調(diào)包記

事件的主角是LX公司，一家電腦生產(chǎn)商，他們的顯示器來(lái)自于一家代工廠——FLS。某一天，采購(gòu)得到了來(lái)料檢驗(yàn)的報(bào)告，說(shuō)顯示器出了問(wèn)題。采購(gòu)員立刻到庫(kù)房，發(fā)現(xiàn)這批顯示器上的Logo（標(biāo)識(shí)）不是LX，而是另一家電腦公司DL。采購(gòu)員馬上致電其代工廠FLS的質(zhì)量工程師，責(zé)成他們立刻解決問(wèn)題。FLS也是一家世界級(jí)的大公司，其質(zhì)量工程師響應(yīng)非?？?，他開(kāi)始認(rèn)為發(fā)錯(cuò)貨了，說(shuō)立刻補(bǔ)上。到了庫(kù)房，他們找不到要發(fā)給LX公司的顯示器。質(zhì)量工程師的頭腦反應(yīng)特別快，他馬上就得出結(jié)論：LX的貨發(fā)給DL了。他馬上給DL打電話，DL從來(lái)不做來(lái)料檢驗(yàn)。蒙慥慥地打開(kāi)包裝，驚訝地發(fā)現(xiàn)，顯示器標(biāo)著HB的Logo。FLS的質(zhì)量工程師接到反饋，哭笑不得。再打電話給HB公司的采購(gòu)，HB公司也不做來(lái)料檢驗(yàn)。在他們的庫(kù)房里終于找到了原來(lái)要發(fā)給LX的顯示器。

可是FLS的倉(cāng)庫(kù)里顯示器已經(jīng)不夠了，哪家的問(wèn)題也解決不了。這下可砸開(kāi)了鍋，三家公司都表示自己的貨是急活，不能等。FLS的質(zhì)量工程師聰明的不得了，將HB，LX，DL三家綁在一起，開(kāi)了一個(gè)電話會(huì)議，最后達(dá)成一致：HB的顯示器發(fā)給LX的客戶，LX的顯示器發(fā)給DL的客戶，DL的顯示器發(fā)給HB的客戶。FLS再協(xié)調(diào)不足部分。

事情過(guò)去了，LX的質(zhì)量部到FLS公司做了一次額外的現(xiàn)場(chǎng)審核，其實(shí)過(guò)去的各次審核中也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有太多的問(wèn)題。各個(gè)流程井井有序，質(zhì)量控制也做的非常漂亮。這一次LX的供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師在生產(chǎn)線流程中也沒(méi)有找到什么問(wèn)題。他靜下心來(lái)，坐在那里仔細(xì)地梳理了一下自己的思路，想到，過(guò)去僅僅是重點(diǎn)放在生產(chǎn)線上，不太重視出貨環(huán)節(jié)。他決定專門針對(duì)出貨檢驗(yàn)再做深入檢查。他來(lái)到庫(kù)房，詢問(wèn)出貨檢驗(yàn)的流程。倉(cāng)庫(kù)保管員應(yīng)聲到，他們負(fù)責(zé)出貨檢驗(yàn)。LX的供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師問(wèn)他們?nèi)绾尾僮?，出貨檢驗(yàn)很簡(jiǎn)單呀，根據(jù)銷售訂單，核對(duì)發(fā)給客戶產(chǎn)品的產(chǎn)品號(hào)、數(shù)量。沒(méi)有問(wèn)題就發(fā)貨了。倉(cāng)庫(kù)保管員反過(guò)來(lái)詢問(wèn)LX的供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師，我們應(yīng)該怎么改呢？自從上次發(fā)錯(cuò)了貨，他們受到了批評(píng)，被扣了獎(jiǎng)金，還寫(xiě)了好幾次檢查，上面說(shuō)不夠深刻，糾正措施不到位。正好客戶來(lái)人了，問(wèn)問(wèn)他們?cè)趺醋觯?span style="font-family:Times New Roman;">LX工程師說(shuō)：“那么你們認(rèn)真檢查了嘛？”倉(cāng)庫(kù)保管員回答：“當(dāng)然認(rèn)真檢查了?！薄安贿^(guò)...”，“不過(guò)什么？”LX工程師追問(wèn)到，“產(chǎn)品號(hào)都是數(shù)字組成的，客戶我們也不知道是誰(shuí)。你們幾個(gè)公司的產(chǎn)品號(hào)前面幾個(gè)數(shù)完全一樣，就最后一個(gè)字母不一樣，難免不出差錯(cuò)的。人無(wú)完人呀?！?，旁邊另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管員插嘴說(shuō)道“就是嘛，還不說(shuō)我們倉(cāng)庫(kù)保管員就拿這么一點(diǎn)點(diǎn)錢，你問(wèn)問(wèn)看，公司哪個(gè)崗位不比我們拿錢多？那這么點(diǎn)錢，做這么重要的工作，要不然，工程師先生，你和我們老板說(shuō)說(shuō)，加點(diǎn)工資，我們有了積極性，工作也就做好了，差錯(cuò)少了，公司賺了，你們客戶也滿意了，一舉好幾得?！边@位工程師真是遇到一位口齒伶俐的對(duì)手，不知道如何作答才好。好在產(chǎn)品入庫(kù)了，幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管員都忙著干活，LX工程師才被解放出來(lái)?？粗a(chǎn)品很熟悉，上前仔細(xì)一看，就是LX的顯示器，忙問(wèn)道，“我們的問(wèn)題還沒(méi)有解決，怎么就發(fā)貨了？”倉(cāng)庫(kù)保管員對(duì)了一下標(biāo)簽，說(shuō)：“這不是你們的顯示器，是DL的，他們發(fā)貨急?！边@位伶俐的倉(cāng)庫(kù)保管員馬上發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：“你看看，你看看，你連自己的產(chǎn)品都會(huì)搞錯(cuò)，還賴我們不負(fù)責(zé)任，是不是有些過(guò)分？”再次把LX工程師推到尷尬的境地。LX工程師真想趕緊離開(kāi)。

不久，FLS的顯示器生產(chǎn)線被整體出售給一家臺(tái)資企業(yè)，不過(guò)問(wèn)題還是沒(méi)有解決。LX工程師一次又一次到現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，就是不見(jiàn)效，LX工程師實(shí)在沒(méi)有招數(shù)了。這次他來(lái)到總經(jīng)理辦公室，對(duì)著總經(jīng)理說(shuō)，實(shí)在不能再這么折磨下去了，總經(jīng)理坐在哪里沉思了一會(huì)兒，起身說(shuō)道，我們一起到庫(kù)房現(xiàn)場(chǎng)去吧。來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，總經(jīng)理把5個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管員都招來(lái)，沉下臉：“你們哪幾個(gè)表現(xiàn)最差？”大家都不說(shuō)話，總經(jīng)理轉(zhuǎn)向組長(zhǎng)：“你叫最差的兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管員到人事部辦手續(xù)回家吧，他們兩個(gè)人的工資你們分了?！笨偨?jīng)理再轉(zhuǎn)向LX工程師，說(shuō)：“這樣可以了吧？”LX工程師一臉窘態(tài)。

不過(guò)自此以后，顯示器再也沒(méi)有出過(guò)問(wèn)題。

討論：

1.倉(cāng)庫(kù)保管員要對(duì)出貨檢驗(yàn)負(fù)責(zé)嗎？是，如何做？不是，誰(shuí)來(lái)做，這么做？。

2.幫助FLS公司提出一個(gè)改進(jìn)方案

3.倉(cāng)庫(kù)保管員工資對(duì)出貨檢驗(yàn)質(zhì)量有影響嗎？最后的解決方案您贊成嗎？那么您的方案呢？

點(diǎn)評(píng)：

我們給四家公司都用字母來(lái)表示，大家讀案例都一些二丈和尚摸不著頭腦。搞不清楚哪家對(duì)哪家公司，何況倉(cāng)庫(kù)保管員呢，自己公司員工對(duì)自己公司的Logo是極其敏銳的，但對(duì)別人的標(biāo)識(shí)就不記得那么清楚，況且，每天要處理這么多的發(fā)貨單。要想倉(cāng)庫(kù)保管員完全不出錯(cuò)，難度是挺大的。

很多公司是倉(cāng)庫(kù)保管員負(fù)責(zé)出貨檢驗(yàn)工作的，出貨檢驗(yàn)主要就是核對(duì)數(shù)量和產(chǎn)品是否與發(fā)貨單一致，還有產(chǎn)品外包裝是否破損或污漬，產(chǎn)品是否完整，再看看產(chǎn)品是否在保質(zhì)期內(nèi)等簡(jiǎn)單的操作。

雖然這些操作簡(jiǎn)單，他們也關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶的滿意，據(jù)統(tǒng)計(jì)，來(lái)料不合格中，有93%以上是和這些檢驗(yàn)有關(guān)的：外包裝盒破損，破碎，少發(fā)貨，錯(cuò)發(fā)貨。因而出貨檢驗(yàn)的操作簡(jiǎn)單不可忽視，為了重視，有些企業(yè)是由質(zhì)量檢驗(yàn)員來(lái)執(zhí)行的。

我們不必討論哪種方法更好，只是希望我們的供應(yīng)商能有效，認(rèn)真地執(zhí)行這些這些操作簡(jiǎn)單的出貨檢驗(yàn)。

在供應(yīng)商審核時(shí)，也要顧及到簡(jiǎn)單的操作是否遵守流程，是否有效可控。我們能看到有些采購(gòu)在供應(yīng)商審核中，出貨檢驗(yàn)是一帶而過(guò)的。采購(gòu)的認(rèn)真審核會(huì)引起供應(yīng)商的足夠關(guān)注。

針對(duì)這個(gè)案例，若要使三家公司的產(chǎn)品不被混淆，僅僅憑認(rèn)真的檢驗(yàn)員在出貨檢驗(yàn)是以肉眼，靠字母，數(shù)字分辨，可靠性是難以保證的。在這里，防錯(cuò)防呆、IE工程是一個(gè)有效的解決方法。試想，如果在出貨是使用條形碼機(jī)器掃描，出錯(cuò)的幾率會(huì)下降多少？現(xiàn)在，還有些產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始使用RFID（無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)）了，利用芯片非接觸，在移動(dòng)中直接讀出數(shù)據(jù)，杜絕人為錯(cuò)誤。

如果小企業(yè)還沒(méi)有安裝條形碼或RFID，則可以考慮用外形顏色的醒目的方法區(qū)分不同的但類似的產(chǎn)品?；蛘咴趥}(cāng)庫(kù)中分區(qū)擺放這些重點(diǎn)大客戶的產(chǎn)品。防錯(cuò)防呆的根本原則是減少人為判斷的錯(cuò)誤，用通俗的話解釋：“您想犯錯(cuò)誤都不給您機(jī)會(huì)”。

在企業(yè)特別是生產(chǎn)線推行質(zhì)量改進(jìn)時(shí)要遵守的一個(gè)原則是，出了質(zhì)量事故，不要立刻將罪過(guò)推卸到操作者身上，懲罰他們，要他們不能出錯(cuò)，從他們身上找原因，找糾正措施。而是首先要流程上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找漏洞。使操作者在工作中不會(huì)犯錯(cuò)誤。

至于案例最后管理者所采取的措施并不是在所有的企業(yè)，特別人事制度，薪酬體系完備的大企業(yè)不可能操作實(shí)施的，將離職的兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管員兩個(gè)人的工資分給其他人是行不通的，這打亂了整個(gè)公司的薪酬體系。懲罰和激勵(lì)的措施不僅僅是薪水。從馬斯洛五個(gè)層次的需求理論，員工不僅僅需要金錢上、物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，還需要更高層次的精神追求，尋求歸屬感，追求被尊敬、被尊重的需求、追求自我實(shí)現(xiàn)需求。企業(yè)也只有在滿足員工高層次需求實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的大目標(biāo)。