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國際百強實戰(zhàn)采購供應(yīng)鏈管理專家
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王為人:走了一圈,回到原點
2016-01-20 12712

走了一圈,回到原點

彩云公司是一家化妝品制造廠,公司的產(chǎn)品以高檔,華麗著稱,主要定位為高端客戶。雖然內(nèi)外包裝,標簽對產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量并無大礙,但卻是使用者的第一觀感印象,因而,彩云公司對其產(chǎn)品的內(nèi)外包裝,標簽的質(zhì)地要求都很苛刻。產(chǎn)品檔次高,利潤也比較好,相比較于質(zhì)量和交期,價格要素并沒有過大的壓力。彩云公司的主要技術(shù)力量也主要投入于化妝品的成份和質(zhì)量開發(fā)上。標簽的采購交給了一位采購員李浩明負責處理。五年來這個標簽的供貨情況一直沒有出現(xiàn)問題。

五年來,這類標簽一直由單一供應(yīng)商——美致藍印刷公司提供。五年來采購情況一直比較正常。根據(jù)公司流程,每年對美致藍印刷公司有一次審核,包括價格,質(zhì)量,交期等指標。然后,再與美致藍印刷公司重新談判價格,定下下一年度的價格,從而,保持一年不變。即使如此,采購員每次采購時,訂單發(fā)出之前,都必須由公司的于副總確認簽字,

五年以來,彩云公司的于副總經(jīng)理一直行使著對訂單的審核簽字審核權(quán)力,但他越來越感到,實際上他也只是對價格是否符合于年初合同上的數(shù)字,數(shù)量是否符合ERP的范圍,庫存是否低于訂購點等查閱一下,如果忙起來也只能立刻簽字執(zhí)行?;瘖y品市場的激烈動蕩,使得生產(chǎn)跟著市場跑,采購跟著生產(chǎn)轉(zhuǎn),往往采購提交的單子都是急單,不能延誤片刻,于副總經(jīng)理的簽字筆成為了采購員的工具而已。本來就有些不放心,更有人悄悄告訴他,在這個標簽的采購中,采購員可能會有問題,于副總經(jīng)理有點坐不住了,難道多年都這么糊涂地簽著訂單?不行!于副總經(jīng)理決定做些什么。

首先,他將工藝工程師小伊找來,小伊也認為這標簽的價格有些高,但彩云公司的質(zhì)量要求也高呀。具體拿出原來的美致藍印刷公司報價單,也還說得過去。下表是美致藍印刷公司的報價單的具體成本分解:

 

項目

金額(人民幣,元)

紙張

7.22

顏料

2.67

人工

0.86

輔料

1.02

制造

3.67

小計

15.44

損耗, 2%

0.31

管理費用,6.2%

0.98

利潤,5%

0.84

總計

17.57

 

于是于副總經(jīng)理決定進行招標,他直接下令,責成李浩明對標簽進行招標。不久李浩明拿出了一份招標書,找于副總經(jīng)理審批,于副總經(jīng)理轉(zhuǎn)給了小伊。小伊仔細審核了標書,修改了一些措詞,交還給了于副總經(jīng)理,于副總經(jīng)理要求李浩明尋找三到五家供應(yīng)商進行投標,與此同時于副總經(jīng)理還打聽到與彩之公司有關(guān)聯(lián)的其它兩家現(xiàn)有包裝印刷供應(yīng)商,希望他們也參與投標,其中一家表示他們的生產(chǎn)任務(wù)非常滿,沒有能力接單了,另一家公司則說將標書帶回去討論后回復。幾天后也表示一年只有20萬張的量太少,如果讓他們做可以報價,但不愿費時費力參加競標。

兩周以后李浩明將四個供應(yīng)商的名單交給了于副總經(jīng)理,于副總經(jīng)理又打電話給美致藍印刷公司,希望美致藍印刷公司找一家供應(yīng)商一起參加投標,美致藍印刷公司表示了極大的為難,經(jīng)于副總經(jīng)理的一再勸導,終于答應(yīng)愿意幫助找一家競爭對手投標。

公司成立招標小組,五家供應(yīng)商都如期遞交了投標書,并按要求送來了樣品,有兩家價格比較低,但樣品的質(zhì)量太差,而另外兩家的價格很高,分別高出36%47%,顯然,他們離公司的期望值相距甚遠,不可能被考慮。

于副總經(jīng)理再次把美致藍印刷公司找來進行談判,在強大的壓力下,美致藍印刷公司又將價格下調(diào)了1%。最終招標小組仍然選擇了美致藍印刷公司。

 

討論:

1.              在上述案例的描述中彩云公司的采購流程有什么問題?

2.              于副總經(jīng)理如何才能更有效地審核訂單?

3.              彩云公司和于副總經(jīng)理所做的一些決策中有問題嗎?

4.              美致藍印刷公司的報價單中能看出什么問題嗎?

5.              請您拿出更有效的方案。

6.              什么環(huán)境下用招標采購?如何使招標采購更加有效?

 

點評:

于副總經(jīng)理確實成為了采購員李浩明的一支簽字筆,于副總經(jīng)理控制不了價格,數(shù)量也是從ERP里運算得出的結(jié)果,這個采購控制點的設(shè)置就存在著問題。公司的管理層更要關(guān)注的是采購戰(zhàn)略,采購流程,及預算的控制。公司應(yīng)該研究如何考慮如何制定采購的目標及考核指標。

即使彩云公司產(chǎn)品檔次高,利潤也比較好,相比較于質(zhì)量和交期,價格要素并沒有過大的壓力,但對于價格沒有控制也是不可取的。

五年來都用一家供應(yīng)商不是不可以,但要考慮一下價格要素,是否彩云公司的量不足以選取第二家供應(yīng)商?是否是公司希望、并有具體的措施發(fā)展單一供應(yīng)商作為長期合作伙伴?是否五年來有對供應(yīng)商的價格降低有計劃,有落實,有見效?

于副總經(jīng)理單憑“有人悄悄告訴”這種非正式的小道消息來判斷、并決定招標,似乎理由不足,也說明彩云公司沒有一個正式的渠道反映采購的道德問題。這只能擾亂采購的流程,給公司帶來損失,也動搖的采購人員的信心。

用招標來防止采購流程中腐敗的發(fā)生,是許多企業(yè)常用的武器,但效果并不理想。應(yīng)當記住的是:招標不能防止采購活動中腐敗的發(fā)生,在招標過程中必須采取措施防止腐敗的滋生。千萬不要將因果倒置了,于副總經(jīng)理應(yīng)該審核采購及供應(yīng)商管理的流程,而不是立刻做出招標的決策。

可以看出整個招標的過程是混亂的,于副總經(jīng)理有將招標直接交給了采購員,而不是組成招標小組,采購員又主持招標,又寫標書,還選定供應(yīng)商,于副總經(jīng)理還再親自找供應(yīng)商,請供應(yīng)商找其競爭對手來參與招標,等等,都能看得出來,彩云公司沒有一個規(guī)范的招標流程,招標后才發(fā)現(xiàn)那兩家供應(yīng)商的產(chǎn)品不能滿足公司的要求,開標之后不滿意又重新談判,這些都違背了招標的基本原則。

坐在辦公室,單單從美致藍印刷一家公司的報價單中能看出什么問題是不現(xiàn)實的,有比較才有鑒別。貨比三家,也是為了有一個參照物?;蛘卟少弻?yīng)商的現(xiàn)場非常熟悉,也可以找到報價單中的問題。但從報價單中可以發(fā)現(xiàn),紙張和顏料占主要成分,這是可以找到報價,并可以進一步專研的。還有制造費用和人工成本,經(jīng)過這許多年了,可以找到學習曲線,不斷地降低。而制造費用中的廠房設(shè)備折舊又是如何計算的,都可以再詳細深究,從中找出可以節(jié)省的可能項目。

招標用于這個情形是否合適值得討論,第一條就是這個采購量是否能引起供應(yīng)商的興趣值得懷疑,我們在決定招標時往往會思考這個量對我們來說是否足夠大了,但更要看供應(yīng)商是怎么看待這個量的。提高招標的成功可能性,必須有足夠的供應(yīng)商。還有這是一個持續(xù)性的采購,每年招標,每年換供應(yīng)商,是否會影響產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性?如果不采用招標,換一種方式,多家采購,造成競爭,是否也是一種更好的選擇?

在這個短短的案例中如果仔細去搜索,還能發(fā)現(xiàn)許多問題,不一一累贅敘述。彩云公司管理層應(yīng)該做的是采購流程的改善,加強供應(yīng)商的管理,制定考核目標。而不是于副總經(jīng)理親自下廚操刀。

 

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