潘文富

企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)運營，不是一勞永逸的，而是要根據(jù)市場情況和自身變化，對公司進行不斷的修改完善和調(diào)整升級。做到與時俱進，跟上市場，跟上客戶，不然就會老化，用老思想老行為，來面對不斷變化的新市場，做起來肯定吃力。

不僅僅是經(jīng)銷商，所有的企業(yè)在運營中，都是兩大模塊同時運行，對內(nèi)是管理模塊，對外是經(jīng)營模塊。當然，在創(chuàng)業(yè)階段，以經(jīng)營為主，畢竟先要通過經(jīng)營來解決生存問題，待企業(yè)進入正軌之后（中小企業(yè)的規(guī)模，年度流水幾千萬到幾個億），則是經(jīng)營和管理的總體對等，互相平衡。當企業(yè)規(guī)模更大時（大中型企業(yè)的規(guī)模，年度流水幾十億到幾百億），則是管理比重超過經(jīng)營。不然的話就會出現(xiàn)失衡，乃至失控。

當前浮現(xiàn)出來的一些問題，表面上看起來是經(jīng)營的問題，諸如業(yè)績提升慢、新品推廣難、客戶配合度低等等，這些經(jīng)營問題的背后其實是管理問題，也就是人（業(yè)務人員）的問題，諸如執(zhí)行力弱、各種不服從、自由發(fā)揮、占便宜、貪污作案等等。所有這些問題的背后，根本原因是公司不具備控制能力，即是對員工的控制，對客戶的控制。在沒有實現(xiàn)有效控制的前提下，單憑規(guī)章制度和績效考核來解決問題，幾乎是不可能的。

所以，要想實現(xiàn)公司的持續(xù)化運營，半自動化運營，業(yè)績和利潤的對等提升，乃至老板本人的輕松化甚至退出，就必須要先解決控制的問題，接下來才是規(guī)范化標準化的問題。

控制分為三個方面:一對客戶，二對員工，三對成本。

首先是對客戶的控制問題，也就是公司要實現(xiàn)對下游客戶的掌控權，而不是分散由員工來掌控。再有，經(jīng)銷商畢竟是靠下游客戶吃飯的，在一個地級市若是能掌控兩千個有效終端，不愁沒有廠家不來找你。

客戶控制的范疇包括：

1．了解客戶——客戶的建檔，每個客戶都有獨立的詳細檔案。

2．專屬客服——專司與客戶的直接溝通工作，可做到每天的主動聯(lián)系客戶。該崗位可內(nèi)部兼職，也可外部兼職，不用走訪客戶，只是電話和微信的聯(lián)系溝通而已。

3．除了客服外，還可以通過老板的主動走訪，集中客戶會議等形式，保持與客戶之間的多元化直接聯(lián)系。

4．對客戶的客情關系，中國人是先對人，再對事。嚴格來說，在中國做生意，是先賣人，再賣貨。這客情工作就是生意的推進劑，是彌補產(chǎn)品力不足、品牌力弱、投入少的有效措施。當然，這客情工作不能指望員工去做，而是公司統(tǒng)一來規(guī)劃和安排，員工只是執(zhí)行一下。

5．客情是對客戶的人，增值服務則是對客戶的生意。通過建立對客戶的增值服務體系，協(xié)助客戶在生意運營方面一臂之力，為客戶創(chuàng)造多元化利益，同時在一定程度上緩解產(chǎn)品利潤的不足。

對員工的控制：

1．還是先從了解開始。老板與員工逐個做單獨溝通，先搞清楚兩個問題：一是工作取向，也就是到公司上班圖什么？賺錢？穩(wěn)定？過渡？學習？消磨時間？顧家？；二是打算做多久？一直做下去？還是有明確的離職時間？還是看情況再說？

2．員工檔案重建。按照高標準來建檔案，履職、個人情況、家庭情況、職業(yè)技術背景等等。

3．個人征信。每年需要交一次，尤其是要檢查那些若干張信用卡，若干借貸平臺有記錄的，且存在逾期行為的。

4．與員工的父母務必要建立關系，通過家訪、福利品、集中聚餐等形式，見面并建立聯(lián)系。

5．展示老板在本地老板圈子中的影響力。大家都是熟悉的，萬一員工鬧點什么事情，至少在本地的圈子里不好混的。

6．安排普法講座。讓員工搞清楚什么是職務犯罪、什么是貪污、什么職務侵占、什么是盜竊、什么是詐騙、什么是泄露公司機密。

7．通訊工具集中化。手機號微信號電子郵箱都得要是公司戶頭，若是老員工抵觸，至少從新員工開始，并給客戶發(fā)告知公函，除了公司指定通訊方式外，通過其他聯(lián)系方式溝通而出現(xiàn)的經(jīng)濟糾紛，公司不予受理。

8．設置外部督導。可采取兼職的形式，保持對業(yè)務人員在終端客戶處的實際工作進行監(jiān)督。

9．持續(xù)進行的內(nèi)部內(nèi)訓。人人都要上臺，強行讓員工倒出所掌握的技術方法，沒有技術的就講教訓。

10．持續(xù)進行儲備式招聘。通過當前員工及客戶的介紹，接觸其他公司業(yè)務人員，先不入職，只是接觸。不定期的安排來公司做個臨時工，全面觀察了解，提前與當前團隊進行磨合，有些技術資料也可提前給到他們，后期再擇機一個個挖進公司。之所以要做這個，是出于三個方面的考慮，首先是避免現(xiàn)找現(xiàn)用，先培養(yǎng)磨合，再擇機錄用，第二是儲備的人力資源，可在一定程度上抑制員工的自我膨脹心理，三是當老員工改造成本過高時，那只能是換血了。

對成本的控制。這做生意，賬得要算明白，尤其是這個成本控制，在當前的財務工作的基礎上，增加這三點：

1．測算每個客戶的合作成本。即是計算該客戶的退換貨、各類費用投入、應收賬款的利息成本、緊急訂單的額外配送成本。算算公司在每個客戶身上究竟花了多少錢，與銷售毛利相比，能不能賺回來，持續(xù)虧損的客戶就得要考慮終止合作了。

2．每個員工的實際產(chǎn)出核算。以銷售所產(chǎn)生的毛利，再減掉其工資獎金、退回的貨、所投入的市場費用、各類損耗，以及該員工所報銷的各類費用等等。量化每個員工的實際利潤貢獻，看看每個員工究竟是在幫公司賺錢，還是在幫公司花錢。

3．每個廠家的賬也要算一算。綜合總銷量總毛利，在減掉占壓資金、利息、資源投入、周轉(zhuǎn)率、硬件投入等等，是不是每個廠家都帶來了利潤。若是財務有精力，還可算算每個產(chǎn)品的實際盈虧情況。

這些控制工作做完后，通過輪崗或是上新人的方式進行測試，檢查實際的掌控效果。

能把客戶、員工，以及成本都控制住了，再來做標準，諸如：

1．公司的發(fā)展目標明確，包括業(yè)績、市場占有率、專業(yè)度、市場地位、口碑等。

2．網(wǎng)點建設目標，包括數(shù)量、質(zhì)量、覆蓋率。

3．公司的組織架構(gòu)。

4．部門說明書。

5．崗位說明書，每個崗位具體的工作范疇。

6．各崗位的職業(yè)技術結(jié)構(gòu)，勝任該崗位所需要具備的職業(yè)技術類別和等級。

7．員工手冊，通用類規(guī)章制度的合并，包括各類紅線。

8．各類工作的執(zhí)行標準，諸如新客戶開發(fā)的具體動作、銷售話術、拜訪動作、流程方法等。

9．工作任務的核定與考核。