多80后報名去當(dāng)志愿者，當(dāng)動物園的義工，他們的任務(wù)是勸說別人不要投食喂動物。你想如果一天動物園有幾千人、上萬人去參觀的話，這些志愿者會非常的辛苦。但是這是解決問題的方法嗎？中國有那么多的動物園，我們需要多少的義工去做這樣的事情呢？這就是我們通常的思維方法，當(dāng)我們遇到問題的時候，我們喜歡摸著石頭過河。當(dāng)我們遇到這樣問題的時候，我們就想哪兒騰撓到哪兒，其實錯了，我們需要從源頭上去思考問題。 　　我講講國外的動物園是怎么做的，既然這些人喜歡喂動物，這是他的一個愿望你就應(yīng)該滿足。但是，每種動物都是定時定量的，怎么做，當(dāng)你去了動物園你會看到猴子、老虎什么時間喂水。你想喂的話在那個時間段來這里。本來是動物園的飼養(yǎng)員去喂，如果去買小魚喂海豚，買這樣一包兩元錢的成本，動物園一天也不花多少的錢。而現(xiàn)在他們把兩元錢買來的小魚賣給想喂動物的小朋友10元錢，本來是你扔進(jìn)去，現(xiàn)在他扔進(jìn)去你賺了8元錢，得到了你想要的東西。這是在發(fā)達(dá)國家的做法，我的女兒也是這樣做的。有的小朋友一定愿意去喂動物，一定要給予他這樣的機會。他喂了之后海豚還可以摸摸他的腦袋。動物園不但不賠本還賺錢，否則的話，老虎一天吃多少肉要花多少的錢啊，你喂是你花錢，你讓游客喂的話他花錢。所以，我們要換位思考問題。 　　再舉個例子，北京為什么堵車，這是一個很多年都回答不了的問題。有人說車多，有人說公交車少，直到今天也沒有解決這個話題，為什么？因為我們喜歡摸著石頭過河。這是很多人的思維方式，當(dāng)你遇到問題的時候，而是自己苦苦思索。為什么發(fā)達(dá)國家汽車密度比北京高很多的城市，不像北京那么堵車？原因是什么？就是思維方式不同。 　　我用大樹舉例，英文里面Root cause，中文叫尋找根本解，解決問題的思路是治標(biāo)而不是治本。解決北京交通的問題，人們?yōu)槭裁匆密噥沓鲂?。在座的有開車的，即使公交再發(fā)達(dá)，即使公交再不要錢你也不會這樣去坐，就像到處都有掛鐘一樣，你還得戴一塊兒手表，因為這不是原始的職能。車是權(quán)勢的象征，是生活方式的轉(zhuǎn)變。如果是公交發(fā)達(dá)、地鐵發(fā)達(dá)，對中產(chǎn)階級以上的家庭來說不會乘坐，哪怕是免費的。 　　第二要問人們?yōu)槭裁匆鲂?，無非是上學(xué)、上班、辦事，上醫(yī)院等等。你就要看，現(xiàn)在北京的醫(yī)院都在哪里？所有的好醫(yī)院都在四環(huán)以內(nèi)，所有的好學(xué)校都在三環(huán)以內(nèi)。結(jié)果，形成了一種單向的車流，到早晨上班的時候大家都往這里跑。另外我們喜歡熱鬧，有了CBD中央商務(wù)區(qū)、中關(guān)村，更形成了幾個高度密集的車流。 　　國外是怎么做的？國外的很多方法都很簡單，他是一個社區(qū)一個社區(qū)。他們的社區(qū)其實跟我們像一個村一個鎮(zhèn)一樣，在這個地方95%的需求都可以滿足，5分鐘之內(nèi)的車程，他在每個城市都是小型化的。這個城市有沃爾瑪、各種各樣的超市和電影院，任何的需求在這個地方都能滿足，為什么要跑呢？沒有理由。只有大型的會展中心、大型的體育場一個大城市只有一個，這畢竟是要靠很大規(guī)模來支撐。 　　中國的黃金周一樣，都是大循環(huán)不是小循環(huán)。北京的兩會也是這樣，北京人都知道一旦開兩會一定會堵車。如果以后兩會在這里開，北京會堵車嗎？不會堵車，這是在六環(huán)之后了，所有的代表都住在這個地方，省掉了多少的交通費、會務(wù)費，讓大家安穩(wěn)地過日子。所以，國外的會展中心是靠高速公路，體育中心也是高速公路。當(dāng)然不能像九華山莊這么窄的路。所以，不要看表面的現(xiàn)象，而是要找根本的原因，只有找到了根本的原因了，才能解決問題。 　　再看例子，北京的街頭有很多志愿者維持秩序，讓騎車的人不要過線，每個路口都有，我們動用了大量的人力、物力，但是效果也不好，這些人一天到晚累得夠嗆。但是幾年前在杭州出現(xiàn)了以人為本的做法，每個自行車停車的地方修了小棚子，冬天吹不到，雨也淋不到，這個時候人們不會往外跑，為了自己的利益不愿意過線。我相信每個人為自己的利益去著急，所謂的以人為本是以利益驅(qū)動的方法去解決很多人的問題。如果老想強制他、禁止他，老說服他、教育他不管用。最管用的方法是你做一件事讓他愿意這么做，因為這樣做對他是有好處的就做了。 　　所以，我去浙江很多地方看，人們到那個地方都不出去，都躲在棚子里面日曬不到，雨淋不到，這就是解決問題的思路。這就要求我們跳出舍本求末的思維誤區(qū)，把這些精力、財力用在打造狼性團(tuán)隊上，拿出1/10的錢去做你的產(chǎn)品創(chuàng)新，能讓你的產(chǎn)品征服消費者。讓消費者具備一個非買不可的理由，就像iPhone一樣，你聽說過蘋果有狼性的團(tuán)隊嗎？你聽說過哪家跨國公司是靠狼性團(tuán)隊打下來的天下？沒有一個，這就是我們喜歡摸著石頭過河的思維。一旦你遇到了問題，你得冷靜想想為什么競爭這么激烈。 　　我想一旦你理解了小眾化的時代，接下來的話題是怎么樣把握？惟有創(chuàng)新，用一個好的產(chǎn)品去征服消費者。這個時候我們靠的不是沖鋒陷陣而是運籌帷幄。靠著堵機槍眼的時代已經(jīng)過去了，再勇敢不怕犧牲沒有用了，時代變了。所以，這樣的時候，就要用現(xiàn)代的市場營銷體系去開發(fā)有獨到價值的產(chǎn)品，可能很多人也看過也講過，一個產(chǎn)品從定義到樣品到雛形再到上市前的準(zhǔn)備，這是有完整的科學(xué)流程的。如果你一旦學(xué)會了標(biāo)準(zhǔn)化的動作，你就可以打造一個能夠出產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品的流水線。 　　一個企業(yè)偶爾蹦出一個好產(chǎn)品并不難，關(guān)鍵是你可以10年、20年、30年、50年始終能夠打造流水線，能夠源源不斷地出產(chǎn)創(chuàng)新的產(chǎn)品。這才是真本事，這也是市場營銷的首要任務(wù)。市場營銷不是去做宣傳，不是去做廣告，不是跟客戶搞關(guān)系。市場營銷最重要的工作是做產(chǎn)品和創(chuàng)新，只有到這一步中國企業(yè)中國品牌才能在世界上立足。中國制造不值得我們自豪，世界工廠也不值得我們自豪，只有當(dāng)中國品牌正視世界的時候，走到哪里都是中國的品牌才值得我們自豪。而這一點從哪里開始？就從實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新開始。 　　你會說了我們沒有技術(shù)，沒有錢。對，在現(xiàn)階段我們不能搞核心技術(shù)的研究，就像電腦一樣要搞芯片要搞操作系統(tǒng)，這沒有關(guān)系，只要你有了這樣的思路，我們可以從外延產(chǎn)品下功夫，以小擴(kuò)大。僅僅是別人的技術(shù)，當(dāng)你完成了產(chǎn)品的概念，一定可以做差異化。我去創(chuàng)維講課就講了這個觀點，這是中國彩電業(yè)從來沒有人思考的問題。中國品牌的電視機價格上為什么賣不過合資的品牌。而消費者在用中國品牌彩電的時候，你知道最大的不滿是什么嗎？包括我自己在內(nèi)，最大的不滿來自于電視機旁邊的遙控器，因為遙控器就像我拿著一樣是一天到晚在用的東西，電視機一開就不動了，一天到晚就是遙控器。但是國內(nèi)的電視機遙控器用不了多久上面的字都掉了，因為我們的成本不超過10元錢。而合資的品牌和外資的成本，遙控器的成本大概是30元來做，但是遙控器的品質(zhì)比10元錢以下的好了好幾倍。即使你的顯示屏是各種各樣的，就因為顯示屏不同，就可以多賣幾百元錢，這是我們的彩電企業(yè)從來沒有想過，這是日本人做企業(yè)的基本原則。 　　日本汽車打遍天下是這三個原則，又想好又想便宜不可能。所以，理解了這個什么是完整的產(chǎn)品，什么是客戶體驗。如果我們的企業(yè)能把遙控器做好了，就會跟消費者講。你看評價一個產(chǎn)品的好壞，摸摸試試，感受一下，憑著遙控器好不好就知道。因為沒有人打開電視機去看里面的電路板。當(dāng)你理解了營銷的思維，就可以花小錢辦大事，靠廣告、靠忽悠那不是本事，燒錢誰不會。 　　我們看看蘋果的產(chǎn)品是怎么做體驗的，蘋果做什么東西都跟別人不一樣。我曾經(jīng)是蘋果的市場總監(jiān)，我對蘋果的感情也是特別深，因為蘋果的特點是與眾不同。蘋果之所以在中國開始起來，因為在10幾年之前是美國非常紅的產(chǎn)品，直到今天中國才火起來。因為中國有了中產(chǎn)階級，因為中國有了80后，而這兩個群體都是喜歡有獨到價值的，有品位的差異化的產(chǎn)品，因此蘋果的時代才到來了。 　　送給大家一句話，這是蘋果的基因：做跟別人一樣的產(chǎn)品那是一種恥辱。在蘋果的每個設(shè)計師面前都有這樣的一句話。所以，當(dāng)我給我的客戶做咨詢的時候，我建議老總在每個研發(fā)設(shè)計部門掛上這樣的橫幅，做跟別人一樣的產(chǎn)品那是一種恥辱，如果你的企業(yè)也掛這樣橫幅的話，過不了三年五年你會成為行業(yè)里面有創(chuàng)新精神的企業(yè)。不是做不到，而是沒有很多人去這樣想。 　　蘋果的創(chuàng)始人喬布斯有這樣的幾句話跟大家分享，有一次他講話的時候講到了一個概念。他說過去我一直以為一個好的員工可以一個頂倆，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)錯了。我打出來你們看得見，當(dāng)時講的時候沒有字幕。別人奇怪為什么錯了？他現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，一個好的員工可以一個頂50個，他們對人才的價值，我們覺得社會的分層還不愿意正視，人才的價值還不愿意正視。你肯不肯花100萬請一個普通的設(shè)計師，你現(xiàn)在的設(shè)計師1、2萬元錢，而他來了會讓你整個的產(chǎn)品有個革命性的改變。如果你不肯，你的產(chǎn)品就是大眾化的產(chǎn)品。 　　另外，創(chuàng)新不是資金的問題，不是技術(shù)的問題，而是人的問題。因為創(chuàng)新是非常簡單的一件事情，絕對不像你們想象得那么復(fù)雜。不用技術(shù)，不用資金，只要你轉(zhuǎn)變了思想，你就會創(chuàng)新。 　　看看德青源的雞蛋，過去的雞蛋是兩三元錢一斤，而它出來之后六、七元錢一斤，而這個產(chǎn)品很快占據(jù)了中產(chǎn)階級的市場。大家知道一個制造業(yè)的企業(yè)要想把產(chǎn)品推向超市，要付什么費用？進(jìn)店費？你要想進(jìn)我的超市先給我10萬元錢的進(jìn)店費，而這個品牌從來不給進(jìn)店費？為什么？因為我有獨到的價值，不是我求著你，我們兩個是公平交易。所以我不可能給你進(jìn)店費，你要的話我不來，我就找別人。這就是一種力量的博弈，他能做到這一點有很多的優(yōu)勢，因為有很多與眾不同之處。這個企業(yè)我也參觀過，還住了一晚上，參觀了整個加工的流程?！　? 　　消費者為什么愿意付出更高的價值去買各種各樣的產(chǎn)品，像云南白藥的牙膏、iPhone這樣的產(chǎn)品，就是因為它給消費者帶來了獨到的價值體驗。最大的體驗是人機界面，我會感覺到跟你的想法很接近，很多蘋果玩的時候是客戶的體驗，早就到了體驗經(jīng)濟(jì)。 　　七年前我在惠普的時候，就用體驗經(jīng)濟(jì)設(shè)計了很多的東西。你去中國惠普參觀，參觀的路線很多地方是當(dāng)年的框架，可能內(nèi)容有所轉(zhuǎn)變，因為我們當(dāng)時是按照體驗式的方法來設(shè)計的。 　　希望大家能夠盡快地實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，就是從大眾化的思維轉(zhuǎn)向小眾化的思維。一定要正視社會的分層現(xiàn)象。這個社會有溫飽型的，也有中產(chǎn)階級，也有富裕人士。所以，一定要樹立為部分人服務(wù)的理念，這是市場營銷的核心所在。你不能做一個產(chǎn)品滿足所有人的需要，一定要清晰地定位你是服務(wù)于哪批人的，如果是服務(wù)于溫飽型的消費者，要上規(guī)模、降成本，物美價廉。如果是服務(wù)于中產(chǎn)階級要有獨到的價值，如果要服務(wù)富裕人士要在面子上下功夫，就像LV的包，保時捷的車，更多的是滿足人們的一種虛榮心，如果你的產(chǎn)品能夠給消費者帶來這一點。你一元錢的成本可以賣到100元錢。到那個時候不是來以成本計價。 　　所以，中國的銷售模式，我覺得也是到了一個非改不可的地步了。過去很多的企業(yè)都是乞求型的銷售。好聽的說叫關(guān)系營銷，我跟客戶的關(guān)系特別鐵，我們是哥們兒，整天吃喝玩樂，這些都靠不住。因為在商場沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。如果你的競爭對手比你多花兩倍、三倍的錢去跟客戶搞關(guān)系，很快關(guān)系就成了他的了，這是非?，F(xiàn)實的。什么情況下客戶不跑，你不斷地提升銷售人員的素質(zhì)上走?？鐕疽贿M(jìn)來，銷售人員首先要進(jìn)行培訓(xùn)，你站在客戶的面前一定不能求客戶，你跟客戶是平等的，甚至你能成為客戶領(lǐng)域的專家，告訴他怎么選。這個時候消費者會把你當(dāng)做專家去咨詢，而不是挑三嫌四。 　　當(dāng)然最高境界是戰(zhàn)略型的銷售，當(dāng)你去拜訪一個客戶的老總董事長或者是總裁的時候，不是找人幫幫忙見你，而是做好功課，了解這個董事長或者是總裁最頭疼的三個問題是什么，然后帶著答案去見他。但是，如果換一個時間，你的企業(yè)是否面臨了這樣幾個問題，說你企業(yè)是否面臨了這三個問題，對方一聽你怎么知道。你想不想聽聽問題的答案。這個時候他會把你請進(jìn)門談?wù)?。這就是非常簡單的轉(zhuǎn)變，這就是我們說的戰(zhàn)略型的營銷，站到對方最高管理者的角度去看問題，幫他解決他頭疼的問題，或者是找到營銷的三點。哪三點，痛點、癢點、興奮點。所以，當(dāng)你去面對客戶的時候，一定要做好功課，找到三個點試試。 　　什么是優(yōu)秀的銷售人員，我們說優(yōu)秀的銷售人員是把在用戶看來不如競爭對手的產(chǎn)品，以高于競爭對手的價格賣給客戶，而客戶感激你。做得到嗎？一定可以做到，因為賣產(chǎn)品永無可能，賣思想就非常輕松地可以做到了。這就要求我們要做一些轉(zhuǎn)變。 　　我的一個客戶在全國范圍內(nèi)有兩千多號銷售人員，當(dāng)我做訪談的時候發(fā)現(xiàn)，所有爬上來的經(jīng)理不管是主任也好都有這樣的感覺，有這樣的感覺，我能做到今天是我個人拼搏的結(jié)果，九死一生，同波來的人都死掉了，我自己活了，靠著自己的才智打拼天下。他沒有感恩的心理，說我能活到今天是我自己的本事。這樣的團(tuán)隊哪怕狼性再強都是非?？膳碌?。 　　所以，我就給他們提建議，讓每個剛剛?cè)肼毜娜嗽谶@家公司能學(xué)到東西，他的一招一式都是公司教給他的，他會對這家公司有感恩的心理。就像我對惠普永遠(yuǎn)有感恩的心理一樣，因為我的本領(lǐng)是惠普教給我的，不管是演講、談判，不管是如何給員工做輔導(dǎo)，所有的一切都是公司教給我的，是手把手教的。 　　我們剛才說了只有賣思想你才能贏得客戶的忠誠。因為他接受了你的思想，就等于接受了你這個人，以及你這個品牌背后的理念。 　　什么是賣思想，就是告訴消費者當(dāng)你選擇這類產(chǎn)品的時候什么最重要。如果你買汽車的時候你怎么選擇，奔馳告訴你身份和地位最重要，寶馬會告訴你車開得過癮最重要，沃爾沃會告訴你安全最重要。所以，我們的產(chǎn)品如果又便宜又合用那是多余的。 　　說到這里希望大家又做一個轉(zhuǎn)變，在商品經(jīng)濟(jì)的時代，很多企業(yè)談軍事化的管理，中國很多的企業(yè)家或多或少是有軍隊當(dāng)兵的背景，在那個時候這樣做是對的。但是，當(dāng)你從中國制造轉(zhuǎn)向中國創(chuàng)造，從大眾化市場轉(zhuǎn)向小眾化市場，從商品經(jīng)濟(jì)走向產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的時候，這個市場發(fā)生了轉(zhuǎn)變。過去靠一個老板的聰明才智，但是到了產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)你需要的是有充分的授權(quán)，有主動性、積極性的這樣一批員工。這個時候你必須從軍事化的管理走向人事化的管理，因為這個時候是組織至上。如果有興趣的話，大家可以看看這本書，上面有應(yīng)該是全世界最優(yōu)秀的人性化管理和典范。 　　銷售人員不是只給公司拿訂單的，不是以這個為論英雄的依據(jù)，銷售人員是綜合考核的，比如說成本控制，比如說銷售預(yù)測的精度，比如說新市場新業(yè)務(wù)的開發(fā)比例，比如說客戶的滿意度。有的銷售人員到了市場變成了六親不認(rèn)的喇嘛，只知道拿訂單，那樣的結(jié)果企業(yè)是高成長期的企業(yè)，但是用不了幾年這家企業(yè)一定會出問題，因為你養(yǎng)了狼，出問題是早晚的事情。只有綜合的讓銷售人員知道我對公司的業(yè)務(wù)不僅僅是本身的。 　　人性化管理不是你好我好大家好，這是對人性化管理的歪曲。所謂人性化的管理是在設(shè)計制度的時候一定要人性化，能夠體現(xiàn)利益驅(qū)動。你不是為我而干，既不是為老板，也不是為企業(yè)，而是為自己。一個好的企業(yè)是把員工的個人利益和企業(yè)利益掛鉤，一個好的企業(yè)公民是把企業(yè)利益和國家利益掛鉤，這很簡單，一切都是利益驅(qū)動，因為利益驅(qū)動是市場的本質(zhì)。 　　我拿出一個方面講講什么是嚴(yán)格的規(guī)章制度?，F(xiàn)在很多跨國公司有銷售漏斗，是銷售人員聯(lián)系所有人員的信息都放在不同的漏斗里面，有不同的層次。剛剛見面是最上面，完成的任務(wù)多了，接觸得多了，一直往下走，下面出來就是訂單。我們設(shè)計這樣的系統(tǒng)靠的是自覺，直到今天很多中國的規(guī)章制度假定我們都是道德人，都是高尚的。但是市場經(jīng)濟(jì)不是這樣玩的，市場經(jīng)濟(jì)假定每個人都是經(jīng)濟(jì)人，每個人都是為了個人利益最大化而活在世界上，這是天經(jīng)地義的，這是合理合法的。但是，我們要基于這樣的本質(zhì)，這就是以人為本的核心，去設(shè)計一套系統(tǒng)，讓每個人在主觀為自己的時候，能夠客觀為別人。三鹿事件就是違背了這樣的原則，主觀為自己，客觀傷害了消費者這就死掉了。你可以個人利益最大化，但是絕對不能傷害別人，不能傷害客戶、同事和公司。這才是我們說的人性化的管理。 　　關(guān)于銷售漏斗簡單地說一下，漏斗有兩種形狀，一個是上下差不多粗這是好樣的，潛在客戶率轉(zhuǎn)化非常高。如果這個漏斗很尖，這意味著很多的客戶我跟他聯(lián)系之后最后又跑了。所以，漏斗的形狀就決定了銷售人員的素質(zhì)和他未來的業(yè)績。 　　銷售漏斗有很多作用，時間的關(guān)系不多講了，它可以輕松地判斷我們這個月下個月可以做多少的生意，作為老板每個月不用擔(dān)心這個完得成任務(wù)還是完不成任務(wù)，這是方便做出更準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，是衡量每個銷售工作的不同的標(biāo)準(zhǔn)。 　　這是在工作的階段，什么時候可以放在第一個階段呢？回答了問題可以放在第一層。如果你的工作又做完了，可以往下走，這些工作都做完了往下走到第三層。如果這些工作都做完了就放在第四層，這些都是非常規(guī)范的一套制度。而且已經(jīng)在跨國公司里運作了幾十年，用實踐證明了它行之有效。 　　談到團(tuán)隊建設(shè)我再講一個概念，如何讓企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)兼顧效率與穩(wěn)定，很多企業(yè)出問題是效率優(yōu)先。在創(chuàng)業(yè)期沒有問題，但是一旦過了創(chuàng)業(yè)期就不能只顧效率不顧穩(wěn)定。怎么樣讓團(tuán)隊穩(wěn)定？跨國公司普遍采用的是矩陣式，銷售幾大區(qū)，華北區(qū)、華南區(qū)沒有問題，市場部是按照產(chǎn)品來劃分。在每個交叉點上信息是兩方面的人員同時掌握，一旦銷售人員離職，市場人員可以馬上充電，一旦市場人員離職，我銷售人員可以馬上充電，確保很多市場的信息不會因此而失去。你的商務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部支撐了一張網(wǎng)，從而形成了一種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。 　　很多公司的銷售人員在公司里面都是比較牛的，說我是給公司賺錢的，其實公司里面每個部門都是重要的，銷售人員不能這么想，像我們不能說眼睛重要還是鼻子重要，心重要還是肝重要，哪個不重要拿掉行不行？不行。所以，每個部門都對其他部門有義務(wù)，銷售人員對市場部有幾條義務(wù)。同樣，銷售人員對商務(wù)部也有這樣幾條義務(wù)，如果這些義務(wù)他不盡會有什么結(jié)果？另外兩個部門對他的考評有決策權(quán)，這里面占的比重不大。當(dāng)他有了考評的權(quán)利，就知道銷售人員不會不盡這樣的義務(wù)了，過去憑自覺沒有用，我想做就做，做是幫你的忙。當(dāng)你用利益驅(qū)動的話，我不給你做我自己的獎金少拿了，這個時候他就得好好做。 　　我們說之所以中國市場上的競爭越來越激烈，都是推銷惹得禍，我已經(jīng)講過很多次了。每個企業(yè)都需要盡快地轉(zhuǎn)變這種經(jīng)營模式，從推銷走向營銷。也就是說要建立一支能征慣戰(zhàn)市場營銷團(tuán)隊，在銷售之外有這樣的市場營銷團(tuán)隊作為你的參保部隊和特種部隊，只有這樣的話，企業(yè)的發(fā)展才能健康。否則的話不管你賺多少錢，你只是經(jīng)營得好，但未必健康。市場部有四個大的職能，包括出謀劃策當(dāng)參謀部，包括幫助銷售人員如何更好地銷售，精準(zhǔn)案例、成功案例等等，要給銷售人員提供彈藥。當(dāng)然還有空軍部隊提供各種各樣的資源，廣告、公關(guān)、宣傳，使我們的信息能夠更快地送達(dá)到目標(biāo)客戶的手里。 　　不知道多少人看過《大國崛起》，如果你沒有看過，我建議你們回去看，為什么？一個做市場營銷的人一定要學(xué)會抬頭看路，因為那個電視片上預(yù)示了很多中國將要做的事情。你們要有這種職業(yè)的敏感，很多事情在中央文件里面不可以寫的，在很多政府工作報告也不可以寫的。但是，在這個電視片里面講了很多中國將要做的很多事情。 　　其中有一個對我印象非常深的，就是當(dāng)年俄國的沙皇。作為一個學(xué)徒工跑到西歐去學(xué)習(xí)，已經(jīng)是沙皇了，就跟中國的皇上一樣，不是微湖私訪是真的去學(xué)習(xí)，就像日本向強者學(xué)習(xí)，哪怕你曾經(jīng)欺負(fù)過他，我也向你學(xué)習(xí)。 　　我覺得我們消化吸收西方理論的時候一定要記住市場經(jīng)濟(jì)不是中國發(fā)明的，工業(yè)革命也不是從中國開始的，所以我們要以謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的目的是超越。我們要了解、抄襲、掌握、創(chuàng)新、超越。所以，我最希望看到是我們在這個世界上掌握主動權(quán)、定價權(quán)，我們作為賣方?jīng)]有定價權(quán)，作為買方還是沒有定價權(quán)。這就是問題的所在。 　　所以，我們要有這樣謙卑的心態(tài)，我是非常認(rèn)同，或者是非常贊賞。當(dāng)年鄧小平說的一定要韜光養(yǎng)晦，如果你在跨國公司做過10年就會知道他那一套博大精深的管理體系。如果在外面看也不會了解他是怎么樣把一環(huán)一環(huán)嚴(yán)密地套在一起，掌握這套東西并不復(fù)雜，只要你有這樣心態(tài)。周圍都有親戚朋友可以拿過來學(xué)，當(dāng)年萬科就是這樣，為什么萬科成了中國房地產(chǎn)的領(lǐng)頭羊。在10年前他開始系統(tǒng)地引進(jìn)跨國公司的管理制度、人力資源體系都是跟惠普抄的，把惠普的管理系統(tǒng)拿來，80%拿來20%是自己的，早在10年前他做了很多企業(yè)做不了的事情，而他今天非常舒服的成為了市場的龍頭老大。 　　我想未來屬于在座的各位，屬于大眾，這毫無疑問，未來屬于中國，這也毫無疑問。因為二十一世紀(jì)注定了是中國人的世界。我們怎么樣加快進(jìn)程，能夠少付學(xué)費，少付代價。我最后給大家一些建議。 　　第一要有當(dāng)學(xué)生的心態(tài)，我們每個人都是以學(xué)生的心態(tài)在某個領(lǐng)域成為專家，但是剩下的99%我們要虛心求教。中國的老話讀萬卷書不如行萬里路，當(dāng)你們遇到問題的時候，你們要想想這方面的閑人是什么，找對人問對話你的問題就解決了。一個人、一個企業(yè)聰明與否，不是看他會不會算算術(shù)題、知識競賽，這是小聰明。真正的大智慧是你看多遠(yuǎn)，因為你看得越遠(yuǎn)，你準(zhǔn)備的時間就越充分。所以，我相信未來是屬于有遠(yuǎn)見的人，未來是屬于做好準(zhǔn)備的那些人。 　　因為時間的關(guān)系我今天就講這么多，如果大家有興趣的話，可以去外面看我的一些書和光盤。 　　最后再說一個小消息，我?guī)Я?0個光盤，跨國公司如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的，今天獻(xiàn)給大家，中間有時間的時候來抽獎，送給大家。只有10個幸運者會得到這套盤。