經(jīng)銷商課題研究者/潘文富

老板們對(duì)員工有過信心、有過希望、也有過失望、甚至還有絕望。在經(jīng)歷過多次的冰火兩重天之后，在員工和公司的關(guān)系定位上，幾乎每個(gè)老板都曾反復(fù)思考過，究竟是把員工定位成與公司共同成長共同發(fā)展的合作伙伴關(guān)系；還是把員工定位成執(zhí)行工具：只是階段性使用，有問題就更換。這兩種模式都有成功的先例，對(duì)員工冷酷無情或是情同手足的老板都能成功。那么，我該選哪一種？

客觀的來說，只有對(duì)固定不變的事物，才能定性定位，但人是可變的。人的思想、情緒、狀態(tài)、行動(dòng)力等等都會(huì)變。甚至天天都在變，昨天員工干活認(rèn)真努力，今天又開始摸魚打混，明天還不知道怎么樣，這種持續(xù)變化的存在，這就很難對(duì)人進(jìn)行一次性的定性定位。

當(dāng)然，員工的變化也是有原因的，員工從入職、在職、到離職。在這整個(gè)過程中，對(duì)公司的認(rèn)識(shí)、對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)、對(duì)老板的認(rèn)識(shí)、對(duì)同事的認(rèn)識(shí)、對(duì)自我發(fā)展的認(rèn)識(shí)、都是在不斷加深的。自然也就會(huì)導(dǎo)致員工的自身狀態(tài)出現(xiàn)各種變化。作為老板，不可能跟進(jìn)每位員工的自身變化情況，只能從整體管理的角度來看待這個(gè)問題。

回到剛開始那個(gè)話題，如何看待員工與公司的關(guān)系問題，簡單點(diǎn)可以分為兩個(gè)方向：一個(gè)是希望員工長期留任在公司里，與公司一起發(fā)展；還有一種就是主動(dòng)設(shè)定員工的在職期，時(shí)間一到，要么員工能自我提升，跟上公司的新發(fā)展新要求，要么走人。當(dāng)然，從情感及管理習(xí)慣的角度來說，大多數(shù)老板還是希望員工能穩(wěn)定在公司里。而筆者的意見是把員工分成兩種：啤酒和白酒。按照兩種酒的不同性質(zhì)來定性和對(duì)待。

白酒釀造成本高，但可以長期儲(chǔ)藏，可以隨開隨飲；啤酒釀造成本低，但保質(zhì)期短，打開就必須喝完。我們可以把員工簡單分為這兩種：白酒型員工和啤酒型員工。所謂白酒型員工就是自身較為穩(wěn)定，能保持學(xué)習(xí)進(jìn)步，能跟上公司發(fā)展和環(huán)境變化，可以持續(xù)為公司做出貢獻(xiàn)的，對(duì)于公司而言，是可以長期持有的。而啤酒型員工則是有熱情、沖勁大、執(zhí)行力強(qiáng)、但很快氣就會(huì)撒光，有限的熱情很快就揮發(fā)完了，馬上就得要安排離開公司了。

當(dāng)前的員工隊(duì)伍中，90后占比越來越高，絕大多數(shù)是屬于啤酒型員工，有新鮮感、有熱情、對(duì)自己在公司的發(fā)展有憧憬。但是，也很快能喪失信心、抗打擊能力差、不愿意吃苦、不愿意慢慢的培養(yǎng)鍛煉。面對(duì)這個(gè)類型的員工，老板在管理思路上就不能慢慢來了，而且要充分迎合啤酒型員工的特征，突出以下幾點(diǎn)工作：

1，        

量化崗位職務(wù)工作量及對(duì)應(yīng)的待遇收入情況

2，        

透明化晉升標(biāo)準(zhǔn)

3，        

健全崗位說明書，每個(gè)崗位該干什么該對(duì)哪些事情負(fù)責(zé)，一次性說清楚

4，        

相關(guān)的工作執(zhí)行說明，全部形成完整的執(zhí)行說明書，隨用隨取隨看，所有的標(biāo)準(zhǔn)流程和方法，所有會(huì)涉及到的問題，都要白紙黑字的說明清楚。因?yàn)槠【菩蛦T工在職時(shí)間短，沒有時(shí)間慢慢學(xué)，所以要做到快速學(xué)習(xí)快速上手。

5，        

對(duì)啤酒型員工原則上不做長線考慮，所以提前就得準(zhǔn)備好對(duì)應(yīng)的新員工儲(chǔ)備和交接體系。

6，        

減少各類對(duì)啤酒型員工的負(fù)面或是打擊因素，例如老員工排擠或是難度大的執(zhí)行動(dòng)作，這會(huì)在一定程度上延長啤酒型員工的熱情持續(xù)期。

總體而言，在當(dāng)前的員工群體中，值得長期留存的白酒型員工是非常少的，老板別主觀上把所有的員工都定位成白酒型員工，要是把啤酒型員工長期留下來，留下來也是成了廢物。啤酒就只能短期保存、快速飲用、扔掉空瓶子、迎接新啤酒。