得寸進(jìn)尺

菱霍公司的老板是一位特別出色的銷售者，公司戰(zhàn)略也是以銷售為龍頭，它基本上把生產(chǎn)等其它環(huán)節(jié)都交給手下人做，而自己著重于抓客戶的訂單，做了一些小單子后，開始進(jìn)攻大客戶，經(jīng)過不懈努力，通過了一家世界著名企業(yè)菲爾公司的初審、文件評審、樣品評價、現(xiàn)場評審等環(huán)節(jié)的歷練之后，終于將自己列入了菲爾公司的潛在供應(yīng)商名錄中。他也了解到，這個零件目前菲爾公司的供應(yīng)商只有一家，叫谷智的日本公司，谷智公司質(zhì)量好、供貨穩(wěn)定，一直是菲爾公司的優(yōu)質(zhì)首選供應(yīng)商，沒有任何理由更換。雖然菱霍公司經(jīng)歷了菲爾公司的好幾輪各種形式的審核，但也還只能停留在備選供應(yīng)商行列中，始終得不到進(jìn)升為正式供應(yīng)商的機(jī)會。

為此菱霍公司的老板也覺得很無奈，但也沒有找到突破口，只能常常到菲爾公司來看看，和采購經(jīng)理拉拉關(guān)系，但一直進(jìn)展不大。

有一次，菱霍公司的老板又到菲爾公司拜訪，恰巧遇到菲爾公司的采購經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理、計劃經(jīng)理在協(xié)調(diào)工作，菱霍公司的老板漸漸地聽出了事情的原委：計劃接到銷售的一個緊急訂單，庫房里沒有原材料，而谷智的日本公司并不配合，不愿意縮短交貨期，提前發(fā)貨。這已經(jīng)不是一次這樣了，采購經(jīng)理無論怎樣軟硬兼施，谷智公司就是不買賬，不配合，而計劃、生產(chǎn)、甚至銷售部門抱怨聲也很大。而菱霍公司的老板靈機(jī)一動，插嘴說到：“我加加班，爭取按你們的交付期發(fā)貨吧？”采購經(jīng)理像找到了一根救命稻草，說：“那你就試試吧”，生產(chǎn)經(jīng)理無奈地接茬說：“反正現(xiàn)在也沒有別的辦法，死馬當(dāng)活馬醫(yī)吧”。

菱霍公司還真沒有辜負(fù)菲爾公司的殷切期望，把加急的產(chǎn)品按時交付了，雖然質(zhì)量差了一些，但經(jīng)過分檢，把不合格的扣除，再說這不是外觀件，影響不大，也還滿足了客戶的需求。有了第一次就會有第二次，一而再，再而三，當(dāng)菲爾公司遇到緊急訂單，這位采購經(jīng)理就會想起菱霍公司。而銷售發(fā)現(xiàn)這緊急訂單的完成不是不可能的，越來越多的緊急需求接踵而至，而是最后菲爾公司發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)沒有正常訂單了，幾乎所有的訂單都是加蓋了“緊急”字樣。逐漸地所有的訂單都從日本的谷智轉(zhuǎn)到了菱霍，菱霍活生生地把谷智擠出去了。

據(jù)了解，谷智公司并不是不能做緊急訂單，雖然說計劃、生產(chǎn)調(diào)度及物流會產(chǎn)生一些額外的成本，但重要的是如何對待客戶的需求，如果這次滿足了，就會有第二次、第三次，如果一個月的交期，客戶要求28天；28天滿足了，就會有26天；還會有24天… …事實也如此，菱霍公司發(fā)現(xiàn)這是開發(fā)客戶的一個非常重要的武器，通過這種手段，菱霍開發(fā)了好幾家世界級的大廠商。

但問題也來了，客戶對交貨期基本沒有規(guī)矩，收到的都是緊急訂單，客戶認(rèn)為菱霍應(yīng)該無所不能，只要下訂單，都能而且必須完成。菱霍開始感到頭疼了，而且隨著客戶的增加，菱霍也開始給客戶排隊了，哪些客戶優(yōu)先考慮，哪些物料尤為重要，要放在首要位置，分出三六九等。

逐漸地，菲爾也感到了菱霍的這種變化，不是每一筆訂單都能按要求完成的。更重要的是，下給菱霍的訂單雖然反應(yīng)快，但不像谷智那么靠譜，緊急訂單下去，但是否產(chǎn)品能按時回來，并沒有準(zhǔn)信，催的狠的可能快一些，不留神，就不知道什么時候能到了。計劃的抱怨又開始多起來，號稱這樣的交期沒法做計劃，放一個月還是十五天，都沒譜。銷售也不滿意，反映客戶的投訴在增加。

討論：

1.         作為采購方，您喜歡更菱霍還是谷智？應(yīng)該選擇哪一家供應(yīng)商，為什么？

2.         如何管理這兩種類型的供應(yīng)商？

點評：

毫無疑問，絕大多數(shù)人都會同意應(yīng)該選擇谷智公司，理由顯而易見，承諾的交期穩(wěn)定，更重要的是質(zhì)量好。但在實際應(yīng)用中，往往會偏向于菱霍公司，因為采購方自己的緊急訂單太多了。

在做出更喜歡那一家供應(yīng)商之前，先要審視自己的客戶，我們有沒有能力管理我們自己的客戶：客戶對我們是指手畫腳，緊急訂單滿天飛，或者，如果我們不接受訂單，立刻就有競爭對手接盤，把我們擠出市場；還是客戶必須服從、等待我們的交期，我們是市場的壟斷者；或是我們只選擇一些穩(wěn)定的客戶作為我們的目標(biāo)客戶。這個戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)著我們選擇供應(yīng)商的決策。

因而，首先要考慮的是谷智公司和菱霍公司的戰(zhàn)略方向，哪一家更符合采購方的目標(biāo)?？梢允褂玫墓ぞ呤荢WOT分析，對兩家供應(yīng)商做一個四維度的解剖，哪一家公司的強(qiáng)項更能滿足采購方的需求，其弱項是否可以克服。

在做供應(yīng)商選擇的決策時，應(yīng)該考慮企業(yè)制造的產(chǎn)品所在的供應(yīng)鏈形態(tài)，如果產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰懊艚荨毙偷?，即需求變化大，要求相?yīng)快的產(chǎn)品，則選擇菱霍公司是合適的，而如果供應(yīng)鏈追求“精益”化，即利用批量化生產(chǎn)，減少波動，降低成本，則更傾向于谷智公司。當(dāng)然，我們喜歡的是又“敏捷”又“精益”供應(yīng)鏈，可是現(xiàn)實做不到，要不然就不會出現(xiàn)這兩種供應(yīng)鏈形態(tài)了。

若在供應(yīng)商考核指標(biāo)中，“質(zhì)量”的權(quán)重與“響應(yīng)性/靈活性”的權(quán)重的比例不同，則會對兩家供應(yīng)商的選擇產(chǎn)生不同的結(jié)果。所以，采購方追求什么指標(biāo)，就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)相應(yīng)的要求。

谷智公司對采購方響應(yīng)的不重視，還應(yīng)考慮到是否對其響應(yīng)性/靈活性進(jìn)行了考核?，F(xiàn)實的情況是，采購方考核哪些指標(biāo)，供應(yīng)商就做哪些項目；采購方不考核，供應(yīng)商就不作為、不重視。考什么，就做什么，小學(xué)生都知道，身體素質(zhì)考試要考立定跳遠(yuǎn)，就拼命地向遠(yuǎn)處不停地跳，別的要練什么就再說了。將供應(yīng)商對緊急訂單的執(zhí)行情況做為一個重要的指標(biāo)向供應(yīng)商明確提出，將供應(yīng)商交期縮短做為一個持續(xù)改善項目和目標(biāo)向供應(yīng)商明確提出，會產(chǎn)生一定的促進(jìn)作用。