超越期望

據(jù)說(shuō)在哪家公司的掛著一條標(biāo)語(yǔ)：

第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條：如果顧客錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。

顧客是上帝，這是制造“永久顧客”的不二法則。供應(yīng)商一直被教育要滿足客戶的需求，讓客戶滿意，超越客戶的期望。供應(yīng)商們有做的不好的，有做好的，還有的特別好。

超越公司給好幾個(gè)世界級(jí)大客戶供貨，正因?yàn)樗麄兪鞘澜缂?jí)的大公司，所以在供應(yīng)商管理上也很下功夫，為了提高供應(yīng)商的水平，常常派工程師和管理人員、質(zhì)量工程師、工藝工程師到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)，幫助供應(yīng)商進(jìn)行各種各樣的改善活動(dòng)，而超越公司的原則是，只有客戶提出的要求，都要無(wú)條件滿足。不但要達(dá)到客戶的需求，還有超越客戶的要求，這樣才能對(duì)得起公司的名稱《超越公司》。

例如，客戶要求加工一個(gè)零件，需要買一臺(tái)600萬(wàn)元的設(shè)備，超越老板說(shuō)，我們買更高檔的設(shè)備，花800萬(wàn)元買了一臺(tái)設(shè)備，著實(shí)讓客戶高興了一番。客戶對(duì)零件的精度誤差為±50μm，超越公司的老板說(shuō)，我們要把精度提升到±20μm，這位老板還聲稱我們要以“過(guò)質(zhì)量”的態(tài)度來(lái)超越客戶的需求，這樣才能不斷地提升質(zhì)量，也能向客戶表達(dá)我們公司對(duì)于提升質(zhì)量的強(qiáng)烈意愿。

除了上述一些要求外，超越公司還接到了客戶的其它一些要求，例如：一個(gè)客戶的質(zhì)量工程師要求超越公司必須設(shè)立獨(dú)立的質(zhì)量部，把過(guò)去原屬于制造部下的質(zhì)量部分離出來(lái)，質(zhì)量經(jīng)理的級(jí)別必須比制造部經(jīng)理高半級(jí)以上，理由是質(zhì)量在產(chǎn)品中的地位和權(quán)威才能得以保障。

還有一位客戶要求超越公司的生產(chǎn)線進(jìn)行改造，要求符合移動(dòng)最少的原則：生產(chǎn)線的進(jìn)口要靠近原料庫(kù)，而產(chǎn)品的出口靠近成品庫(kù)，并更利于工廠的運(yùn)輸方式。

另一位客戶認(rèn)為，超越公司的質(zhì)量經(jīng)理太軟弱，解決不了問(wèn)題，建議公司換一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理。不過(guò)事實(shí)也確實(shí)如此，客戶開出產(chǎn)品的不合格改正報(bào)告給超越公司的質(zhì)量部，質(zhì)量經(jīng)理拿著報(bào)告找制造經(jīng)理，但制造經(jīng)理根本不理會(huì)，常常說(shuō)，質(zhì)量的事情是質(zhì)量部的工作范圍呀，質(zhì)量經(jīng)理不做質(zhì)量的事情，不務(wù)正業(yè)呀！把質(zhì)量經(jīng)理頂回去。質(zhì)量經(jīng)理只能自己坐在辦公室給客戶回復(fù)不合格報(bào)告，當(dāng)然客戶不滿意，問(wèn)題是這位質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)在公司勤勤懇懇工作了十幾年了。

另外一個(gè)客戶的工藝工程師要求超越要為生產(chǎn)線配備IE（工業(yè)）工程師，如此可以制定生產(chǎn)線的SOP標(biāo)準(zhǔn)工藝及不斷地工藝改進(jìn)、還有生產(chǎn)線的防錯(cuò)防呆，以不斷提升質(zhì)量。

有一個(gè)客戶則要求超越公司對(duì)其產(chǎn)品實(shí)施項(xiàng)目管理的方式，成立不同的項(xiàng)目管理小組，以對(duì)接客戶的項(xiàng)目管理小組，還有客戶要求超越公司每年必須完成規(guī)定數(shù)量的QC（質(zhì)量管理）小組……

為了滿足客戶的各種要求，超越公司算是竭盡全力，也投入對(duì)他們來(lái)說(shuō)是巨大的人力和物力資源，客戶當(dāng)然也非常滿意，但最終的結(jié)果，不是超越公司的快速成長(zhǎng)，而是資不抵債破產(chǎn)倒閉。破產(chǎn)后超越老板最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)大公司的秘密，來(lái)給他下指令的管理人員、質(zhì)量工程師、工藝工程師并不了解自己公司未來(lái)產(chǎn)品的需求是多少，需求是屬于計(jì)劃部門的。他們只是根據(jù)自己工作的角度來(lái)要求，而不會(huì)也不需要做供應(yīng)商的投資分析。還有雖然意見是以公司名義提出來(lái)的，但主意是他們自己的個(gè)人決策。這位老板說(shuō)：這條標(biāo)語(yǔ)被供應(yīng)商管理者演繹為：

第一條：我永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條：如果我錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。

有位采購(gòu)說(shuō)，我說(shuō)什么他都聽??？這個(gè)老板有點(diǎn)“二”。

討論：

1.         作為供應(yīng)商管理者應(yīng)該如何幫助超越公司的提升？從組織戰(zhàn)略規(guī)劃的角度分析如何管理客戶需求，如何管理供應(yīng)商？

2.         如何保障供應(yīng)商管理者提出的要求代表了公司的訴求，而不是個(gè)人觀點(diǎn)？

3.         如何形成一個(gè)內(nèi)部溝通機(jī)制向供應(yīng)商發(fā)出統(tǒng)一的指令？

4.         如何保障供應(yīng)商的投資能夠按照客戶未來(lái)的需求收回？

5.         上述客戶的要求哪些是合理的，哪些是不合理的，為什么？

6.         超越公司的“過(guò)質(zhì)量”觀點(diǎn)是否正確，為什么？

點(diǎn)評(píng)：

超越公司的最大問(wèn)題在于沒有明確自己的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是在堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上不堅(jiān)定。顧客永遠(yuǎn)是上帝，是讓顧客體驗(yàn)到“上帝”感受，而不是惟命是從。企業(yè)的流程、計(jì)劃、質(zhì)量改善，都是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因而對(duì)于客戶要求應(yīng)該做具體的分析，在ISO9000里也有一個(gè)要素，稱為“合同評(píng)審”，具體到這個(gè)訂單，企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)保證能力；是否有足夠的質(zhì)量保證能力；采購(gòu)原材料的成本及交期的保障能力；設(shè)備、生產(chǎn)保證能力；及資金保證能力和財(cái)務(wù)結(jié)算；價(jià)格是否能滿足要求即是否有足夠的利潤(rùn)水平等。

在這個(gè)案例中，我們主要是討論供應(yīng)商管理問(wèn)題。

“顧客是上帝”，“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，采購(gòu)千萬(wàn)不要將自己真的當(dāng)成上帝，采購(gòu)方和供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是合作伙伴關(guān)系，而不是上下級(jí)關(guān)系。

在供應(yīng)商管理中，采購(gòu)應(yīng)當(dāng)審核供應(yīng)商的戰(zhàn)略是什么？其戰(zhàn)略是否與采購(gòu)方的戰(zhàn)略相符合，采購(gòu)在供應(yīng)商審核及供應(yīng)商拜訪時(shí)，應(yīng)與其高層管理者討論雙方的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而制定出達(dá)成目標(biāo)和具體的實(shí)施計(jì)劃，而不是東一榔頭西一棒子的，至此最多也只能是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳不得要領(lǐng)。

采購(gòu)向供應(yīng)商發(fā)出一系列要求和指令，許多供應(yīng)商不得不服從，但最終導(dǎo)致供應(yīng)商倒閉的例子并非個(gè)案，例如供應(yīng)商管理者或供應(yīng)商質(zhì)量工程師向供應(yīng)商提出擴(kuò)大產(chǎn)能、增添設(shè)備的要求，但后續(xù)卻沒有訂單上來(lái)，導(dǎo)致供應(yīng)商的倒閉，為此引起訴訟的案件也時(shí)有發(fā)生。

為了保障供應(yīng)商管理者提出的要求是代表著采購(gòu)方企業(yè)的訴求而不是采購(gòu)人員個(gè)人的觀點(diǎn)，應(yīng)該遵守下列原則：

第一采購(gòu)方要有一個(gè)統(tǒng)一窗口對(duì)應(yīng)供應(yīng)商，不能公司什么人都能到供應(yīng)商那里提出要求，也就是說(shuō)要有專人專管，每一個(gè)供應(yīng)商都有人負(fù)責(zé)。

第二，采購(gòu)方所有發(fā)給供應(yīng)商的指令都要以書面的文件化形式。要通知供應(yīng)商，采購(gòu)方的口頭指令不能接受，在企業(yè)內(nèi)部，書面指令要存入該供應(yīng)商的管理檔案，使得發(fā)出的指令可以落實(shí)、跟蹤，并保障執(zhí)行效果，在后續(xù)供應(yīng)商評(píng)審中也可以做為日常管理、評(píng)分及績(jī)效表現(xiàn)的重要依據(jù)。

第三，不建議在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核，或訪問(wèn)中立刻給出建議，特別是涉及到生產(chǎn)線改造、工藝改變、人員增加及調(diào)動(dòng)、設(shè)備投入等需要資金投入的建議，在過(guò)往的實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，有許多采購(gòu)方建議往往是根據(jù)訪問(wèn)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷得出的。有這樣的例子，供應(yīng)商管理人員要求供應(yīng)商更換一臺(tái)設(shè)備，是因?yàn)樗^(guò)去用過(guò)，知道那臺(tái)設(shè)備能實(shí)現(xiàn)其功能，但他并不知道還有許多類似的設(shè)備都能達(dá)到同樣的要求，而且價(jià)格更便宜，性能更好，生產(chǎn)年代更近，供應(yīng)商只能按照他的要求做，這類例子時(shí)有發(fā)生。對(duì)于投資性的項(xiàng)目、改造的建議，需要回來(lái)反復(fù)認(rèn)證選擇方案，必要時(shí)，最好能引入供應(yīng)商的共同參與。

第四，投資性的建議，要與供應(yīng)商一起做盈虧平衡點(diǎn)分析，將投入F，可變成本C，采購(gòu)價(jià)格P及未來(lái)預(yù)計(jì)的數(shù)量Q，通過(guò)公式

F+CQ>PQ 

進(jìn)行計(jì)算，以保障收入F+CQ要大于投入PQ，并能使供應(yīng)商產(chǎn)生一定的利潤(rùn)，必要時(shí)，長(zhǎng)期投入還要加入資金的時(shí)間成本的因素進(jìn)行核算。決不贊同某些采購(gòu)的觀點(diǎn)：“你不投入，我肯定不給你做，你投入了，我也不一定交給你做”，這是不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，在此并不提倡。對(duì)采購(gòu)方未來(lái)的市場(chǎng)需求、波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)要做一個(gè)分析，并與供應(yīng)商分享信息，共同應(yīng)對(duì)未來(lái)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。

對(duì)于案例中的提出的所有建議，都是合理的，都可以向供應(yīng)商提出，注意到一個(gè)企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)自于外部，而非源自內(nèi)部的變革。這種驅(qū)動(dòng)來(lái)自于市場(chǎng)的壓力，及來(lái)自于客戶的需求，最典型的案例莫過(guò)于日本豐田汽車對(duì)供應(yīng)商JIT的要求，U字形生產(chǎn)線的要求，甚至要求供應(yīng)商在自己主機(jī)產(chǎn)五公里范圍內(nèi)建廠。但采購(gòu)方作為主要的變革推動(dòng)者，應(yīng)該在發(fā)出指令之前問(wèn)自己：發(fā)出的指令是否正確？是否是時(shí)機(jī)?是否符合最終客戶的利益？是否是未來(lái)的戰(zhàn)略方向？自己的公司是否有足夠的訂單去支撐這一變革所需要的投入？

在這個(gè)案例中，要糾正的一個(gè)觀點(diǎn)是“過(guò)質(zhì)量”的概念，超越公司的做法不是“過(guò)質(zhì)量”而是質(zhì)量浪費(fèi)，它并不能產(chǎn)生更好的收益，也不能帶來(lái)客戶體驗(yàn)上的提升，反而倒是對(duì)自己戰(zhàn)略不自信的表現(xiàn)，質(zhì)量不僅表現(xiàn)在精度的提高，更重要的是在批量生產(chǎn)中，保持這個(gè)精度始終達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的一致性上。

“過(guò)質(zhì)量”的確切定義來(lái)自于質(zhì)量成本。質(zhì)量成本的概念是由菲根堡姆在20世紀(jì)50年代提出來(lái)的，指為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及因未達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足用戶和消費(fèi)者需要而產(chǎn)生的一切損失。質(zhì)量成本一般包括：為確保與要求一致而作的所有工作叫做控制成本，又包括預(yù)防成本、鑒定成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做損失成本，包括：、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。

質(zhì)量成本=預(yù)防成本+鑒定成本+內(nèi)部損失成本+外部損失成本

隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，預(yù)防鑒定成本隨著增加，而內(nèi)外部損失成本則減少。如果預(yù)防鑒定成本過(guò)少，將導(dǎo)致內(nèi)外部損失成本劇增，利潤(rùn)急劇下降。從理論上講，最佳質(zhì)量水平應(yīng)是內(nèi)外部損失成本曲線與預(yù)防鑒定成本曲線的交點(diǎn)：控制成本=損失成本，而當(dāng)控制成本<損失成本時(shí)，處于質(zhì)量投入不足，即“欠質(zhì)量”，而如果控制成本>損失成本，處于質(zhì)量投入太大，即“過(guò)質(zhì)量”，

如果超越公司沒有統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本，也就無(wú)從談起處于“欠質(zhì)量”，還是“過(guò)質(zhì)量”，這也是企業(yè)實(shí)施質(zhì)量成本的目的之一，采購(gòu)方要積極推動(dòng)供應(yīng)商開展質(zhì)量成本活動(dòng)。