走了一圈，回到原點(diǎn)

彩云公司是一家化妝品制造廠，公司的產(chǎn)品以高檔，華麗著稱，主要定位為高端客戶。雖然內(nèi)外包裝，標(biāo)簽對產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量并無大礙，但卻是使用者的第一觀感印象，因而，彩云公司對其產(chǎn)品的內(nèi)外包裝，標(biāo)簽的質(zhì)地要求都很苛刻。產(chǎn)品檔次高，利潤也比較好，相比較于質(zhì)量和交期，價格要素并沒有過大的壓力。彩云公司的主要技術(shù)力量也主要投入于化妝品的成份和質(zhì)量開發(fā)上。標(biāo)簽的采購交給了一位采購員李浩明負(fù)責(zé)處理。五年來這個標(biāo)簽的供貨情況一直沒有出現(xiàn)問題。

五年來，這類標(biāo)簽一直由單一供應(yīng)商——美致藍(lán)印刷公司提供。五年來采購情況一直比較正常。根據(jù)公司流程，每年對美致藍(lán)印刷公司有一次審核，包括價格，質(zhì)量，交期等指標(biāo)。然后，再與美致藍(lán)印刷公司重新談判價格，定下下一年度的價格，從而，保持一年不變。即使如此，采購員每次采購時，訂單發(fā)出之前，都必須由公司的于副總確認(rèn)簽字，

五年以來，彩云公司的于副總經(jīng)理一直行使著對訂單的審核簽字審核權(quán)力，但他越來越感到，實際上他也只是對價格是否符合于年初合同上的數(shù)字，數(shù)量是否符合ERP的范圍，庫存是否低于訂購點(diǎn)等查閱一下，如果忙起來也只能立刻簽字執(zhí)行?；瘖y品市場的激烈動蕩，使得生產(chǎn)跟著市場跑，采購跟著生產(chǎn)轉(zhuǎn)，往往采購提交的單子都是急單，不能延誤片刻，于副總經(jīng)理的簽字筆成為了采購員的工具而已。本來就有些不放心，更有人悄悄告訴他，在這個標(biāo)簽的采購中，采購員可能會有問題，于副總經(jīng)理有點(diǎn)坐不住了，難道多年都這么糊涂地簽著訂單？不行！于副總經(jīng)理決定做些什么。

首先，他將工藝工程師小伊找來，小伊也認(rèn)為這標(biāo)簽的價格有些高，但彩云公司的質(zhì)量要求也高呀。具體拿出原來的美致藍(lán)印刷公司報價單，也還說得過去。下表是美致藍(lán)印刷公司的報價單的具體成本分解：

于是于副總經(jīng)理決定進(jìn)行招標(biāo)，他直接下令，責(zé)成李浩明對標(biāo)簽進(jìn)行招標(biāo)。不久李浩明拿出了一份招標(biāo)書，找于副總經(jīng)理審批，于副總經(jīng)理轉(zhuǎn)給了小伊。小伊仔細(xì)審核了標(biāo)書，修改了一些措詞，交還給了于副總經(jīng)理，于副總經(jīng)理要求李浩明尋找三到五家供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)，與此同時于副總經(jīng)理還打聽到與彩之公司有關(guān)聯(lián)的其它兩家現(xiàn)有包裝印刷供應(yīng)商，希望他們也參與投標(biāo)，其中一家表示他們的生產(chǎn)任務(wù)非常滿，沒有能力接單了，另一家公司則說將標(biāo)書帶回去討論后回復(fù)。幾天后也表示一年只有20萬張的量太少，如果讓他們做可以報價，但不愿費(fèi)時費(fèi)力參加競標(biāo)。

兩周以后李浩明將四個供應(yīng)商的名單交給了于副總經(jīng)理，于副總經(jīng)理又打電話給美致藍(lán)印刷公司，希望美致藍(lán)印刷公司找一家供應(yīng)商一起參加投標(biāo)，美致藍(lán)印刷公司表示了極大的為難，經(jīng)于副總經(jīng)理的一再勸導(dǎo)，終于答應(yīng)愿意幫助找一家競爭對手投標(biāo)。

公司成立招標(biāo)小組，五家供應(yīng)商都如期遞交了投標(biāo)書，并按要求送來了樣品，有兩家價格比較低，但樣品的質(zhì)量太差，而另外兩家的價格很高，分別高出36%及47%，顯然，他們離公司的期望值相距甚遠(yuǎn)，不可能被考慮。

于副總經(jīng)理再次把美致藍(lán)印刷公司找來進(jìn)行談判，在強(qiáng)大的壓力下，美致藍(lán)印刷公司又將價格下調(diào)了1%。最終招標(biāo)小組仍然選擇了美致藍(lán)印刷公司。

討論：

1.              在上述案例的描述中彩云公司的采購流程有什么問題？

2.              于副總經(jīng)理如何才能更有效地審核訂單？

3.              彩云公司和于副總經(jīng)理所做的一些決策中有問題嗎？

4.              美致藍(lán)印刷公司的報價單中能看出什么問題嗎？

5.              請您拿出更有效的方案。

6.              什么環(huán)境下用招標(biāo)采購？如何使招標(biāo)采購更加有效？

點(diǎn)評：

于副總經(jīng)理確實成為了采購員李浩明的一支簽字筆，于副總經(jīng)理控制不了價格，數(shù)量也是從ERP里運(yùn)算得出的結(jié)果，這個采購控制點(diǎn)的設(shè)置就存在著問題。公司的管理層更要關(guān)注的是采購戰(zhàn)略，采購流程，及預(yù)算的控制。公司應(yīng)該研究如何考慮如何制定采購的目標(biāo)及考核指標(biāo)。

即使彩云公司產(chǎn)品檔次高，利潤也比較好，相比較于質(zhì)量和交期，價格要素并沒有過大的壓力，但對于價格沒有控制也是不可取的。

五年來都用一家供應(yīng)商不是不可以，但要考慮一下價格要素，是否彩云公司的量不足以選取第二家供應(yīng)商？是否是公司希望、并有具體的措施發(fā)展單一供應(yīng)商作為長期合作伙伴？是否五年來有對供應(yīng)商的價格降低有計劃，有落實，有見效？

于副總經(jīng)理單憑“有人悄悄告訴”這種非正式的小道消息來判斷、并決定招標(biāo)，似乎理由不足，也說明彩云公司沒有一個正式的渠道反映采購的道德問題。這只能擾亂采購的流程，給公司帶來損失，也動搖的采購人員的信心。

用招標(biāo)來防止采購流程中腐敗的發(fā)生，是許多企業(yè)常用的武器，但效果并不理想。應(yīng)當(dāng)記住的是：招標(biāo)不能防止采購活動中腐敗的發(fā)生，在招標(biāo)過程中必須采取措施防止腐敗的滋生。千萬不要將因果倒置了，于副總經(jīng)理應(yīng)該審核采購及供應(yīng)商管理的流程，而不是立刻做出招標(biāo)的決策。

可以看出整個招標(biāo)的過程是混亂的，于副總經(jīng)理有將招標(biāo)直接交給了采購員，而不是組成招標(biāo)小組，采購員又主持招標(biāo)，又寫標(biāo)書，還選定供應(yīng)商，于副總經(jīng)理還再親自找供應(yīng)商，請供應(yīng)商找其競爭對手來參與招標(biāo)，等等，都能看得出來，彩云公司沒有一個規(guī)范的招標(biāo)流程，招標(biāo)后才發(fā)現(xiàn)那兩家供應(yīng)商的產(chǎn)品不能滿足公司的要求，開標(biāo)之后不滿意又重新談判，這些都違背了招標(biāo)的基本原則。

坐在辦公室，單單從美致藍(lán)印刷一家公司的報價單中能看出什么問題是不現(xiàn)實的，有比較才有鑒別。貨比三家，也是為了有一個參照物?；蛘卟少弻?yīng)商的現(xiàn)場非常熟悉，也可以找到報價單中的問題。但從報價單中可以發(fā)現(xiàn)，紙張和顏料占主要成分，這是可以找到報價，并可以進(jìn)一步專研的。還有制造費(fèi)用和人工成本，經(jīng)過這許多年了，可以找到學(xué)習(xí)曲線，不斷地降低。而制造費(fèi)用中的廠房設(shè)備折舊又是如何計算的，都可以再詳細(xì)深究，從中找出可以節(jié)省的可能項目。

招標(biāo)用于這個情形是否合適值得討論，第一條就是這個采購量是否能引起供應(yīng)商的興趣值得懷疑，我們在決定招標(biāo)時往往會思考這個量對我們來說是否足夠大了，但更要看供應(yīng)商是怎么看待這個量的。提高招標(biāo)的成功可能性，必須有足夠的供應(yīng)商。還有這是一個持續(xù)性的采購，每年招標(biāo)，每年換供應(yīng)商，是否會影響產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性？如果不采用招標(biāo)，換一種方式，多家采購，造成競爭，是否也是一種更好的選擇？

在這個短短的案例中如果仔細(xì)去搜索，還能發(fā)現(xiàn)許多問題，不一一累贅敘述。彩云公司管理層應(yīng)該做的是采購流程的改善，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，制定考核目標(biāo)。而不是于副總經(jīng)理親自下廚操刀。