潘文富

銷售是經(jīng)營行為，經(jīng)營行為的最終產(chǎn)出是利潤，并設(shè)法使得利潤產(chǎn)出持續(xù)化。

通俗點(diǎn)來說，就是通過賣貨來賺錢，而且最好要一直賺錢。

在生意起步的初期，生意結(jié)構(gòu)簡單，能省的成本幾乎都省了，老板一人多能，24小時待機(jī)狀態(tài)，主要精力也是放在如何做銷售上，畢竟，首先要解決生存和立足的問題。隨著生意規(guī)模的放大，生意的涉及面廣了，人越來越多，客戶越來越多，事情越來越多，問題也越來越多，這就需要將外部經(jīng)營和內(nèi)部管理工作進(jìn)行劃分，專業(yè)分工，各司其職。

為什么要劃分經(jīng)營和管理？因為外部經(jīng)營所產(chǎn)出的，不僅僅是銷售額和毛利，還有成本、問題與事故、風(fēng)險等等。這些要是處理不好，最直接的就是增加經(jīng)營成本和損耗，壓縮最終利潤，并且?guī)砀黝愶L(fēng)險，甚至最終導(dǎo)致生意無法正常持續(xù)經(jīng)營，陷入虧損或是關(guān)停。

按道理來說，一家有些規(guī)模的公司，這外部經(jīng)營和內(nèi)部管理之間，應(yīng)該是匹配的，互相支撐的。但實(shí)際情況卻不是這樣，老板在創(chuàng)業(yè)初期，把精力主要放在經(jīng)營上，生意做大了以后，仍然還是習(xí)慣性的看重經(jīng)營，對管理工作沒怎么重視，更沒怎么研究，導(dǎo)致公司出現(xiàn)重經(jīng)營輕管理的格局出來，也就是外部經(jīng)營和內(nèi)部管理之間是脫節(jié)的。

管理和經(jīng)營要匹配，講道理老板都明白，之所以仍然是搞成重經(jīng)營輕管理，這往往是老板將經(jīng)營上的成功，當(dāng)成生意的整體成功，不管怎么說，公司的營業(yè)規(guī)模做的這么大了，難道不就是成功嗎？

明確一點(diǎn)，生意是為了利潤，而且是持續(xù)的利潤產(chǎn)出，同時做好管理和經(jīng)營，確保雙方各有分工（經(jīng)營賺毛利，管理賺凈利），也是為了確保利潤的真實(shí)有效，并且是持續(xù)產(chǎn)出。

那么，具體的來說，經(jīng)營和管理，分別的導(dǎo)向是什么呢？

經(jīng)營導(dǎo)向：

1．銷售額。

2．行業(yè)市場地位。

3．客戶數(shù)量。

4．產(chǎn)品及項目數(shù)量。

5．不斷有合作者前來尋求合作。

6．公司估值高。

7．可以按約完成各合作伙伴的年度生意額。

8．甚至是可以為了做大經(jīng)營而做大經(jīng)營。

管理導(dǎo)向：

1．從財務(wù)角度量化每個項目、每個產(chǎn)品、每個員工、每個客戶的投產(chǎn)比情況。

2．在確保效率的前提下，進(jìn)行持續(xù)控制成本。

3．各項工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)清晰。

4．崗位工作范疇清楚，分工明確。

5．對各類風(fēng)險有前期預(yù)知預(yù)防及應(yīng)對處理方案，風(fēng)險整體可控。

6．員工有內(nèi)外部儲備，可應(yīng)對突發(fā)型的大批量員工離職。

7．員工可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部輪崗，且人才培養(yǎng)梯隊基本建立。

8．公司可初步實(shí)現(xiàn)半自動化運(yùn)營，老板相對較為省心。

9．充分計算各類成本，核算出真實(shí)的利潤情況。

10．對相關(guān)資源，公司總部可實(shí)現(xiàn)直接控制。

11．人員、客戶、項目、運(yùn)營等狀態(tài)實(shí)現(xiàn)透明化，做到一目了然。

12．發(fā)展規(guī)劃清晰，且有相關(guān)的提前籌備工作。

通俗點(diǎn)來說，經(jīng)營上的成功，說明公司有銷售額，有江湖地位，看起來好看，說出來好聽（雖然利潤不多，麻煩多，且老板累的半死）。而管理上的成功，則是實(shí)現(xiàn)了對整個生意的掌控，諸如成本、人員、資源、客戶等等。并且把賬算清楚了，在不斷提升運(yùn)營效率的同時，又在設(shè)法不斷的降低成本和風(fēng)險。最終實(shí)現(xiàn)凈利潤的持續(xù)產(chǎn)出，公司的半自動化運(yùn)營。