技術(shù)不過硬

麗庭公司對價格的管理非常嚴格，這種嚴格不僅表現(xiàn)在對生產(chǎn)性物料控制上，管理層認為對非生產(chǎn)性采購要更加關(guān)注，因為非生產(chǎn)性采購占整個的支出40%以上。而且其價格可控的空間更大，希望采購所能發(fā)揮更強的作用。

但采購員在非生產(chǎn)性采購工作時也遇到了一些問題，主要是物品繁多，不可能對這么多商品的市場價格一一做深入了解，他們所采取的方法只能是貨比三家，但許多商品無法比價，例如，公司新辦公樓裝修后配備100多臺彩電，價格、性能、尺寸、品種太多，而且大家的意見特別雜，有的說要支持國貨，還有的說要高清，有的說要帶特種接口，還有的忠愛特定的品牌。最后還是總經(jīng)理拍板選什么價位，什么品牌，什么型號。這種事情并不少見，領(lǐng)導(dǎo)拍板后，采購員再向供應(yīng)商招標，招標完了認為價格不理想，再同供應(yīng)商談，采購員談了，上面還覺得供應(yīng)商有水份，再采購經(jīng)理談，最后總經(jīng)理出面再殺一刀，一槌定音。

而設(shè)備采購則遇到的則是不同問題，往往設(shè)備采購有延續(xù)性，特別是實驗室設(shè)備和測試儀器及計算機系統(tǒng)，第一次經(jīng)過招標或比價，選擇了一家供應(yīng)商的設(shè)備，當產(chǎn)能擴大或?qū)嶒炇覕U建等再次采購設(shè)備時，往往沒有別的選擇，只能是這家供應(yīng)商的設(shè)備，因為別的廠家的設(shè)備無法兼容，有時還要考慮接口、機箱、尺寸等因素，話說貨比三家，其實也就原廠家可選。

即使不存在上述情況，供應(yīng)商早已知道公司需要這種設(shè)備或儀器，開始就把功課做足了，當需求到達采購部門時，能滿足這張需求清單表上所列出有規(guī)格要求的，只能是某家供應(yīng)商了。領(lǐng)導(dǎo)要求采購參與到需求設(shè)計中，而采購員的技術(shù)水平顯而易見是望塵莫及的?！安少徳缙趨⑴c”是一句空話，而“供應(yīng)商早期參與”則顯然變了個味。

除去以上的特殊情況，還有的就是大宗的普通物品，雖說可以貨比三家，但選來選去入圍的供應(yīng)商也不是很多，久而久之，供應(yīng)商也都知道公司的套路，大家都熟悉了，看看哪幾家來報價，也就知道應(yīng)該是誰的菜了，一是無論怎么比，你還得買我家的，其他幾家或是不給報價，或是在忽弄事。采購員顯得很無奈，力不從心似的，而領(lǐng)導(dǎo)對采購的工作也顯得頗有微詞。

采購部門對于技術(shù)性強的采購項目顯得力不從心，更渴望在技術(shù)性弱的領(lǐng)域發(fā)揮一些作用，例如公司安排一些會議，會有許多機票需要購買，常理說越早買價格越低，但參加人數(shù)、客戶來源及名單都到前兩周才能確定，客戶來自不同的城市，采購員希望為公司爭取到好一些的價格，機票價格的波動比股票價格的波動還大，時高時低，就是拿不準，不買吧，怕漲了，買了吧，又怕降，無從下手，最終大家還都抱怨采購部門買的機票貴。更有使用部門的嚴厲經(jīng)理投訴：“連機票都賣不好，還能做什么？還是技術(shù)不過硬，要是讓他們?nèi)ゲ藞鲑I白菜，恐怕都買不到便宜的！”還有些員工在下面說風涼話：“采購給公司買的筆都比我給孩子買的筆要貴，還不如我去做呢，我做得一定比他們好。”

討論：

1.        公司的采購活動中存在哪些問題？

2.        如何改善公司現(xiàn)有的采購流程？

3.        如何為使用部門做好服務(wù)工作？

點評：

從這個案例看起，麗庭公司的采購方法過于簡單，通篇下來，“貨比三家”是采購使用的最主要的，恨不得是唯一的工具。這并不是個案，在許多的企業(yè)都有這樣的規(guī)定：超過（例）2000元的單次采購必須有三家以上的報價，超過（例）20萬的合同必須招標。采購工具是豐富多變的，怎么到了一些企業(yè)，過濾得只留下“貨比三家”了呢？貨比三家的條件是一般性的標準化產(chǎn)品，或者過程簡單的產(chǎn)品/服務(wù)；貨比三家完全滿足的條件比較苛刻，但操作相對簡單，不需要對成本有深入的了解，不需要對采購員的技能做太高的要求，因而被許多組織作為采購必備流程。

非生產(chǎn)性采購的特點是品種繁雜，規(guī)律性差，采購人員不可能面面俱到、對所有物品做全面了解。正是由于這種特性，需要采購人員采用更多的工具以適應(yīng)變化。

總的原則是將以“價格為導(dǎo)向”改變?yōu)橐粤鞒虨閷?dǎo)向。首先要做好物品的分類工作，不像生產(chǎn)性物料，可以按物料的價值分為ABC三種即可。而是在ABC分類的同時，根據(jù)使用特點和對象進行分類，除了先將一些低值易耗品分離出來，打包處理以外，對于臨時性采購和項目型采購，要分析物料類型，再分別制定采購策略，經(jīng)過管理層審核批準后在執(zhí)行實施。

例如對于案例中的彩電的采購，可以有許多方法可以做，如果有長期供應(yīng)商，完全可以利用長期供應(yīng)商，在對其績效進行考核，以決定下一年的采購份額。還一種常用的方法是，首先讓使用者定義好各種指標的權(quán)重，以此選擇出品牌及型號，這叫作“規(guī)格書”制定。有了明確的定義之后再進行招標，價低者中標，特別值得一提的是，在案例中，開標后再談判是不規(guī)范的操作，會引出許多的問題。招標要保障過程的公開、公平。再有規(guī)格書不清，需求含糊，也不容易取得招標的成功。所以，先澄清需求，做執(zhí)行招標流程，不要反過來做。

而對于有延續(xù)性的采購，例如，設(shè)備的后續(xù)接二連三的購買。若在開始就知道以后需要重復(fù)采購，就應(yīng)該在第一份合同中就將后續(xù)的要求在協(xié)議中固定下來。要求供應(yīng)商必須做到。如果無法事先有預(yù)見，則招標顯然不如談判，可以造成假象，這是一個與過去完全不同的項目，給供應(yīng)商引入假想的敵人，制造出競爭的局面，而不要讓供應(yīng)商比你還早知道：你離不開他。這是屬于談判技巧的掌握。

在技術(shù)性強的設(shè)備采購中，早期的引入技術(shù)部門的參與是一個重要的措施，有時采購的錯誤在于把自己和技術(shù)部門對立起來，應(yīng)該說大家都是為了企業(yè)的利益。讓技術(shù)人員的早期參與，及最終價格形成的績效考核也有技術(shù)部門的功勞，等等手段，讓技術(shù)部門成為主人、而不是旁觀者，采購沒有必要將自己打扮成為一個執(zhí)法者，而是需求方的服務(wù)者。

常常出現(xiàn)的情況是，選型比價格要重要，如果60萬買一臺設(shè)備，談判5%的力度已經(jīng)很大了，而另一種方案如果只有40萬也能達到使用者的要求，則結(jié)果可想而知。這時，貿(mào)易商所能起的作用不可忽視。

而對于機票這樣的采購，代理商和旅行社會給出更好的解決方案。用長期合同與多家競爭的結(jié)合來取得價格優(yōu)勢，都是可選的手段。還有需要這些代理商在改簽，延誤處理上為客戶們提供更好的服務(wù)，在這里服務(wù)顯得更加重要，盡量減少出差的員工在票務(wù)上的煩惱。

在非生產(chǎn)行采購工作中更需要有創(chuàng)造性的思維方式，但一切都不能跳出一些基本的原則，遵守采購流程，在制定采購策略時，需要得到管理層的批準。

最后要糾正一個觀點，去菜市場買青菜蘿卜和企業(yè)的采購絕不是一個概念，家里買菜是看到那種菜便宜，就買哪種，或者自己喜歡吃什么菜就買什么菜。采購不是哪家便宜就買哪家那么隨便，家庭采購和企業(yè)的采購根本就不能放在一起做比較。采購既要遵守企業(yè)的流程和規(guī)定，為股東服務(wù)，經(jīng)得起審計的檢驗，還要為生產(chǎn)和使用服務(wù)，為保障供應(yīng)為己任，讓使用者滿意。