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王為人:鋼化玻璃
2016-01-20 12995

鋼化玻璃

一家單件、小批量生產(chǎn)小型制造廠,正在為客戶生產(chǎn)一臺設(shè)備,其中一塊玻璃要安裝,交給供應(yīng)商生產(chǎn),結(jié)果供應(yīng)商未按圖紙要求生產(chǎn),因為形狀有些復(fù)雜,來料檢驗時沒有每個尺寸都測量,只量了長寬高、外觀及毛刺,但安裝時發(fā)現(xiàn)倒角不夠,安不上。

生產(chǎn)部長找到質(zhì)量工程師,質(zhì)量工程師經(jīng)過尺寸核查,確實是尺寸超差。質(zhì)量工程師問技術(shù)部長,技術(shù)部長說,去買個劃玻璃的刀自己割。質(zhì)量部長聽命,要求采購去買。次日,劃玻璃的刀買來,裝配人員跑來說,是鋼化玻璃,刀無法劃。于是質(zhì)量部長問技術(shù)部長,技術(shù)部長大驚,圖紙是普通玻璃呀,怎么會變成鋼化玻璃呢?

訂購趕不上交貨期了,大家開會,最后達成一致意見:市場上賣玻璃的很多,馬上出去劃一塊。質(zhì)量部長傳話,下午采購和技術(shù)人員一起出去劃玻璃。此機器有潔凈度要求,所以臨時再將劃回來的玻璃做一道清潔的工藝。

無論如何,客戶的交貨期是保證了,也沒有出什么大事,但質(zhì)量部長總覺得事情的發(fā)展很讓人不舒服,到底是哪里不對呢。還有,公司一直都不斷上演這樣的事情,太費解了。

還有人說風(fēng)涼話:供應(yīng)商供貨有問題,一般是由供應(yīng)商管理來調(diào)查并找出根本原因和給出合理的建議及解決方法,也就是誰該為來料質(zhì)量負責(zé)并承擔(dān),你們卻是連來的是普通玻璃還是鋼化玻璃,都搞不清楚,而且拿著現(xiàn)象就上報。其中技術(shù)部還要查圖紙,那么采購呢?采購下單是怎么下的。不可能你下單普通玻璃,人家就給你弄貴的鋼化玻璃,難道供應(yīng)商腦子進水了。所以依據(jù)這樣的現(xiàn)象你們作的一系列的處理措施是正常的,買的劃刀劃不開鋼化玻璃,也是正常的,因為你們根本就不知道這是什么玻璃。劃了才知道是鋼化玻璃,其實在出問題后,上報問題情況前的報告里就該有涉及,就不會出現(xiàn)這樣讓人哭笑不得的事了。

在公司管理例會上,大家提出了一些質(zhì)疑及質(zhì)量經(jīng)理的解釋:

1. 是體系不完善造成的:涉及的新產(chǎn)品開發(fā),采購,產(chǎn)品實現(xiàn),文件控制,職責(zé)權(quán)限,過程監(jiān)視和測量等條款

回答:單件小批量,客戶要的急,公司不可能建立這樣完整的體系,即使建立,沒有相應(yīng)的人力物力支撐,也無法完全遵守。

2. 來料檢驗要加強

回答:不可能將所有指標都測量,再說技術(shù)部也沒有給出來料檢驗的項目。

3. 供應(yīng)商溝通,要求供應(yīng)商退貨

回答:交貨期來不及。

4. 質(zhì)量工程師應(yīng)該懂技術(shù)和工藝

回答:玻璃并不是設(shè)備的主機,所以質(zhì)量工程師不懂也可理解,再說普通玻璃和鋼化玻璃肉眼無法鑒別的。

5. 供應(yīng)商用錯料,

回答:供應(yīng)商正在批量加工鋼化玻璃,順便給我們加做了一塊,鋼化玻璃還更好些。

6. 明確定義相關(guān)流程,規(guī)范作業(yè)要求;誰的責(zé)任誰負責(zé)。

回答:小企業(yè),訂單在不斷變化,流程如何跟上呢?公司里誰都比質(zhì)量經(jīng)理的聲音大

7. 給質(zhì)量經(jīng)理重新定義職責(zé)和權(quán)限。

回答:公司里誰都比質(zhì)量經(jīng)理的聲音大。


討論:

企業(yè)存在的問題及是否能有一個解決方案?

 

點評:

在這個案例中,有爭議的討論是類似這種單件小批量的生產(chǎn)模式是否也需要像大公司那樣,做出各盡其責(zé)的完備的標準化生產(chǎn)作業(yè)流程?大多數(shù)意見是肯定的。即使持否定意見的觀點也都贊同,應(yīng)該做出最簡單的不合格品的處理流程,再有,在這個案例中有一些原則性的問題需要解決:

不能把所有的問題都歸結(jié)到來料檢驗。這是許多人的固有思維,物料一有問題,馬上就歸咎于來料檢驗不好。應(yīng)該清楚地知道,來料檢驗不可能將所有的項目,特別是隱含的問題揭露出來,根本的問題是在前端的設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié),質(zhì)量不是檢驗出來的。

供應(yīng)商的材料變更必須通知客戶。這是在供應(yīng)商管理中的一個關(guān)鍵點,許多問題都發(fā)生于變更管理沒有控制上。供應(yīng)商任何的變更,包括材料、工藝、設(shè)備、地點的改變都要取得客戶的認可。在這個案例中,對于規(guī)格書上的材料變化,應(yīng)該和客戶溝通,取得一致意見后,才能實施,幸好不是關(guān)鍵材料及關(guān)鍵指標,也幸好在安裝時及時發(fā)現(xiàn),如果在最終客戶那里出現(xiàn)問題,損失和客戶體驗產(chǎn)生的不良后果會更加嚴重。

采購部門不應(yīng)該是去自己想辦法修理,而是應(yīng)該首先聯(lián)系供應(yīng)商,因為供應(yīng)商是專業(yè)生產(chǎn)商,拿出的方案更具有參考意義,即使重新發(fā)貨來不及,也可要求供應(yīng)商給出應(yīng)急方案,不會出現(xiàn)拿玻璃刀裁鋼化玻璃的囧態(tài)。

質(zhì)量部門的作用不夠明確,質(zhì)量的權(quán)威在公司中沒有樹立起來。質(zhì)量部應(yīng)該拿出解決方案,如果不能,則要求、或者協(xié)助制定改善措施。

公司里,質(zhì)量部的聲音的強與弱,由多個因素所造成,一是質(zhì)量部門自身的建設(shè),在技術(shù)上過硬,在質(zhì)量管理水平上有一定高度,流程管理上有方法,有工具;二是質(zhì)量部門人員作風(fēng),是否堅持原則,是否敢于擔(dān)當,第三條,也是最重要的一條,就是領(lǐng)導(dǎo)作用,公司高層管理者對質(zhì)量的重視,參與和授權(quán),這不僅僅是高層管理者的一個口號,而是最高管理者對質(zhì)量的承諾,及對質(zhì)量工作的參與。

在公司里建立標準化的流程是非常有必要的,例如,在2006年及2012年兩次獲得波多里奇國家質(zhì)量獎小企業(yè)類的MESA產(chǎn)品公司是一個只有139名員工,年收入為5500萬美元的小私營企業(yè)。MESA產(chǎn)品公司設(shè)計、制造和安裝地下、水下結(jié)構(gòu)(例如管道和油箱,油槽,水箱,水槽等)控制金屬表面腐蝕的陰極保護系統(tǒng),通過建立行動計劃的負責(zé)人制度和時間表,MESA產(chǎn)品公司的高層管理者創(chuàng)建一個將日常行動直接聚焦于戰(zhàn)略規(guī)劃的流程,通過管理評審和回顧,重點優(yōu)先加強短期關(guān)鍵點,通過加薪和其它激勵措施,表彰杰出的績效表現(xiàn)。

通過培育一個支持公司的愿景和戰(zhàn)略目標環(huán)境,MESA產(chǎn)品公司的高層管理者將公司建立成為一個可持續(xù)的組織,具體表現(xiàn)于《業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃》,《繼任計劃》等,重點加強整體員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。

MESA產(chǎn)品公司的《戰(zhàn)略規(guī)劃過程》將跨組織的關(guān)鍵活動進行集成和優(yōu)化,外部、競爭對手、客戶、員工、工作系統(tǒng)/工作過程、供應(yīng)商/合作伙伴信息作為SWOT分析(優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅)的輸入,公司的戰(zhàn)略目標包括通過識別和捕捉利用機會,以獲得增長。

以上可以看到小企業(yè)也可以有大作為,而流程建設(shè)必不可缺,上至戰(zhàn)略規(guī)劃流程,下至工作過程,企業(yè)要做好流程的規(guī)劃及實施工作。

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